数字化转型背景下的广告公司并购研究

文/刘润峰

根据资料统计，2014至2016年这段时间内，国内A股上市公司在互联网广告领域的并购案例共有96宗，并购对价规模约为430亿元，涉及收购标的公司83家。通过并购重组，上市公司较短时间内在资产规模、营业收入、净利润等指标都出现了大幅增长，在市场上体现出较为明显的公司转型发展示范效应，广告公司并购问题再度成为业界和学界关注的热点。

一、技术与市场环境变迁引发的广告公司数字化转型需求

现阶段，以互联网传播和大数据为代表的技术变革通过对消费者结构化与非结构化数据的获取、挖掘、分析和使用，催生出定向广告、信息流广告、原生广告等具有精准性和互动性特征的新型广告形态；DSP（需求方平台）、SSP(供应方平台)、DMP（数据管理平台）、AD Exchange（广告交易平台）四位一体的广告程序化交易机制日趋成熟，并能够借助RTB（实时竞价）、消费者大数据画像等技术实现智能化广告投放，广告产业链条得以重构。这些技术变革深刻地改变了传统广告公司凭借其人力资源进行媒体贩卖的业务运作模式和流程，大数据已经成为广告公司业务运作的核心驱动力和广告产业的战略资源。

同时，以上技术变革在市场层面引发了营销活动的数字化转型，即广告主的营销模式从传统营销向数字营销的过渡和升级，传统广告在形态和内涵层面也开始朝向数字营销逐步演化发展。广告主对具有精准和互动性的广告服务需求持续升温，这导致广告主大量的营销预算开始朝向互联网媒体倾斜，传统媒体的价值衰减，互联网媒体的价值增值日趋明显。

此外，广告主对于广告公司的专业服务不再满足于传统的策划创意、媒体代理等单一的业务环节，转而寻求以大数据技术为驱动，能实现消费者的精准洞察与深度互动，媒体投放与传播效果合一，贯穿营销活动始终的整合性、实效性的数字营销传播服务。

可见，面向互联网传播领域，改变传统单一的媒体代理业务模式，将大数据作为一种公司战略资源和核心服务能力，从广告主营销传播链条的末端逐步走向前端和高端，将成为广告公司数字化转型发展的主要内容和使命。

二、并购：一种从企业外部获取战略资源和能力的转型路径

并购是指并购方通过股权或资产的购买，将被并购方纳入自己的控制范围，以实现扩大市场占有率、增加新的利润增长点或者进入其他行业的一种产权交易行为。相关研究者认为，通过并购其他企业可以直接利用其现有的各种资源，较为容易地进入新领域，开拓新业务。因此，通过并购方式来进入新的市场或适应外部环境的变化常常成为企业转型发展的战略选择之一。

在我国广告产业的现实环境中，依附于传统媒体的广告代理模式仍然是广告公司基本的市场生存形态，广告公司在市场结构和经营规模层面体现出“分散”和“弱小”的特点，在企业经营管理层面体现出“泛专业化”特征，这是我国广告产业的先天不足。现阶段，因其缺乏大数据资源，受制于经营模式上的路径依赖，以及处于新产业链条的低端和外缘，使其在数字化转型的道路上举步维艰。内生性的转型发展往往需要长时间的资源和能力积累，而并购作为一种从企业外部获得资源和能力的公司战略，因其能在较短时间内形成企业经营层面的“协同效应”，正被越来越多的广告公司作为一种重要的市场竞争和公司转型发展战略而加以采用。

