我国茶叶市场运营管理模式创新研究

2017-02-05张恩娟

福建茶叶 2017年8期

关键词：同质化线下茶叶

张恩娟

（阳光学院管理系，福建福州 350015）

我国茶叶市场运营管理模式创新研究

张恩娟

（阳光学院管理系，福建福州 350015）

在我国市场经济体制不断完善的过程中，以及在“互联网+”支撑下新兴零售业态逐步形成的过程中，茶叶市场运营管理也分化为线上和线下销售两大领域。然而，建立线上线下深度融合下的市场运营管理模式，应成为创新的着力点。具体的创新路径可围绕着：明确政府和行业协会的管理职能、通过理念培训提升经营主体格局、打造电商仓储平台破解飞地问题、融入茶文化宣传来提升品牌价值等四个方面来构建。

茶叶市场；运营管理；创新；路径构建

在我国市场经济体制不断完善的过程中，以及在“互联网+”支撑下新兴零售业态逐步形成的过程中，茶叶市场运营管理也分化为线上和线下销售两大领域。由于中老年消费人群具有较强的品牌忠诚度，而他们在采购茶叶制品时仍习惯于线下购买，所以大力发展线下市场运营管理显得十分重要。但这里也需要看到，随着部分中老年人群对电子商务交易技能的掌握，线上虚拟市场环境下的运营管理模式也日益重要起来。由此，建立线上线下深度融合下的市场运营管理模式，应成为创新的着力点。而且在电商环境下，包括普洱茶、六堡茶等分布于少数民族地区的茶叶制品得以走向全国，且也是年轻消费者所感兴趣的茶叶类型。这就进一步表明，线上与线下市场运作间深度融合，用互补性来规避相互替代性，应成为市场运营管理的价值取向。

1 我国茶叶市场运营管理面临的挑战

从笔者的调研中，可以从以下三个方面来理解茶叶市场运营管理面临的挑战：

1.1 区域同质化竞争状态所带来的挑战

从供给侧来看，同质化竞争必将侵蚀厂商的利润空间，也不利于厂商的资本积累。那么如何看待我国茶叶市场中的同质化竞争呢。这里的同质化主要体现为产品品质的同质化，而这有根源于茶叶原料来源区域的同质化。由于存在着同质化竞争，这样就弱化了茶企与渠道商之间的议价能力。而且在线上销售环节，也难以让消费者及时识别出自己的产品，即产品差异性缺失。由于茶企大多以小微企业的形态存在着，这样就强化了同质化竞争状态。

1.2 寡头垄断与垄断竞争并存下的挑战

从经济学原理出发，寡头垄断市场结构体现为：2—4家势均力敌的同类企业垄断市场的销售份额。垄断竞争市场结构，则体现为：数量较多的产商因产品之间具有一定的差异性，所以形成了既竞争、又垄断的局面。考察我国茶叶市场运营状态可得，其呈现出高端茶叶制品的寡头垄断市场结构，与中低端茶叶制品垄断竞争市场结构并存的局面。这就意味着，高端茶叶制品在销售中可以获得垄断利润，而中低端茶叶制品在销售中却只能获得正常利润。进而，在资本的竞争下导致茶叶市场出出马太效应。

1.3 细分市场消费体验乏力带来的挑战

在“互联网+”时代，需要区域性茶企也在努力拓展自身的产品市场份额。因此，向域外扩展并细分市场需求结构给予逐一突破，则成为了符合市场营销原理的策略。而且，向域外拓展的重要方式便是发展线上销售模式。但这里却存在着一种不争的事实，即线上销售因难以给予消费者真实的消费体验，所以在产品推广中存在着短板。

2 挑战应对下运营管理创新方向

为了应对上述挑战，针对茶叶市场的运营管理创新方向可以定位于以下三个方面。

2.1 线上线下销售深度融合方向

从全国范围来看，那些位于垄断竞争市场结构下的茶企数量处于绝对多数，因此面向这些茶企市场来进行运营管理应成为主线。为了摆脱同质化竞争的困局，以及最大化的拓展域外市场，这里的创新点应定为于：实现线上与线下销售间的深度融合。线上具有产品信息传递范围广、及时和内容丰富的优势，线下则具有维护客户关系、增强消费者粘性的优势，所以线下与线下之间应建立起一种优势互补状态。这就是在微观视角，所做的运营管理创新方向。

2.2 架构电商与供应链体系方向

茶企在选址上一般遵循资源指向型原则，这就导致了大多数茶企与市场之间存在着空间上的“飞地”。这一现状的存在，不仅不利于线上销售模式的开展，也弱化了线下销售对市场需求变化的反映时效。笔者发现，从现阶段所出现的相关文献中，那些作者似乎并没有意识到，因茶企区位劣势所带来的市场运营低效问题。随着我国第三方物流市场的大力发展，茶企可以在市场原则下来完成供应链体系的打造。但作为连接“飞地”的“最后一公里”仍是物流短板。

