被逼到墙角,还有其他出路吗?
2017-02-10刘春雄
被逼到墙角,还有其他出路吗?
营销上的重大变革,很快就会出现“找死”与“等死”的现象。“做xx是找死,不做xx是等死”模式已成为近15年来一些营销人的标配用语,比如“做终端是找死,不做终端是等死”“做KA是找死,不做KA是等死”“做电商是找死,不做电商是等死”。
这样的事情多了,我们不禁要问:为什么总会陷入这种两难选择?营销变革真的是一个悖论吗?
创新红利没了,跟随的结果一定是两难。
但凡创新,初期一定是有红利的。当然,伴随红利的一定是高风险。每一轮营销创新,都会有新企业脱颖而出,这就是创新红利的结果。
那些陷入“找死”与“等死”两难选择的,一定是在红利消失后才成为晚期追随者。以KA为例。KA进入中国时,冷柜是标配。但是,那时多数企业不愿进入KA,因为KA与通路的毛利率差别很大。于是,最初KA的冷柜很多是空着的。思念和雨润当时规模并不大,但率先进入了KA的冷柜,并伴随着KA迅速做大了。
当首批进入KA的企业做大后,很多跟随者就竞相进入,于是KA就要收费了,收费越来越高,必然造成两难选择:进KA是找死(没利润),不进KA是等死(没销量)。
电商出现后,同样如此。早期做电商的都是小户,大企业是不愿意做的。等到大企业都在做时,电商流量已经非常昂贵了。此时,到底做不做呢?
说白了,之所以有“找死”与“等死”之说,其实是做晚了。做晚了,还不得不做,就只有不计代价、不计成本地去做。最后在销量与利润这两个指标之间只能达到一个指标:要么没销量,等死;要么没利润,找死。
创新有红利,难道有些人那么傻,有红利都不要?其实,任何创新都是“创造性破坏”,是双刃剑。比如,KA的价格体系不同于通路,电商的价格体系不同于线下。价格体系不一样,必然导致冲突。冲突就意味着取舍。舍新保旧,还是舍大保小?这是有矛盾的,新的小,旧的大,这就是冲突,就是两难。
创新的破坏性意味着:如果有存量,那么存量就是巨大的创新障碍。比如,一个传统企业如果做电商,就意味着存量的毛利会下降。如果销量没上升,毛利先下降了,这是很难被接受的。
那么,我们要问:为什么一定要用一套体系做两件不同的事呢?KA的出现,很多企业有了“通路产品”和“KA产品”的区分;电商的出现,很多企业有了“线下产品”和“电商产品”的区分。
在“找死”与“等死”之间找到出路,需要做好以下几件事:
一是判断营销创新的影响到底有多大。营销创新有两种:第一种是趋势性的创新,这是可以预测的,如重心下沉,既然“市代”能代替“省代”,那么“县代”代替“市代”就是必然的。第二种是突变性的,如电商的出现,没有历史轨迹可循。但C2C(淘宝)成功了,B2C(天猫)就是可以预测的。越是破坏性大的营销创新,未来替代传统的可能性越大,越要认真对待。
二是双轨制。如果营销创新对传统破坏性较大,那么既要保护存量,又要创造增量。比较好的办法就是双轨制。用传统体系做存量,用新体系做增量。当然,两套体系之间肯定会有影响,但这个影响会最小化。
三是新队伍。改造一支队伍,难度远大于培养一支新队伍。两支队伍,看似增加了成本,实则提高了效率。营销变革,结果是改造人,但过程一定不是改造人,因为改造人太难了。
“找死”与“等死”本身并不矛盾,但被很多人做成了矛盾。这就如同很多人没有选择,是因为被逼到了墙角,问题其实应该是为什么被逼到了墙角。