茶企在并购重组中的财务管理问题及其对策

杨新会

（河北政法职业学院，河北石家庄 050067）

茶企在并购重组中的财务管理问题及其对策

杨新会

（河北政法职业学院，河北石家庄 050067）

并购重组，是企业经营过程中的一个重要手段。现在，随着我国经济的快速发展，企业并购重组的步伐也随之加快，特别是对目前正处于转型升级、优化产能阶段的众多茶企来说，应通过并购重组的手段去更好地发挥企业集团的优势，提高自己的整体竞争力。在并购重组中，必然要面临一些财务上的问题，为此茶企需要通过建立和重组专业财务团队、学习先进经验、引进市场机制等方法，来找到应对这些问题的方法，进而破解茶企并购重组中财务管理的深层次问题。

茶企；并购重组；财务管理；对策分析

企业并购重组的历史由来已久，但是大规模的并购重组浪潮还是发生在最近三十年时间左右。从上个世纪八十年代开始，美国出现企业的“并购风”，并在九十年代达到高峰。步入新世纪后，这种风潮开始影响我国，比如说广为人知的海尔集团并购案例、联想集团并购IBM个人电脑业务的案例等。但是在重组后经常会出现一些财务管理问题，导致一些企业无法取得预期效果，甚至还以失败告终，这一问题值得警惕和思考。特别是对财务管理状况比较落后的中国茶企而言，更是要在并购重组中重视财务管理问题，建立起完善的企业财务制度，从而确保企业资源得到科学合理的配置。

1 茶企并购重组所面临的新形势

1.1 市场环境的新形势

2012年之后，随着新一届中央领导班子出台的一系列反腐倡廉政策和措施，包括高端茶产品在内的一些贵重礼品的销量受到了很大的影响。但从另外一个角度来看，其实之前我国的茶叶市场尤其是较为高端的茶叶市场是极为不正常的，因为按照市场规律进行生产和营销，其断然不会因为这些反腐措施而产生如此大的冲击。由此可见，以前很多茶企在市场定位中，把过多精力放在了脱离普通消费者需求的奢侈茶礼品上，其价格虚高，实用价值很低。而现在大环境要求茶企必须要重新对市场进行定位，摒弃过去那种华而不实的茶产品，提高茶产品的性价比，把更多精力转投到普通消费者的消费习惯、消费能力以及消费偏好上面来。

1.2 产业发展的新形势

我国现在一些发展规模较大的茶企，已经开始着手布局自己新的业务领域，并通过打通茶产业的上游、中游和下游环节，不断开辟新的市场和经营范围。举例来说，地处江南水乡的一些茶企，开始把茶树种植、茶叶采摘、茶叶炒制、制作生产、旅游观光等环节有机整合在一起，形成了一条完整而科学的产业链条，大大提升了自己的竞争力，获得了更多的经济效益，也极大地增加了自己企业的抗风险能力。可以说，这些茶企的做法值得其它广大茶企学习借鉴：那就是在今后的发展中，要把目光放得更高更远更深，不能仅仅停留在茶叶本身的经销和竞争中。对一些中小型茶企来说更是如此，因为其本身体量就不大，抗击市场风险的能力较低，因此就要深度发掘自身的潜在价值，通过整合或是转型，重新去建立和提升自己的核心竞争力。

1.3 企业经营的新形势

现在的茶企经营和管理，与十年前相比已经出现了非常大的变化。一方面是劳动力成本的不断上涨，这种势头从2008年开始一直延续到了今天。在2008年金融危机爆发后，尽管我国实施了一系列积极的应对措施，很快就扭转了经济增速下滑的趋势，但是在来年春节之后，我国沿海地区的很多企业尤其是中小企业，却普遍出现了“用工荒”的情况。究其原因，不外乎当时上涨的CPI导致工人生活成本不断上涨，但是当时的企业工资却较低，对内陆工人的吸引力大大降低。另外加上内陆省份经济的快速发展，以及中央财政在“三农”政策上的大力扶持，就使得在家务工的收入与外出务工的收入差距大大缩小，因此更多的人愿意留在家中不愿再走出去。另一方面是以阿里巴巴为代表的电商冲击，极大地降低了茶产品的终端销售价格，直接影响了那些仍然在用传统方式销售茶叶的茶企。这些因素就让我国茶企尤其是沿海地区的茶企，面临更加高昂的成本支出，并要不断降低产品零售价格以保持其市场份额。

