中国国电：推进转型发展助力提质增效

近年来，中国国电集团公司坚决贯彻党中央、国务院的决策部署，深入学习习近平总书记系列重要讲话精神，坚决落实国资委提质增效的主要措施，深入实施“一五五”战略，深入创新推进“管理提升、效益提升”，发展质量稳步提升，经营绩效保持稳定，改革工作稳步推进，安全生产总体平稳，干部员工队伍团结稳定，企业综合实力和竞争力显著提高，在建设一流综合性电力集团的道路上迈出了坚实步伐。

做强主业

“把推动发展的立足点转到提高质量效益上来，严格投资管控，做强做优主业，推进布局结构战略性调整”。

观察中国国电近几年投资情况，可以发现几个意味深长的数据：“十二五”累计完成投资4 066亿元，比最初规划减少734亿元；2011年投资1 014亿元，2015年却降至657亿元。

投资规模的减少，是否会影响企业的发展？这一组数据，传递出怎样的信号？对于投资，中国国电有何考量？这些问题，可以从三个维度进行解读。

——投资结构。2011—2015年，中国国电电源投资占总投资的比重由71.9%提高到81%，清洁可再生能源发电投资占电源投资的比重由61.3%提高到69.6%，风电投资占总投资的比重由21%提高到28%。

由此可见，投资进一步向发电主业集中，向清洁可再生能源发电倾斜，向大型清洁高效煤电倾斜，投资结构得到了改善。数据为证：“十二五”期间，中国国电水电、风电等清洁可再生能源装机占比由20%提高到近30%，發电量占比由10%提高到18%；风电装机由897万千瓦增长到2 303万千瓦，稳居全球第一；水电装机由1 011万千瓦增长至1 645万千瓦；60万千瓦及以上机组在煤电总装机中的占比由38%提高到49%，超临界和超超临界机组占比由30%提高到49%。

——投资布局。与“十一五”相比，中国国电在华南、西北外送基地投资占总投资的比重分别提高2.9和8.3个百分点，东北地区下降4.9个百分点。风电投资也向中东部和南方等消纳好的地区转移。

由此可见，中国国电的发展重心向经济效益更好、战略价值更高的东南沿海清洁高效煤电、西北外送电基地和优质风电项目转移。项目为证：在广东、海南，建成肇庆、乐东等里程碑项目；在江苏，建成谏壁发电厂扩建工程、泰州二期等优质百万千瓦煤电项目；在西北，建成布连一期、哈密大南湖等大型煤电一体化外送电项目。走出国门，在加拿大，德芙琳10万千瓦风电项目投产即盈利；在南非，德阿24.4万千瓦风电项目开工建设。

——投资效益。“十二五”期间，中国国电新投发电项目累计实现净利润超过150亿元，对同期集团总净利润的贡献率达到34%左右，其中，2015年新投发电项目当年实现利润22亿元。

由此可见，新投项目都有回报，有限资金用在了“刀刃”上，投资质量得到了提升，体现了效益优先、量力而行的原则。这正是中国国电投资管理矢志追求的目标，也是“做强主业、转型升级”这篇文章的精髓所在。

与此同时，中国国电坚决落实国家部署，节能减排提前超额完成。“十二五”期间，累计投入节能减排改造资金418亿元，实施500多个烟气治理项目，对200余台现役机组进行脱硝、脱硫和除尘提效改造。供电煤耗比“十一五”末下降15.9克/千瓦时，累计节约标煤1 600余万吨。

坚持创新发展，科技创新成果丰硕。在江苏泰州电厂，建成全球指标领先的百万千瓦超超临界二次再热燃煤机组，发电效率47.82%，发电煤耗256.8克/千瓦时，成为行业新标杆，创造多项世界第一。在内蒙古布连电厂，工程建设进行了110项技术创新和设计优化，特别是辅机单列式布置节能提效和综合效益显著，荣获“国家煤电节能减排示范电站”等荣誉称号。

中国国电认为，做好发展工作，首先要解决好政绩观和发展理念的问题。“做强主业、转型升级”，是做好“五篇文章”的核心，主要就是解决发展导向问题，明确公司的战略重点和未来的发展方向。

