心力管理：用“文化力”促进“生产力”

刘鹏凯

心力管理是文化管理的一种形式，提倡“用心管理，管到心里”。用心管理，要求企业家全神贯注，投入全部的精力、心力、感情；管到心里，要求企业家对员工以心换心，真正将目标、愿景作为共同信念，从内心达成共识，成为企业的意志力和推动力，让员工自己往前走，和员工一起走，用“文化力”促进生产力。

这些年，黑松林践行的心力管理在全国取得一些影响，被不少专家学者称之为以“软”补“硬”的典范，“文化也能当饭吃”。的确，得益于文化管理，黑松林日益发展壮大，然而，如何不断地营造环境，不断地复制优秀，吸收创新，使得企业的“阳光”有利于全体员工共同成长，实现“文化力”与“生产力”相辅相成、互相促进，这成为摆在我们面前的一道坎。

所谓兵无定势，水无常形，万事万物总在不停变化之中。对企业的管理自然也要遵循这样的道理，没有什么管理方式方法能“一招鲜”，总是要根据周围环境的变化，不断对自己进行调整提升，这样的企业才能走得更远。

2012年起我们针对企业自身特点，站在过去和现实的基础上，重新配置资源，开始琢磨设计科学合理的作业流程，给予员工参与决策，参与管理的权利，实施流程改革升级，探索员工管理自治，鼓励创新，使每个员工真正成为人人都是主人翁，人人都是管理者，人人都是责任人，用“文化力”促进了“生产力”，实现了从执行力文化到自驱动文化的转变。

从善用其心到价值认同

心力管理注重的是员工心智模式的培育，注重解决问题的思维方法的训练。一个企业，只有员工的心智模式改善了，思考问题的角度改变了，我们才能从本质上学会如何面对工作中层出不穷的问题，以及从源头上思考解决问题的方法，从而由内而外地改变行为模式，提高解决问题的能力。

用“文化力”促进“生产力”，将说变成做，流程是一个重要的有效途径。所谓流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。制定一个新的流程，这是一件考验脑力和意志力的活儿，需要的是另一种努力，不仅需要顶层设计，更需要集中智慧，挥洒汗水，把问题的核心告诉员工，让员工认同，发挥自己的作用，才能实现个人价值的最大化。

黑松林的锅炉房是企业的一道风景线，这些年先后接待了几百个单位、上千人次的参观，得到来访者的关注和肯定。2012年春节后上班的第一天，我们在锅炉房，召开了新年的第一个现场会，放大自身效应，以此推进生产组织方式的改革。

会上，大家看现场、挑刺儿、找差距、谈体会，看着烧煤的锅炉房，打理得像厨房，无不赞赏、佩服，大家为锅炉房负责人孙石军爱岗敬业、规范自律、尽责奉献的精神所折服，纷纷表决心：要像孙石军那样，在各自的岗位上，把小事做好，将细节做亮，争做标兵，为企业稳步、健康、持续发展奉献力量。

工作流程的改革迭代，远非画几个流程图，拟定几个新制度，上几个自动化软件，搞几场培训那么简单。任何形式只是辅助，最重要的是要改变员工的价值观、思维方式、行为模式等，进行深层次的变革。这同样需要用心给力，进行心力开发。我们发现，简单说教的方式和硬性规定的手段，很难改变员工的认知，而采用感性的情感融动，触动员工心灵深处，却可令员工自善其心，自净其心，主动去反思。

通过在锅炉房内召开的现场会，现身说法，现场分析，我们引导下属将自己每天的工作流程，从第一道工序开始，先自行全面梳理，提出可完善的方面，“自省其身”；通过“晨训”、定时学习培训座谈、问卷调查等形式，改变员工思维方式，强化改革创新意识；利用“激励栏”、月中厂部稽查评估、月度考核评比，奖励先进，鞭挞落后，将管理规则与规范化涵盖到所有环节的细微之处，并要求每一个老员工都把自己当作新人来参与培训，鼓励新老员工发自内心，从意识到变革，从善用自心到价值认同，从被动服从到参与管理，心往一处想，劲往一处使，心心相印，上下同欲。孜孜以求，将细节变成规范，让规范成为习惯，主动做事，按规则自由做事，实现思维模式的转变。