2 茶企财务管理存在的问题

2.1 在原料采购方面存在的问题

现在的市场瞬息万变，已经不能根据传统的采购经验去套用现在的市场行情了。在一些先进的企业中，全流程的预算管理模式被普遍采用。在这种模式中，原料采购不再是一个单独的环节，而是被整合到了整个生产经营的财务管理中，是企业预算管理的第一步。在现代企业，会有专门的部门去精准分析当前的市场需求和人们的消费习惯及偏好，这种分析甚至可以精确到每一个季度、每一个月份。同时，还会结合这些数据去合理分配企业的生产计划，并通过衡量企业的产能情况去制定详细而科学的原料采购资金预算。可以说，这种先进的原料采购方法，能够大大提升企业在采购、生产、经营上的科学性和预判性，减少不必要的损耗和浪费，进一步降低成本，获得更多的经济效益。但是也要看到，在我国很多茶企特别是中小型茶企，其原料采购方法依然是那种传统的模式，也就是凭借过往的经验去判断，这在以往市场经济不太发达，市场竞争不太激烈，消费者消费习惯变化不大的时代的确可靠，也很少出现差错，但是“时变法亦变”，现在的市场瞬息万变，倘若还是沿用过去的老思路，那么出现亏损、压库的概率将大大增加，这对一些缺乏足够现金流的中小茶企来讲很可能就是致命的失误。

2.2 产品生产方面存在的问题

从我国产茶区的实际情况来看，当前的生产模式很多还停留在“散户+企业”的模式之上，也就是说，茶叶的种植还是依靠当地零散的茶农来实施，而茶企负责技术指导、质量把关以及产品收购。但是对一些小型茶企来说，他们缺乏足够的人力资源和技术支撑去把控茶叶的质量，没有足够的力量去监督散户的种植和生产情况，这就使得一些茶叶的质量无法保证安全而稳定。另外，也不排除一些不良企业，为了降低生产成本，主观上故意放弃茶叶的种植把关环节。

2.3 茶产品在经营销售上存在的问题

我国的茶企长久以来都延续着传统的经营模式，也就是厂家出货，经销商拿货并发货，全国茶叶市场经销这种模式。但是最近几年，随着互联网的快速发展，电商模式给了传统商业沉重一击。因此我国很多茶企开始选择通过电商的方式来经营，一方面是方便快捷，另一方面是能够降低销售运营成本。但是也要看到，电商模式存在着很大的缺点，其中对茶企来讲影响最大的就是其准入门槛较低，质量把关不严，从而导致出现鱼龙混杂、泥沙俱下的局面。众多伪劣产品在网上横行，就极大地降低了消费者对茶叶市场的信赖程度，同时也扰乱了茶叶市场秩序，出现“劣币驱逐良币”的情况，这无疑会加大茶企财务管理的难度。

3 并购重组带来的财务管理新问题以及破解的重点

我国一些茶企为了提高综合竞争力，增加抗风险能力，会采用并购重组的方式，形成新的企业集团，如此便能让不同茶企之间的优势进行整合，劣势得以弥补，让各自的技术融合渗透，从而让新的集团呈现出多元化发展的趋势，这也给茶企的财务管理带来了一些新的问题。第一是集团内部不同茶企的资金整合问题。第二是集团内部价格转移的合理确定。第三是集团整体效益的分配和财务监控问题等。上述问题都是茶企并购重组后所急需解决的重要问题，因为它们关系着集团未来是否能够健康可持续发展。倘若无法得到很好的处置，那么必定会造成集团内部在管理上的混乱，让各种力量互相制约，不是拧成一股绳一致对外，而是自己跟自己产生内斗，从而无法让企业集团把全部精力投入到激烈的竞争上去。因此，对并购重组后的茶企来说，首要任务就是要建立和完善科学的财务管理制度。要结合自己的实际情况合理制定措施，倘若并购的企业布局较为分散，结构也相对复杂，那么不妨选择集权制财务管理；而假如并购企业之间的关系较为松散，大家是自负盈亏的经营模式，那么最佳的选择就是分权式财务管理。

