重塑管理唯有实验激发互联基因

加里·哈默尔（Gary Hamel），出生于1954年，前伦敦商学院战略及国际管理教授，数次夺得“麦肯锡奖”，被《经济学人》誉为“世界一流的战略大师”，被《财富》杂志称为“当今商界战略管理的领路人”，在2001年美国《商业周刊》“全球管理大师”的评选中位列第四。1990年，加里·哈默尔发表了《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation），首次提出“核心竞争力”的概念，标志着企业核心竞争力理论的正式建立。1995年，在其和普拉哈拉德（C.K. Prahalad）合作的著作《为未来而竞争》（Competing for the Future ）中发出“观念创新要优先于开发新产品和采用新技术”的呼声。在他漫长的商业研究生涯，屡次挖掘出“战略意图”“战略构筑”“行业前瞻”等一系列革命性管理概念，改变了一众知名企业的战略重心和经营内容。

网络的出现和勃发，完全颠覆了商业领域传统的产业关系，推动了一轮又一轮全新的、不可逆的企业变革。为了在未来变化莫测的时代格局中站稳脚跟，一些“先醒过来”的企业纷纷给自己下了挑戰书：他们期待改变过去的客户导向，打造基于全球的用户生态圈；尝试把数以千计的雇员培养成创新者；着力打造无边界组织……这些决策都是大胆和具有前瞻性的，并且，这种发展历程目前还没有可供参考的路径图。

鉴于此，我想与大家探讨几个问题——我们常常说要在21世纪成为一个互联网企业，那么，要怎样才能做到以互联网为中心？怎样才能再一次重塑管理，不断升级管理能力？这些问题，要从战略与方法两个层面来分析。

以互联网为中心的企业战略

我在硅谷居住了二十年，亲眼见证了它在过去二十年里的发展与变迁。在激烈的竞争格局下最终制胜的公司，大多具有以下相同的策略。

树立十倍目标

首先，优秀的企业都具有非凡的野心。由于互联网野蛮的生长速度，如今的企业需要对现有业务提出“将已有优势和盈利规模扩大十倍”的要求，而不是两三倍。谷歌目前在做无人驾驶汽车业务，每天反思的问题就是“如何把质量改善十倍？”“汽车的安全性怎样才能提高十倍？”如果你的经营目标只是打败眼前的竞争对手，而不愿意大刀阔斧地做未知的布局，渐进式的改进最终会将你淘汰出局。

十二三年前，乔布斯在苹果公司提出一个问题：“为什么不能把一千首歌放在口袋里的一个小机器内？”当时，一盘磁带上能够刻录十五首歌已经足够多，但乔布斯提出了十倍目标，由此开发了iPod；他相信用户不会租赁音乐，而是想拥有音乐，最终创造了iTunes；iTunes等音乐下载网站证明用户想要的是一百万首歌，于是云端储存最终触手可得。

一个宏大的愿景对于变革时期的公司十分重要。处于同一个行业的两家公司A和B是竞争对手，A公司拥有良好的资源和丰富的财力，但目标值平平；B的规模与A相当，资源略差，但其领导者与员工秉承的愿望是“改变世界，改变行业”。在两者的发展历程中，B公司的创造力与潜能会被激发得更多。

其实，创造力的基础，就是你现有的资源和目标之间的差距，差距越大，创造力越大。当你正在累积资源，而目标却不随之扩大时，属于企业的创造力就会逐渐消退。落后者之所以停滞不前，往往缘于它先入为主有了一个规则、一个概念、一套章程，因自身不正确的假想而裹足不前。

果断决策 造就竞争优势

在过去十年，所有行业的创新颠覆者，都是新出现的弄潮儿，他们创造了新的市值，吸引了被隐藏的新用户，但在发展初期阶段并没有资源优势。相反，传统的行业在位者却拥有庞大的开发资源、技术、现有用户群，以及成熟的分销网络。我们可以推断——资源的地位和作用已经退居二线，精益思考并且能够快速做出决策反应，才是竞争重点。十年前，一家公司可能需要五百万VC（venture capital，风险资本/创业资本）才可以运作，五年前只需五十万，在今天这个数字已经变成了五万块。