“—万小时定律”告诉我们：人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力，经过一万小时的锤炼，任何人都可能从平凡变成超凡。我们通过“员工管理日记”的方式，让员工学会自己提升，交流沟通，调动员工积极性。工作日记共分为四个部分：

（1）“工作与学习”——记录一天的工作和学习的内容，梳理思路，查漏补缺；

（2）“反思与提高”——是一天工作的思考，反思总结，提高素养；

（3）“计划与执行”——计划第二天的工作，对工作及早思考，缜密计划；

（4）“管理者的话”——是管理者每天批阅员工工作日记的栏目，在此栏目内，管理者对员工工作绩效，工作计划、思想情绪、方式方法等则像老师那样眉批圈阅点评，加以引导、补充和提示。让员工每天对照规则与规范的各项环节，进行自我反思、总结。这种情感的投入是平等的尊重，衷心的信任，如家的亲情，人心的凝聚，落地有声。

印度著名哲学家克里希那穆提曾说过：如果有了爱和美，不论你做什么都是对的，都会带来秩序与和谐。只要你知道如何去爱，一切问题将迎刃而解，就能随心所欲而不逾矩。短期发展靠做事，长期发展靠做人。在推进生产组织方式的改革中，我们把组织管理与员工觉悟以及行动结合起来，既关心生产又关心人，既认真做事又踏实做人，通过以心交心，以心换心，多管齐下，此轮内部流程改革升级中，我们共增加技术标准38项，修改、增补管理标准72项，完善工作标准12项，并将每一客户的每一个产品修订了详尽的作业指导书。更重要的是，员工的责任意识、主动意识、细节意识得到加强，规章制度变成习惯，員工能自觉去追求一丝不苟的操作境界。

从发现问题到流程改革迭代

管理的一大要务，是做到将企业团队意识培育转化为物质层面的生产力资源，并有效集聚发散和增效。

随着外部环境的变化，企业生产的内容和组织形式也在发生改变。对此，我们定期从生产全过程入手，逐一过堂，进行改革和更新。例如，最近一次流程迭代锁定“聚合”与“灌装”这两个关键环节，将其作为抓手，重新对每一个客户的每个产品、每道工序、每一道定额、每一个环节及现有劳动力组合等现状进行分析，找问题、拿措施、定标准，寻求解决方案，将规范化涵盖到所有环节的细微之处。

其中，灌装环节说起来简单得就好比将煮好的“粥”装入“碗”内，但用什么样的“碗”（包装桶）装、装多少、如何装等一系列流程，却大有文章。就拿一只包装桶来说，从安装手把、压塑料密封圈，到贴商标、打印生产日期等，就有7道工序，而胶水从灌装到成品装箱还有近20道工序。

心力管理的核心导向是基于管理实践，解决管理问题。一次，我在生产现场，发现一名员工将已打好的包装箱堆放到托盘上时，一下子堆至三层，致使托盘失重，差点侧翻。针对这一细节，我们通过面对面的沟通，讨论，让员工从心底认同科学管理理念，而不是站到管理的对立面。制定了成品堆码限高标准，要求灌装工以9×6的标准堆码成品，第一次堆码不得超过两层，以防失重侧翻。

的确，习惯了既定操作方法、管理模式的员工，就像坐井观天的青蛙那样，很难发现问题所在。这就需要我们的管理者常常深入一线，去发现问题，解决问题，以文化人。

原先，我们工厂灌装作业的流程是：领料-灌装-检验-成品入库。这种传统的方式，随着生产规模的扩大，已经无法在提高效率上发挥优势，反而还会产生一些副作用。因此，我们下决心对此进行改革，从源头的领料开始，进行“颠覆性”整改。