针对并购重组后出现的一些财务管理问题，茶企应当把以下几方面作为破解的重点，从而做到以点带面，促进全局的发展。从我国众多茶企的财务管理现状来看，很多都处于一个比较低级和粗糙的层次，与现代企业的财务管理要求相差甚远。有的茶企甚至没有财务管理的意识，以至于公司内部根本就没有专业的财务人员去管理，往往是公司经营者“大包大揽”，试图用他们的经验去做成本控制或是财务预算，这种思维很容易让茶企的经营出现这样或是那样的问题，因为他们的经验根本达不到企业所需要的精细化程度。由是言之，在并购重组后，茶企需要突破的第一个财务管理重点就是建立起自身的财务量化指标体系。想要做成做好这一工作，就要建立起专业的财务管理团队。对一些规模较小的茶企来讲，也许短时间内无法建立起专业团队，那么不妨利用当前社会上的一些专业技术机构，将自己的财务管理工作外包给其它的第三方组织。

在并购重组后，茶企需要突破的第二个财务管理重点就是要优化茶企生产的组织形态。财务管理与企业生产息息相关，它既是企业生产的标尺和指南，同时也是企业生产是否良好的直接反应。优化组织形态，一是要从厂区不同班组的分工与协作模式入手，进行合理的调配与安排。二是要提升生产技术指标，让生产更加严谨而高效。三是要完善激励制度，通过投入一定资金进行奖励，提升员工的生产积极性，从而降低企业的监督成本。第三是要充分利用“互联网+”技术，打造线上和线下融合发展的平台。随着移动互联网的快速普及和发展，我国消费者已经越来越青睐于从网上购物。因此对茶企来讲，就要利用淘宝、京东、微信、微博等大的互联网平台，去打造适合自己的网络销售环境，从而促使线上与线下的良性互动和发展。这就对茶企的财务管理提出了新的要求，那就是要建立和完善一套能够适应电商经营销售的财务管理模式。

4 加强茶企并购重组财务管理的对策

4.1 要建立和完善健全的财务运行制度

企业财务各个环节的活动离不开一套行之有效的运行制度，对并购重组的茶企集团来讲，面对不同的内部公司，以及之前不同的财务状况和财务运行制度，应当结合它们不同的实际情况，来制定一套统一的财务制度。在具体的操作原则上，不能不分轻重，而是要以母公司为财务管理核心，全面加强各个子公司之间的财务管理。如此便能从财务管理上确定集团工作的轻重缓急以及工作重心。设立在母公司的财务部门，一般设置着投资、信用等重要部门，负责承担整个集团发展的重任。而设立在子公司的财务部门，其运行制度应当与母公司大致相同，但是其一定要受到母公司财务部门的管理，直接向母公司负责，其财务管理的范围要控制在母公司的权限之内，不能越界，否则会给整个集团的发展带来负面影响，无法发挥集团的整体优势。

4.2 要建立和完善责任会计管理制度

什么是责任会计？顾名思义，就是根据企业的实际情况，去设立不同的责任中心，对它们的预算、计划、经营等市场行为进行相应的规划、控制以及监督考核。责任会计制度的优势在于把企业细化为多个小责任单位，通过明确责任、释放若干权力、增加奖励等措施，打破整个集团各个部门吃“大锅饭”的情况，去激发出不同责任单位职工和管理人员更高的工作热情，进而促使整个集团的更快发展。对并购重组的茶企来说，在建立责任会计制度时，要充分考虑到母公司和子公司之间的经营范围和各自职能，要赋予母公司更多的监管职能，把责任下发到各个子公司的经济活动中，让责任与利益挂钩，实现多劳多得，这样才能更好地激发子公司的积极性。

4.3 要建立财务管理的集中系统

茶企在并购重组后，其母公司和子公司之间的账目要科学而规范，如果各个公司之间布局相对聚集，经营活动比较一致，那么应当共同一套账目，方便公司的预算、经营、投资和考核。而如果子公司和母公司之间的布局比较分散，其经营范围相差较大的话，那么就应当各自采用不同的账目，但是要注意的是，不同的账目之间要存在映射关系，子公司要以母公司的财务制度为基础去进行财务管理，这样才能以季度或是年度为单位，形成统一的合并报表。

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杨新会（1972-），女，河北顺平人，本科，讲师、经济师，研究方向：会计理论及实务、经济学。