众筹：互联网时代眼镜供应端的新玩法——江苏视无界集团经营管理模式初探

文、摄影/彭冬林/

众筹：互联网时代眼镜供应端的新玩法
——江苏视无界集团经营管理模式初探

文、摄影/彭冬林/

江苏视无界集团总经理胡济勇

近年来，进出口贸易总量下滑，企业的营收出现问题甚至倒闭，经济寒冬似乎已然到来。对于眼镜行业而言同样如此，企业生存与发展的环境在不断发生变化，竞争越发激烈，压力也与日俱增。互联网时代，信息的不对称逐渐消除，身处零售企业、品牌商和电商之间的眼镜批发商生存举步维艰。虽然经历了多年的发展，批发商拥有了一定的产品、品牌、服务和渠道，但总体来说仍然逃不出区域化的劣势，个体实力偏弱。

可以说，眼镜行业批发商们目前正处于一个尴尬的境地：大多没有自己的品牌，加之缺乏品牌运作能力，长期充当品牌的“养父”角色，自身缺乏安全感。加之对于产品品质难以把关，服务缺失，同时对渠道的控制力和资本的对接力较弱，批发商们原本得天独厚的渠道优势和客源优势正逐渐被品牌商、电商分化，如何重新发挥批发商的价值和功能，亦成为当下眼镜行业批发商群体关注的焦点。

正是在这样的背景之下，江苏视无界集团的“众筹”的经营管理模式迅速在行业内引起批发商群体的共鸣，短短一年时间通过“众筹”合作的方式，吸引了全国各地50多家镜片、镜架以及眼镜周边产品的批发商加入，一时间引起行业热议。相较于传统的经营管理模式，众筹模式如何最大限度地调动批发商的积极性和参与性？在经营管理过程中，有哪些创新的地方？众筹模式下，如何对资源整合、品牌整合以及产品线整合进行有机管理……带着这些问题，本刊采访了江苏视无界集团总经理胡济勇，对“众筹”这一经营管理模式有了更加深入的了解。

视无界：做一根穿珍珠的线

近几年，来自上游品牌商的强势压制以及下游零售商的不断向上延展，作为中间环节的批发商地位岌岌可危。而在未来的5年时间里，眼镜行业将面临更加激烈的市场竞争，新一轮的洗牌已经开始。

“实际上，经历过多年发展，批发商手中积累了一定的智慧资源、平台资源、管理资源、渠道资源、客户资源等，但由于区域分散、没有形成凝聚力，是散落在各处的珍珠，价值逐渐被埋没。”胡济勇在接受记者采访时说道，“视无界只是作为一根线，采取‘众筹模式’这一避短扬长的战略思维，将各个批发商串联起来，充分整合批发商各方资源，借助平台的创新优势，进行资源整合，共享优势、智慧供赢优势，把批发商的价值进行放大，不断开拓市场，打造最具价值的眼镜产业生态链平台。”

对于“珍珠”的选择，视无界有自己的准则。“采用众筹模式，目的是吸引更多的志同道合、有着共同经营理念的批发商加入，更是选择未来捆绑在同一个价值体系的伙伴，因此对于‘珍珠’的要求，不一定是大的、好的就要，而是选择最合适、最匹配的，串成一条‘珍珠项链’，形成利益共享体。”胡济勇表示，“未来团队合作才能共赢。批发商未来如果要做大做强，靠单打独斗将很难取胜，要么组建一个平台，要么融入一个平台才能战胜未来的竞争洪流。”在视无界全国的规划版图上，23个省份、上千家批发商，只选取其中的5%合作，整个市场基数将不容小觑。

事实上，通过积少成多、让小成本生产成为现实的众筹模式早已经不是什么新鲜的玩法。2015年两会代表提出“开展股权众筹融资试点”方案，股权众筹正式被国务院写入了政府工作报告，并受到前所未有的关注。对于眼镜行业而言，“众筹”这种新模式下的经营方法，打破了原有企业的经营模式，为眼镜行业内的一大批中小型生产商、批发商提供了一个抱团取暖的平台。通过运用开放、包容、共享的互联网思维方式，充分整合股东们的智慧、渠道、品牌、思维等，营造一个“我为人人，人人为我”的良性合作生态环境，最终实现合作共赢。

引入有限合伙（LP）制

对于股权众筹企业而言，最大的问题是如何能够保护投资人的利益，同时又保持相对独立的管理运营，避免因“野蛮人入侵”而造成的公司危机。尽管成立不到1年半时间，但对于规避众筹模式中关于管理权、经营权等问题，视无界在最初的组织架构搭建中就已经作好了规划。