正确导向，铿锵有力——

树立正确的业绩观，树立科学的发展观，不能简单地以规模增长论英雄，要多干打基础、利长远的事情；

发展是硬道理，但发展必须遵循规律，符合市场规则，实现有质量、有效益、可持续的发展；

严肃投资纪律，严格投资管控，必须坚持效益优先，坚持量力而行，坚持质量第一，坚持防控风险；

做投资、搞发展，一定要按规律办事，一定要学会算账，一丝不苟地落实项目条件。

负面清单，掷地有声——

坚决避免盲目规模扩张，坚决防止产业链过度延伸，坚决不涉足不熟悉、干不了也干不好的领域；

坚决杜绝人情投资、关系投资、权力投资，不能做拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股走人的“三拍”干部。

中国国电作出上述选择，既是基于电力工业发展阶段和发展规律的客观分析，也顺应了绿色低碳的能源发展趋势，更是总结企业旧有发展模式教训的必然选择。

保持清醒，登高望远。面对经济进入新常态，供给侧结构性改革加快推进，企业经营发展环境发生重大变化，中国国电将坚持以五大发展理念为引领，继续审慎把握发展节奏，优化结构和布局，围绕做强做优主业，全面提升发展质量和效益。“十三五”电源发展目标已经确立——

到2020年，中国国电新能源和可再生能源装机比重将达到33.3%，煤电60万千瓦及以上装机比重提高7个百分点，超临界和超超临界机组比重提高12个百分点，平均供电煤耗降低3.4克/千瓦时，现役煤电机组全部实现超低排放和节能改造。

强化管理

“树立价值创造理念，推进企业从生产型向经营型转变、企业领导者从厂长向总经理转变，提升企业可持续盈利能力，提升领导干部执企能力”。

2016年6月7日，国电河北衡丰电厂迎来了一批特殊的客人。40家中央企业负责文化工作的领导，齐聚这个装机只有66万千瓦的电厂，参加国务院国资委召开的中央企业精益管理文化现场交流会。

如此大规模、高规格的交流为何青睐一家小厂？国资委宣传局的领导一语道破天机：精益管理是提升企业管理水平、促进企业提质增效的有效举措。衡丰电厂正是这方面的典型。

衡丰，“恒丰”。该厂坚持以对标发现问题，用精益解决问题，统筹推进强化内功，全员持续改善项目逐年稳步提升。2013年以来，机组年利用小时数均居河北南网可比企业第一，累计发电125.57亿千瓦时，降低入炉综合标煤单价410元/吨，盈利13.54億元。

衡丰电厂的精益管理，仅仅是中国国电全面开展“双提升”工作的一个代表。

“双提升”，即提升管理、提升效益，这是中国国电自2014年以来，在公司系统各领域组织开展的一项工作。其战略考量是，面对经济发展新常态，电量电价“双下降”，如何推动“一五五”战略落地，如何获取长期战略优势。

其指导思想是，“一个理念、两个转变、两个提升”，即突出价值创造理念，推动企业从生产型向经营型转变，领导干部从厂长向总经理转变，提升企业可持续盈利能力和领导干部执企能力。

其实践路径是，“找问题，补短板、破瓶颈”。依据新常态新要求，对照行业先进和区域一流，深入查找各产业、各企业的软肋和差距，以对标为核心手段，对指标找差距、对管理找原因、对机制找出路，让企业回答好“在哪儿、去哪儿、怎么去”这个基本问题，在动态中不断追赶先进、保持先进、迈向卓越。

坚持整体规划、全面推进，问题导向、对标指引，统领带动各个领域提质增效——

火电企业：加强关键要素控制，强化对标管理，扎牢扎紧市场防线，利润水平处于可比企业先进。

水电风电企业：着力提升经济运行水平，调整运营管理体系，完善管控机制，加强对标和损失分析，推动挖潜创效，利润贡献度不断上升。

金融产业：创新业务模式，优化资金投向，严格风险管控，不断提高经营效益。

煤炭产业：紧盯产量和成本，拓宽销售渠道，加大稳产互保力度，有效控制亏损。

科技环保产业和物资物流产业：直面市场竞争，提升产品质量和服务水平，加快转型升级，推进瘦身健体。

坚持强基固本、因企施策，点面结合、以变促进，推动中国国电各个环节不断精进——

生产运营，夯实基础厚植优势。强化安全环保，坚持全面抓、系统抓、重点抓、配套抓、严实抓，打造本质安全型企业。加强企业基础管理和综合整治，以星级企业创建为载体，以安全生产标准化为推进手段，在全系统推进“创星创优”，持续改善生产运营面貌。