Olive One是一款设计精良的数字音乐播放器，拥有高级扩音机和人性化的界面设计，你可以选择偏好的音乐，并与其他软件相连接。它来自于一家众筹成立的小公司，该产品是用户共同合作开发的实验项目。当下美国第一大平板电视生产商不是LG、三星或索尼，而是只有15年历史、几百名雇员的Vizio，它甚至是一家没有实体的虚拟公司。今天，如果你对市场的考察足够细微，决策足够果断，就既可以快速地寻觅到众筹平台进行融资，也可以利用网络雇用人才，并建立虚拟的沟通机制和线上基础设施平台。所有这些投资不需要太多成本，这为大多数创业者提供了无限可能。

重塑客户的情感体验

互联网时代，不管什么行业，都要从客户的要求和体验开始进行重塑，但是很多企业都没有赶上这个最新潮流。早在1998年12月，我在《财富》杂志（Fortune Magazine）上发表了一篇文章，其中写道：“互联网将改变消费者和生产者的关系，其深刻程度将超乎人们想象。它不仅是一种新的营销渠道和广告媒介，还是新产业秩序的基础。”在今天，仍是如此。

过去，大部分公司的盈利来源，主要是建立在与客户“摩擦”的基础上——客户不清楚自己是否拥有其他选择，必须与垄断企业进行交易，且付出颇高的交易成本。很多律师、会计师、广告主都在利用“信息不对称”赚钱，电视受众被迫观看广告，分销渠道也被某几家公司所垄断。然而现在，“摩擦”正在逐渐消失。企业的成功，不再基于“摩擦”的占有权，而取决于它们为用户带来的价值，这在人类历史上还是第一次。其中，情感体验就是品牌之间价值差异性的直接体现。

我们现在要做的是“情感工程”，即通过充满创造力的产品与服务让用户感到快乐和自信。有的公司无法革新消费者的体验，其根本原因在于他们对互联网的看法出现了错误和偏差。事实上，互联网的关键价值在于信息正在呈几何式增长：我们可以通过复杂的算法和公式向用户推荐合适的股票；利用“小而美”的APP向用户提供高效、快捷的出行意见；将不同的产品和服务通过API（应用程序接口）整合在一起，从而为客户带来无缝体验；提供一些更加中立的数据，使客户能够更好地进行比较，获得更多的安全感，并投身到产品的开发与改善中来、表达他们自己的意见。企业需要真正走入用户的生活，近距离地观察他们的行为，洞察他们的心理变化，再从系统的角度去思考如何利用这些数字技术和工具，与用户形成全新的情感契约。

建立互联平台

在21世纪，所有的企业都是互联网企业，我们需要建立一個平台去追踪用户，从而得到实时反馈，方便客户和员工更好地连接彼此。你可以在iOS或者其他软件开发平台上研发APP，也可以有像阿里巴巴这样的电商平台、YouTube类的内容平台，或者Google类的广告平台、Paypal类的交易支付平台，也可以是GitHub、Airbnb这样的分享平台……你需要借鉴所有现有平台的优势与特征，并清楚地知道怎样做出选择可以给自身业务带来新的价值。

创造平台只是起步。紧接着我们先要问自己：为什么用户愿意用我的平台，我有什么样的战略资源可以吸引他们进入？苹果公司的平台有四大支柱：iOS系统超过7亿的用户基础、App Store分发渠道、软件开发工具包以及API。其中，iOS就像一个磁铁，把所有用户都吸引过来。我们需要深思：如何打造平台才能使其他企业或供应商渴望和我成为合作伙伴？我有哪些核心能力能帮助他们更好地成功？平台的架构内容和吸引力、助力合作伙伴的途径和方法，是互联网时代企业凝聚社会资源的两个关键环节，最终能够帮你打造出属于自己的战略生态圈。