胡济勇介绍，不论是股份制公司、私企还是其他企业，管理制度尤其是财务制度一定要清晰、规范，以制度来进行规范管理。作为行业众筹性集团企业，视无界从一开始就将信息的公开与透明，特别是财务的透明作为公司管理的标尺之一，通过打造专业化的财务团队，让所有股东吃下一颗定心丸。与此同时，视无界引入了私募基金公司中“有限合伙（LP）”制度，除了5～7位核心管理层的人员外，其他加入的股东，不论出资金额、规模大小，均为有限合伙人，对视无界债务以出资为限承担有限责任，不负责经营管理合伙企业的事务。这样一来，既保证了各股东的利益，同时稳定的管理层能够继续推进公司未来发展方向。

“信息的高速发展要求企业也要改变自身思维，不断与时俱进。想要用以前的管理思维和管理模式去参与未来的竞争将会越来越力不从心，竞争压力也会越来越大，不断突破自己的管理思维和管理模式瓶颈将直接决定了企业未来的竞争力。”胡济勇表示，在众筹模式的运转过程中，视无界通过规范化的管理，一方面做到公平、公正，所有股东一视同仁；群策群力，共同制定公司的各项制定和要求，严格按照公司的制度办事，按照公司的要求执行，不偏袒任何一方，让所有股东感受到参与的力量；另一方面加强公司的供应链管理和团队建设，与优质供应链形成强大的战略合作伙伴，解决股东的货源担忧；优化公司的管理流程，加强公司的科学管理，建设完善的企业文化等，让股东放心和满意。

5大战略 助推企业管理新思维

作为以批发商角度切入的平台型企业，视无界通过众筹这一运营模式，将全国各地的批发商利益捆绑在一起，并且为其搭建了一个多元化的平台，将生产商也包罗其中。胡济勇表示，“对于视无界而言，我们要做的事情就是让眼镜回归本质，让有渠道优势、地域优势的批发商专注于做渠道、销量，将其不能把控的薄弱环节如产品品质、产品标准、产品品牌、产品回报等由视无界集团进行统一把控；同时对于生产商而言，也是一个良性的促进，不必担忧订单，只需把产品做好就可以了。”

在如何协调批发商股东、生产商甚至是品牌商之间的管理，对于视无界而言似乎并不是问题。事实上，视无界将“建立互联网+体系”“对接资本市场”这两大居于新时代的升级引擎，与“强大营运平台”“塑造知名品牌”“建立快时尚连锁”3大居于商业基础的优势有效结合，并形成了一套完整的新时代下的企业运营思维。

视无界充满朝气的团队

胡济勇与视无界集团旗下臻尚视觉总经理臧国俊

基于目前批发商面临的痛点和困境，视无界通过众筹这一模式，通过不断进行战略调整来实现批发商的价值：首先，实现品牌化，通过携手批发商股东共同打造视无界品牌，提升视无界品牌价值认同；其次，以“蜜蜂采蜜”的形式，集众家之所长，打造视无界的专属品质；第三是模式创新，让批发商真正拥有自己的品牌，充分调动积极性，以点带面开拓市场；第四是平台战略，通过视无界这一眼镜行业生态链平台团结批发商，抱团发展；第五是资本战略，传统批发商因为规模较小加之无影响力品牌，无较大市场影响力，资本凝聚力不够，而通过视无界平台，能够快速、有效对接资本，根据市场变化作出调整，创新模式进行经营，多业态地提升公司的整体盈利能力。

对于视无界众筹模式未来的发展规划，胡济勇以“5张牌”作了阐述。第一张牌即目前已经形成一定规模的镜片事业部，通过团结批发商尤其是各地2～3家镜片批发商，充分开放与包容，形成视无界众筹的初步规模，同时着重供应链的战略联盟与视无界本身的体制建设，打造一张Q；第二张牌即镜架事业部，通过收购深圳毕加索成立江苏臻尚，众筹一批志同道合的镜架批发商，凝聚共识，更好打牢基础，争取打造一张J；第三张牌即眼睛护理产品事业部，探讨微信、互联网经营新模式，努力打造10；第四张牌是B2B，建立眼镜行业最有价值的B2B门户网站，收集用户数据和采集用户的消费需求、款式需求等，努力打造J；第五张牌是建立布局全国乃至全球的眼镜快时尚连锁，对接资本，凤凰涅槃，努力打造K，实现股东的价值和财富裂变。“可以说，未来5年是视无界平台发展的关键，视无界将充分发挥平台的创新优势，致力于打造最具价值的眼镜行业生态链平台。”

记者手记：

所谓“众筹，筹后才是关键”，视无界开创了眼镜行业的“众筹”玩法，目前也初具规模，虽然未来结果如何还不得而知，但其将为更多眼镜行业的中小生产企业、批发商、零售商提供一种新的经营管理思路。o