我们将领料这一工序从开工后第一件事，变为收工前最后一件事，即变上班后领料为下班前领料，让员工一到班就能进入工作状态，大大缩短了上班后领料的辅助时间，提高了作业效率。

最关键的是，我们让员工参与管理，将常规灌装的包装桶、纸箱等辅助材料改由操作工来管理，不专设监管岗位，而是通过《库存耗用流转卡》与《生产通知单》来控制耗用。让操作工当家作主，承担仓库管理员的部分职责，现有的仓库管理员则变为仓库物资管理员，每天只需对相关流转卡与库存物资进行核对稽查，将常规的以管物为主，改变为组织、协调、控制、服务为主，管物又管人。

这样一来，生产操作中的领退料程序便省去了。既发挥了员工的潜能量，增强员工自我管理能力，又简化了工作流程，真正实现了黑松林遵循的“少增人、多功能、满负荷、高效率、争一流”的生产运营宗旨。

创新先创“心”。有了员工的主动参与，我们很快便找出生产过程中的“瓶颈”所在，并进行针对性的调整、优化更新。例如，我们将原有的三只1吨规模的反应釜“下岗”，改用一只5吨的反应釜进行集中生产，集中灌装，既方便了生产操作人员，节约了用汽量，又解决了灌装人员分散操作、不利于管理的问题；针对万能胶的生产过程，我们让专业人员攻关，创新了“定时控制装量”，实现了定时搅拌，自动控制停机，节时节电；在员工的建议下，我们还在储胶罐罐体上增加了自行设计的观察视镜，让操作工在灌装时随时掌握储胶罐的储存量，方便了操作，受到员工的欢迎。

彼得·德鲁克认为，一个组织是否进行了创新，很重要的一个界定依据是我们是否对我们能够支配的资源进行了有效的优化。作为一个效益良好、健康运营的企业，要让员工意识到变革创新，甚至是自我优化，自我变革，绝非易事。必须让员工变为参与者、管理者，在此基础上的“创新”，文化的落地才是现实的、管用的、有效的。

从层级管理到节点自治

一个优秀的大厨，主菜、配菜、作料，包括锅碗瓢盆都会放在最顺手、最方便的地方。从选菜，配料，烹制到装盘、上桌，条理分明，井然有序。工厂运营的道理是一样的。

现代劳动组织管理的目的，就是为了不断提高劳动效率，它使员工之间，以及员工和生产资料之间密切配合，使劳动时间得到合理的分配和利用。合理的生产组合定置其实只是给出了一个合理的框架，要使这个框架变得有血有肉，关键还要看如何往里面填充。

大家都知道，人民币只有1、2、5元三种小额面值，为什么？因为这三个数字可以组合成所有面值。受此启发，我们创造了车间“2、2、3、3组合”。当生产需要二人、三人时，第—人为责任人，当需要四人、五人时，2个小组合并，车间最多组合人员不会超过5人。同时，整合后的劳动组合将第—人定为责任人，进一步明确了责任，工作有抓手，减少了检查、控制、调整等管理工作。

当然，工厂是个小社会，员工来自四面八方。男女有别，高矮不同，干活有快有慢，力气有大小，脾气有好坏，有老同志，也有新人员，有技能强的，也有技能弱的，如果没搞清楚现状，就不分青红皂白，简单随意地组合定置，显然不行，不利于员工间的相互配合，也不利于生产的有序开展，反而会无端增加内耗，降低效率。