从实验出发的管理创新

回顾过去120年全球工业的发展历史，我们可以看到一些基业长青的企业之所以能够立于不败之地，其深层原因并不在于企业在产品开发上独占鳌头，而在于它们在创新方面的管理。在战略调整完毕之后，我们就应该从内部出发，重塑企业的管理流程。

激发员工“顶层能力”

根据盖勒普公司针对全球雇员的一项最新调研报告，只有13%的员工在工作中全情投入，高达63%的员工参与程度不太高，24%的员工对于组织规划等深层问题完全不参与。可以说，大多数企业都浪费了员工的智慧和创造力资源。

然而，现在的经济是创造性经济。马斯洛的需求层次理论很早就告知我们人类的需求层级，我受其启发，创造了另一个金字塔模型——人类工作时所释放出来的能力层级。

最底端“顺从”（obedience）：领导让干什么就干什么，遵守企业的道德规范、法律规范和安全规范；

第二层“勤奋”（diligence）：努力工作，甚至为了完成工作在非工作时间加班；

第三层“智慧”（intellect）：头脑灵活，只要企业提供培训资源，就能够及时地发现问题、解决问题；

第四层“自主自发性”（initiative）：看到问题或者机遇，不原地等待，而是选择主动抓住机遇，解决问题；

第五层“想象力”（imagination）：把创造力带到工作中来，从行业其他竞争对手的表现中挖掘策略，并用自己的想法挑战企业内部的传统思维；

最顶端“激情”（passion）：有激情，有愿景，有创造力，这也是现代企业真正的核心竞争力。

最底部的三个能力，在今天已经成为一种“货物”，几乎不费什么代价就可以在任何地方购买到。但是如果仅仅拥有它们，组织几乎难以脱颖而出。激情、想象力和积极性，是天赋之物，是不能购买、无法管理的，是员工带给企业的礼物。然而在大多数情况下，员工不会带着“礼物”前来。如果你的企业想在未来十年、二十年还能够被称为创新公司的话，就必须想方设法激发员工的“顶层能力”。

打破树型管理结构

大多数公司目前的管理方法还是传统的树形分级结构，该结构有个天然的缺陷——没有灵活的适应力，缺乏创新力。它默认上层领导者的智慧优于中层和底层雇员，所有的决定都必须由上层来做。微软在过去二十年中，在搜索功能、移动终端、软件服务、云技术等方面都做出了“迟了一步”的决策，从而导致如今在这些领域中的落后地位。比尔·盖茨过去二十年当中一直担任微软的CEO和软件技术官，如果想把企业带到一个新的方向，所有的尝试必须要得到他的同意和审批。然而，即便是卓越的比尔·盖茨，他的模式也受限于他的时代和有限的经验。

树形分级结构不仅让整个企业的创新力受限于最顶层领导人的智慧边界，还会在互联网时代让大多数员工普遍失去工作激情。丰田在1960年创造了“改善”（kaizen）这个概念，做了一个以雇佣者为中心的问题解决方法——“改善、改善、再改善”。现在听到这句话，我们会认为是老生常谈。培训一个雇员达12年，教他什么是流程管理、工业研发、ROI分析，甚至愿意为他所提出的建议暂停企业几百万的流水线，在20世纪是闻所未闻的、极具创造力的。即使在今天，这种自我迭代的管理流程，很多企业也未必能真正落实到位。

创新源于自由与控制之间的权衡

对于大多数企业来说，鱼和熊掌不能兼得，规模和灵活度不能同时拥有，高效和创造力也只能选择其一。然而著名的社会学家理查德·弗罗里达（Richard Florida）几年前在他的《创意阶层的崛起》（Rise of the Creative Class）一书中就写过这样一句话：“在这个新兴时代中，最大的关键在于创造力和组织之间的角力。”创新其实就处于这样一种微妙的局面中，其本质是自由和控制之间的权衡。新竞争时代下，我们需要重新思考这些不同的因素。