2.3 打造茶企线下体验网点方向

对我国茶叶市场进行运营管理模式创新，仍需要植根于我国当前的商业环境之中。其中，以手机销售为代表的线下体验店孕育而生，这也在很大程度上改变了销售者的购买习惯。那么在实现茶叶线上与线下销售模式互补的要求下，则需要通过打造线下体验网点来提升线上采购的订单量。

3 运营管理模式创新难点

在实践过程中，仍需要正视以下三个方面的创新难点：

3.1 经营主体意识转换难点

对茶叶市场运营管理模式进行创新，固然能够提升市场运营绩效。但最终是否能够为诸多茶企带来红利，则需要茶企经营主体能进行自我运营模式调整。然而，目前诸多中小茶企的管理者仍未能具有自我运营模式调整的意识，而这与他们身处企业资本的原始积累阶段不无关系。正是因为经营主体缺乏这样的意识，便可能导致上文所提出的建立线上线下深度融合成为虚无，从而也自然使茶企锁定在低端市场运营模式的路径中。

3.2 破解物流短板成本难点

如何解决“最后一公里”问题，这是困扰我国包括茶企在内诸多涉农企业的难题。从笔者与第三方物流企业管理者的交流中可知，作为物流方在布局运输和仓储网点时，需要考虑为客户运营的物流成本。物流企业在运营中追求规模经济效益，然而单一的中小茶企则难以满足物流企业的要求。从而，茶企大都会选择邮政速递来为其承担线上销售的物流任务。事实上，单一的物流供应商必然会降低消费者的体验感，而且邮政速递在消费者群体中并不具有品牌优势。

3.3 线下体验内容设计难点

本文在这里不讨论线下体验店的网点布局问题，而是考察体验店的内容设计。与手机产品不同，茶叶的使用价值在于“喝”，而不在于“看”。但若是围绕着“喝”来进行体验内容设计，这不仅会增大茶企的营销成本，且难以激发起消费者的购买欲。随着我国零售业态的演化，针对产品的文化消费应成为当下的重点，或许这是破解茶企线下体验内容设计难题的答案。

4 运营管理模式创新策略

根据以上所述，茶叶市场运营管理模式创新策略可从以下四个方面来构建：

4.1 明确政府和行业协会的管理职能

毫无疑问，单纯依靠“看不见得手”来创新茶叶市场运营管理模式，这势必会在资本集中驱动下造成马太效应的显现。而且，创新需要具体的路径和方向，所以这些都需要政府和茶企行业协会发挥管理职能。各级政府的市场管理职能在于，通过向茶企管理者提供培训服务，以及完成电商平台和供应链系统基础性建设，来实现正外部效应。对于茶叶行业协会而言，则在于协同区域内茶企之间的竞合关系，使之能够获得市场运营模式创新的红利。

4.2 通过理念培训提升经营主体格局

从本文的论述中可以感知到，创新茶叶市场运营管理模式重点在于构建新兴零售业态，而这应在茶企的供给驱动下来完成。因此，针对诸多茶企管理者经营意识上的困境，政府应与茶企行业协会共同组织专题培训项目，通过向茶企经营主体传递新兴零售的理念，使他们能够紧密联系企业的经营管理问题，来推动市场运营管理模式的创新。笔者建议，由政府提供专项培训资金，再由行业协会具体承担培训任务，此时可以与中职和高职院校建立起合作关系。

4.3 打造电商仓储平台破解飞地问题

针对茶企选址的内在考虑，以及茶叶一般生长在山地和高寒地区的缘故，这里需要通过打造电商仓储平台来破解“飞地”问题。事实上，产茶地区的农户在创业中也主要依托农村电商来开展产品销售，但正是受制于供应链体系而难以形成规模化销售。为此，县域政府应主导电商仓储平台的建立，在建立中可以采取PPP模式，以及众筹的形式来开展工作。这样一来，就能由茶企完成“最后一公里”的运输，然后再从仓储网点利用第三方物流进行产品输送。

4.4 融入茶文化宣传来提升品牌价值

显而易见，模仿手机厂商来设立线下体验店，这应作为有条件茶企的市场运营创新模式。为了破解上文所提出的困境，这里可以通过制作宣传短片，让客户通过扫描体验店所提供的二维码，使之能在消费者的手机上进行播放，进而提升产品的品牌价值。消费者通过扫描二维码还可以获得线上折扣定价的优惠，这样就能激发起消费者的购买意愿。

最后，在分销策略中还涉及到对产品信息的发布，对于产品的信息发布而言，则需要从线上线下同步进行。在此强调，由于中小茶企的软肋是线下信息发布渠道的搭建，所以茶企可以选择性的在区域市场中设立产品体验馆，并将业务链下移至品茗环节。这样一来，就能兼具渠道信息发布和企业自己的网点信息发布。再者，茶企还可以根据渠道商的空间位置关系，在几何中心位置上设置产品体验网点。也可以根据社区的空间布局，设置体验馆。线上的信息发布则主要起到展示和告知的职能。综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。