营销防线，全力争电量保收入。完善营销管控体系，加快从“一对一”的协调型营销向“一对多”的竞争服务型营销转变。紧盯开机率、在运率，强化日调度计划完成率监控、月调度计划完成率和两项细则奖惩引入对标。盯紧电价政策，在风火置换、超低排放等规则制定中争取最大效益。

燃料防线，集中管控踩准节奏。坚持“优库、控价、提质”策略，加强煤价与市场变化、区域排名对标。全面实行煤炭阳光采购，推进燃料智能化建设，实时监测主要产地、中转港口、重点电厂煤炭库存和价格，把握采购策略，优化库存结构，深挖创效空间。

成本资金防线，源头推进降本增效。紧盯设备、人、资金三大驱动要素，加强源头控制，推进成本线下移。完善月对标、季报告、年考核的成本资金对标管控体系，推动度电成本、应收账款周转率、流动资产周转率等指标持续改善，负债总额和负债率实现“双降”。

“全面推进双提升，就是要把全系统干部职工队伍拉练起来，让我们的领导干部找准驾驭企业的感觉，培育感知市场的嗅觉，为应对未来挑战做准备。”中国国电总经理陈飞虎多次强调。

成效显现，内功提升。在经济下行、市场疲软、利用小时和电价双双大幅下滑、节能减排压力加大的严峻形势下，中国国电存量资产经营水平持续提升，核心技术经济指标不断改善，安全环保迈上新台阶。公司全面完成国资委考核指标，为国民经济稳增长作出了积极贡献。

数据最具说服力：2013—2015年，公司实现利润总额分别为158亿元、195亿元、227亿元，每年保持15%以上的增幅，国有资本保值增值率年年超过110%；2015年发电设备等效可用系数提高至93.87%，火电机组脱硫、脱硝、除尘设备装备率均达100%。

完善机制

“围绕重要领域和关键环节，加强顶层设计，用创新的思维推进改革，用改革的办法破解难题”。

2015年1月20日，北京。中国国电董事会会议正在召开。会议审议的第四项议案，是关于江西黄金埠2台100万千瓦火电项目。经过充分讨论，董事们一致认为，该项目经营成本高，利用小时低，经济效益测算达不到要求，存在较大风险。最终，该项目被否决。

这只是中国国电健全法人治理结构、规范决策体系的一个缩影。

2014年6月，中国国电规范董事会建设正式启动。公司牢牢把握战略型、决策型董事会定位，高质量建立规章制度，高起点建立组织体系，高标准健全运行机制。董事会7名董事中，外部董事占多数，每位董事严格执行董事会议事规则，独立审慎地行使表决权，从而实现了决策权与执行权分开，形成了科学的决策体制和权力制衡机制。

议大事，防风险。截至2016年7月底，中国国电共召开董事会10次、董事长办公会26次、专门委员会7次、审议议案85项，审议授权决策事项340项，否决了一批效益不好的项目。董事会的重大决策作用充分发挥，风险防控能力显著增强，促进了企业可持续发展。

改革，是时代赋予国有企业的重大命题、社会观察国有企业的重要窗口。

坚定不移，稳妥推进。以2015年中央专项巡视为契机，中国国电聚焦重点问题，强化源头治理，共制定巡视整改方案42项，完成整改措施100项，新建修订制度文件42个，不仅全面完成巡视整改任务，更大大提升了集团管控水平。

巡视整改的一项重要成果，就是“四个集中管控”。公司在投资、招标采购、燃料、财务这4个重点领域实施集中管控，把该收的权力坚决收上来，发挥规模优势，提高效益，防止国有资产流失。

投资集中管控在加强。

中国国电出台了一系列规章制度，明确投资实施“战略规划集中、项目审批集中、投资计划集中，强化投资监管”的“三集中、一监管”集中管控模式，上收二、三级單位投资决策权，所有投资项目必须严格履行集团公司投资决策程序，所有对外签署的投资协议必须经集团公司批准同意。

同时，新设立投资专家咨询委员会，充分发挥内外部专家作用。严格执行项目签字背书制度，落实投资责任，强化责任追究。目前，公司已评审的各类投资项目资本金内部收益率均在13%以上，投产后第三年EVA、资本金净利润率等指标达到或超过目标值。