我们一切从实际出发，对现状进行了全面研究和细致分析，就像出色的大厨做菜一样，用智慧、灵感和创造，将看似没有区别的员工尽可能按照不同个性、不同专长进行合理组合，因人而异，放对位置，使员工发挥最大潜力。针对员工人数少、管理层级少、生产任务大、产品规格品种多和生产任务不集中等实际状况，围绕现有“以单定产”，以及“仓库零库存，销售零馀款，营销员零宕款”的三零管理模式导致的生产计划性不强、备货发货周期短、员工工作内容变动性强、跨班组协作度高、班组之间员工流动性大等特点，我们通过心力管理的力量，不断坚守，不断试错，不断丰富，不断完善，不断发展，不断进行管理模式再创新。公司撤销原有生产科室、班组，设立了以生产副总为主任的车间管理委员会（简称管委会），并根据生产流程将整个车间分为8个节点，放手员工自主管理，确保车间各项工作有序推進。

这8个节点涵盖了车间所有的生产、组织行为。每个点设1名节点管理员，选拔工作责任心强、有一定组织管理能力，熟悉工作流程的员工担任，他们可以享受管理员岗位津贴，在车间管委会主任统一领导下，除完成本职岗位的生产职能外，对节点实施全过程管理，全过程负责，全过程服务。

生产任务如需两个或两个以上节点协同完成，由车间管委会主任统一调度和协调。节点内设备发生故障，能自主排除的小故障由节点管理员与设备管理员沟通，按规定履行传递手续；当设备故障较大或有其他紧急特殊情况时，由车间管委会主任统一调度和协调。

考虑到员工工作区域流动性较大，生产流程环节不确定等因素，各节点员工以作业区域划分为准，如作业区域调整，或跨节点合作，由车间管委会主任统一协调确定，做到人跟岗位走，节点属地化管理。车间管委会主任和8个节点管理员每天下班后还要召开碰头会，总结当天工作得失，协调解决各节工作过程中碰到的各种问题，保证了各节点工作“无缝”对接。

黑松林车间节点自治的内容涵盖了车间考勤管理、现场管理、定额消耗任务管理、质量管理、工作日记管理、安全环保管理等。通过不断培训和磨合，现已逐步走上科学化和规范化的轨道，节点管理员都已经进入管理者的角色，并且得到全体车间员工的认同。如今，车间工作忙而不乱，做到了“人人有事干，事事有人管”，绩效显著提高。2013年全年销售比2014年同期上升30%以上，2015年又在2014年基础上上升22%。

从激活人的价值到释放人的内在潜力

万物以心为本，以心为主，由心产生。心是人格理念，是指心性、心态、心灵和心地。热情、努力就是心的产物。造物先造人，其意义不是别的，就是提高心性，净化心灵，积极向上。

英国管理学家福克尔认为：好的管理者必须致力于从被管理者身上获得最大的利益，而好的领导者则必须保证这种最大利益只能在和睦谅解的气氛中取得。现代管理中，你想让员工乐于工作，并不能完全靠金钱、靠封官许愿去哄人，而在于设计一个能体现价值又充满趣味性的工作环境去吸引人。这樣，在成就感、认同感等激励因子的推动下，员工就会积极热情、乐而不疲地工作，劳动动机就会得到升华，从“要我干”变成“我要干”，从“为老板干”变成“为自己干”，从“吃一顿饭”变成“吃一辈子饭”，从“雇佣者”变成“自驱者”就会对工作燃起希望，充满信心，自动自发。

工厂有一句顺口溜：你把我当人看，我就把自己当牛干。人的思维模式一旦形成，便很难改变。单一说教、做思想工作都收效甚微，唯有情感融动，触动其心灵深处，引起共鸣，员工的思维方式才可能会受到影响，行为模式才会有所改变。要快乐地工作，更要从工作中获得快乐。节点自治过程中，劳资双方进行“精神革命”，是从事协调与合作的基础，把我的真心放在你的手心，何妨坦诚换坦诚，我的工作是你的，你的生活是我的，只有激活人的价值，释放人的内在潜力，心相通，情相融，力相合，节点自治才能治到人心里，我们才能造好物。