控制和自由可以兼得

我认为控制和自由是可以兼得的，首先要厘清“是什么”（What）和“如何做”（How）这两个概念。控制是为了实现高效率而制定的一种标准化要求，过去主要发力于以下领域：严密的流程、对员工行为的严密监督、对某项决策层层审批才能生效的严格规定、每个员工自主支配的时间较少等等。一个巴西公司有关员工出差的政策与很多企业雷同：出差必须要获得上级批准，而且上级决定选择哪家航空公司、每次可以在那里待几天，还有专人负责执行这些政策；而另一家公司采取的管理措施却大相径庭：员工无论想住香格里拉，还是飞昂贵的阿拉伯航空都没有问题，但是所有的开销都会上传到企业的内部网站，全体员工都可以看到。同是出于控制成本的目的，而后者的员工感受到了自由支配的空间，并在无形中引发了对成本问题的重视。

通过“自由”达成“控制”

一家市值三十億的大公司，他们顺应时代开发“小微”团队，每年年底给员工发放薪水的方式令人耳目一新：给你合作过的25个同事的名字，根据你所认为的他们为公司所创造的价值进行排名（不是打分），最终通过制作数据曲线图算出每个员工的工资。此外，员工还可以依据排名结果自主选择团队管理者。该公司并没有出台很多规程进行控制，或是惩罚表现不佳者，而是通过一种透明的方法让员工分享公司的价值和目标来实现管理。这已经不是控制的问题，而是达成控制结果的一种方法。

对于管理者来说，想要真正做到平等、开放，赋予员工自主性和创新潜能，一定要把注意力放在结果本身，寻找新的途径来实现原则，交叉授权、共同分享往往要比标准化的控制更加有效。

持续进行管理实验

目前，有一些企业已经开始尝试通过内部创业的方式，对原有业务进行拆分，鼓励员工自主开发，谋求盈利。然而，不断有企业管理者向我反映，不管如何努力创新，总有一个力量拽着他回到从前的树型结构中去。为了真正突破惯有思维和刻板印象，我们需要加快改革的进程和速度，比如在企业内同时推行四五十个不同的管理实验，用实践找到适合的具体方案。

一家澳大利亚网络公司，最近刚刚上市，市值将近五十亿美元，而在几年前，它的财力和资源还很薄弱。当公司管理者知道谷歌“每个星期有一天时间可以自主研究自己感兴趣的事情”的政策时，觉得这个做法很有价值，但是身为小公司，投资者对自身有非常高的增长预期，因此不可能真正践行该策略。于是他们拿出一天，设计了名叫“FEDEX日”的实验，最终在24小时内挖掘出了一些创新点子，并依据这些点子取得了颠覆式进展。因此，该公司的最终策略，是在每个月中选择一天，交付给员工自由活动。

管理实验的进程必须快速高效，构想有效就快速执行，没有就果断抛弃。此外，每位管理者应从自己的领域开始尝试，把实验变得有趣一点，小规模一点，激起员工的创新力；在被验证成功之后迅速推广至企业乃至整个行业之中。

互联网时代下，企业的薪酬体系、迭代机制、对赌协议都将发生巨大的变化。一方面，企业要转向以互联网为中心，即便是传统的工业公司也要下定转变成平台化机构的决心；另一方面，变革不可能由公司高层单独来完成，更不能在隔绝环境中进行，企业要充分利用网络社交的力量，激励全体成员一同蜕变。我希望每个个体，在未来几年内都亲自领导一次管理创新实验，用“透明度、尝试、让市场做决定”的基本原则大胆创新，帮助企业在未来繁杂的竞争中，最终成为自我迭代的互联网化公司。

（本文依据加里· 哈默尔2016年在海尔的演讲整理而成）