招标采购集中管控在加强。

集团公司系统建立健全了采购与物资管理机构，修订完善17项相关管理制度，整合3家招标代理公司，实现了全系统采购工作统一计划、统一标准、统一流程、统一平台的“四统一”。

落实“集团公司、分（子）公司”两级采购，集中采购率达99.81%。推进电子采购，上网采购率达90.49%。

燃料集中管控在加强。

强化阳光采购，从2015年5月起，火电企业所有现货煤炭全部通过统一的平台阳光采购。此举实现了煤炭供应商、采购数量和价格公开透明，有降低采购价格、保证公平交易、预防腐败风险等多重功效。目前，累计阳光采购煤量共1.62亿吨，占全部采购量的59%。

建设燃料智能化管理系统，燃料采样、制样、化验全程监控，减少人为干预，确保公正验收。到2016年年底，中国国电所有在运火电企业都将实现燃料智能化管理。

财务集中管控在加强。

设立财务共享中心，强化“在线硬约束”，加强信息系统建设，实现预算集中管控模型化、资金集中管理智能化和会计集中核算共享化，推动价值管理、资金安全和廉洁执业有机融合。

目前，29家二级单位财务共享中心全部挂牌运营，各项业务运行平稳有序，集约优势逐步显现。

2016年6月17日，中央改革办专职副主任陈一新带队到中国国电进行专项督察和调研时，作出这样的评价——

“国电集团近年来改革发展成效显著，在发展理念、绿色能源发展、深化改革、经营绩效等方面走在了央企前列，不愧为一流综合性电力集团。”

优化资产

“扩大规模是发展，优化资产、清理包袱、提高资产质量是更深层次的发展”。

2014年1月24日是个让很多国电人印象深刻的日子。中国国电和中石化签署协议，将间接持有的宁东公司45%股权，协议转让给中国石化长城能化公司。

宁东公司属于煤化工项目，投资300多亿元，对以发电为主业的中国国电而言，是一块真正的“烫手山芋”，已被列入低效无效资产处置范围。此次成功转让，既有利于中国国电集中精力做强主业，促进公司长远发展；又有利于中石化的产业布局，优化煤炭资源配置，实现了央企的优势互补，避免了国有资产损失。

从这一资产处置的经典案例，足以看出中国国电在“优化资产、防范风险”中的思考和抉择。

瘦身健体，果断决策。近年来，中国国电牢牢把握做强做优主业的战略定位，主动退出不熟悉的领域，编制了低效无效资产处置规划，抓住时机，转让、合作、重组、退出……

这是实事求是的问题诊断——

“前几年，我国经济高速增长，电力工业快速发展，出现了比拼规模、过度延伸产业链的问题，公司也涉足了一些不熟悉、干不了也干不好的领域，积累了一些低效无效资产。”

这是着眼长远的战略思维——

“扩大规模是发展，优化资产也是发展，而且是更深层次的发展，是更具战略意义的发展。”

“建立健全资产持续优化的长效机制，形成战略清晰、主业突出的业务结构，推动资产质量和经营效益明显提升。”

这是敢于担当的决策定力——

坚持战略引领，划清处置界限，明确处置非主业、非核心、不具备竞争优势的企业或业务，择机关停或转让一批经营环境恶劣、扭亏无望、没有发展前途的小水电、小煤矿等项目，坚决退出一批长期没有效益、缺乏控制力的参股资产和项目。

在处置过程中，严格遵守有关规定，严格履行“三重一大”决策程序，坚持依法依规操作，认真做好尽职调查和审计评估，在国资委指定的产权交易机构公开挂牌交易，防止国有资产流失。

近年来，中国国电把握时机，成功转让长治、榆次、益阳、蒙能投等火电项目，完成了贵州鸭溪与内蒙古元宝山电厂资产置换，减轻了企业经营压力，止住了出血点，维护了企业稳定，实现了多方共赢。同时，一批难度较大的项目正在履行有关程序，上会审议，洽谈重组，积极推进。

化解过剩产能，清理“僵尸企业”，是供给侧结构性改革的一项重要任务。中国国电将进一步解放思想，创新方式，攻坚克难，努力使低效无效资产处置工作取得新的进展。

光荣的桂冠，从来都是用荆棘编成；一流企业的梦想，需永无止境阔步前行。面对沉甸甸的荣誉，面对依然严峻的形势，秉持“永无止境、创造一流”企业精神的中国国电人，怀抱初心，继续前进。

（责任编辑：陈海峰）