练胶是生产强力胶的第一道工序，需要像擀面皮一样，将橡胶片放入练胶机里塑练，后放入粉状助剂练熟，反复十几次后成型，剪切备用。该工序既是技术活儿，又是脏累的体力活。练胶工吴刚是位“80后”，起初，他认为流程更新升级与他无关，只要将活儿干好就是好。通过学习沟通，每天班后他认真工作日记，不断进步、提高，每天主动提前到厂上班，推迟下班，从保质保量完成当日生产定额，到提前完成生产定额，并不断自我加压，在节点自治过程中，摸索制定出一套阶梯式工作流程法。从起初完成每班定额的13车起，自我调整到每班完成定额14车，最终将原定额提高了近30%，达到了每班完成17车的好成绩，从一名后进员工成了企业的榜样员工。

被誉为“文化力”之父的贾春峰教授说：人本管理的最佳境界是心力管理。企业家与广大员工，只有将心比心，以心交心，将制度定下来，润物细无声的把制度贯彻下去，才能有知与行的相辅相成，领导力与执行力的有机统一。2013年元月，我们开始在工厂实施了“员工关爱计划”，每月向员工发放一桶食用油、一盒鸡蛋、一袋大米的生活补助。开展“弹性管理”。包括：弹性上下班时间，即员工接送小孩上学、看病、家中有特发事情处理等，可酌情采取弹性上下班的方法，尽量去平衡员工的工作与生活；弹性工资制度。即在2011年至2015年五年内实现了员工工资翻番，并兑现至元角分，同时增加“营销分红”、“管理贡献奖”和激励基金等弹性薪酬，采取弹性的工资发放形式；弹性退休制度。我们在公司开展了女职工“50岁”、男职工“60岁”弹性退休制度，根据员工意愿可以由公司返聘。

奉献爱时，没有想到回报；但爱的回报，却偏偏犹如春雨，悄然连绵而至。员工薛桂平下班到家后看到天要下雨，就急忙赶到厂里对露天原材料做了妥善处理，避免了企业损失；司炉工石军晚上在家看电视，听到天气预报说次日有霜冻，立即赶到工厂将锅炉阀门打开放水，防止上冻后水管冻裂。还有一天，工厂的机器开得轰轰的，正在生产，可吸料吸到一半，真空泵卡壳了。当时已经到了下班时间，机修车间三个大小伙子接到任务，又像敢死队一样，抢修机器，排查故障。不料，维修最后“卡壳”卡在了两只小小的密封圈上。换密封圈再简单不过，但已经是晚上7点多钟，商店都关门了，到哪里去变出两个密封圈呢？这机器还非修不可，否则第二天一早客户来提货，怎么交代。后来，设备节点的管理员小江，突然想到家里的拖拉机上用的也是这个规格的密封圈，一个电话，他的老爸就把东西送来了，生产很快恢复正常。

小卒过河赛大车，小小密封圈关键时刻帮你一个大大的忙。这个时候就不是密封圈的价格问题了，这就变成了人的价值问题，是企业文化在企业的结晶，是“文化也能当饭吃的一种诠释”。一部机器是这样，一个企业又何尝不是这样？一个人浑身是铁能打几颗钉？只有“人”上加“人”，才能“众”志成城。

这个世界由心指引、由心牵动，由心支配。心力管理的核心是心力开发。心之所及，力之所达，“文化力”促进“生产力”，心是用功的地方。做企业就是做人的工作，做人的工作实际上就是做“心”的工作。光秃秃的石头，不能生产作物，所以不能叫土壤；而土壤之所以能够生长作物，是因为土壤里有肥力这种特殊本质。企业文化就好似肥沃的土壤肥力，能够充分满足企业持续发展所需的水分、养分、空气和热量的能力。欲造物，先造人，人心是本。只有强本固基，才能做强做优，而人心的养育正是企业发展的不竭动力。

（作者系江苏省黑松林黏合剂厂有限公司董事长、总经理）