三、数字化转型背景下的广告公司并购逻辑

1．选择具备大数据资源和服务能力的专业公司作为并购目标。技术变革使广告产业内分工不断垂直细分，一批专精于程序化购买、数字创意与内容生产、流量整合与引导等业务领域的专业数字营销公司应运而生，其所具有的大数据资源和服务能力因稀缺性、难以模仿等优势，吸引了资本方将其作为并购目标。例如，A股上市公司北京梅泰诺为实现“大数据+人工智能”的战略发展布局，在2016年底通过发行股份及支付现金的方式，作价63亿人民币收购BBHI集团。BBHI 作为全球领先的 SSP 平台，拥有先进的广告技术和全球化的媒体资源和客户资源。BBHI的核心技术优势在于利用算法提升程序化交易的效率，其基于上下文检索的广告（contextual advertising）技术全球领先，并依托其机器学习(machine learning)、预测数据分析(Predictive Analytics)等人工智能技术优势，利用自主算法自动权衡精准定位付费最高的竞价广告，从而帮助媒体大幅提高长期广告收入。同时，BBHI 集团在全球范内拥有7000 多家媒体资源，包括 Forbes、Fluent 等全球数百家最有影响力的媒体以及其他拥有优质内容的中小媒体，其中微软、谷歌、必应和Facebook等均成为主要客户。据估算，BBHI可在今后三年（2017年至 2019 年）为梅泰诺累计增加净利润约 16 亿元人民币以上。

2．以产业链并购为基础构建自身的数字化业务生态系统。在“强媒体，弱公司”的传统大环境下，依赖媒介代理业务模式的广告公司处于整个产业链的末端和低端，生存和发展空间受到极大的制约。技术与市场环境的双重变革所带来的产业链重构,给了广告公司在“破”中寻“立”的战略机遇。现阶段，数字广告产业链正朝着“两端”发展：一端是技术和数据能力，以保证在合适的时间将合适的广告投放给合适的受众；另一端则是创意和内容的控制影响，以保证广告创意能够吸引注意力且传递正确的信息。它们不再将公司业务局限于某个单一产业链条，而是进行全产业链覆盖，建构自成一体的数字营销传播服务系统，以增强广告公司的整体服务能力，获得市场话语权，这也成为广告公司数字化转型中并购战略的进程朝向，其中较为典型的案例是利欧集团实施的全产业链并购战略。

2013年，利欧集团拟定了建立“数字营销业务生态圈”的转型发展战略，2014年至2015年两年期间围绕该目标，通过资本运作持续进行并购整合扩张，陆续并购了漫酷广告、上海氩氪、琥珀传播、万圣伟业等6家数字营销公司，迅速成长为国内数字营销行业的龙头企业之一。这些被并购的数字营销公司在大数据资源、媒介资源、人力研发资源和客户资源层面都有着较为明显的竞争优势，成为产业链和公司价值链上的重要组成部分。例如，漫酷广告的自有数据库已拥有超过7亿的cookie，并根据消费者属性分成28个兴趣大类、超过500个兴趣小类，依靠这些大数据资源，能帮助客户充分挖掘数据价值，进行针对性极强的再营销；上海氩氪的优势在于其社会化营销服务能够与广告受众形成互动，建立更有效的沟通；大量优质的流量资源是万圣伟业的核心竞争力，其不仅从基数上保障了万圣伟业的盈利能力，更能够增强其对大客户的议价能力，获得更优惠的销售单价政策，从而增加销售收入。

至此，利欧集团以擅长于数据、技术的精准营销公司漫酷广告为切入点进行产业链布局，目前已经布局了广告投放（漫酷广告）+社会化营销（上海氩氪）+策略创意（琥珀传播）+流量运营（万圣伟业）+移动入口（微创股份）等业务环节，打通了数字营销全产业链。2015年，利欧集团荣获“大中华区艾菲实效控股集团TOP10”，成为紧随WPP等老牌控股集团的排名最靠前的本土公司。截至2016年，利欧集团互联网广告业务实现营业收入52.9亿元，连续两年达到120%以上的同比增长率。

3．业务整合与经营协同成为保证并购绩效的关键。

并购作为一种公司战略，能够依靠资本运作在短时间内获取大量的外部资源，实现超常规的快速发展。同时，这些外部资源进入公司内部后，往往在技术、业务、客户、组织架构、企业文化等层面存在着一定的冲突与矛盾，成为并购后的企业经营隐忧，这就需要公司管理层从企业战略和日常经营层面进行资源的重新优化配置。业务整合通常体现在并购后广告公司业务流程的优化、业务范围的缩减或扩张、市场开发与客户服务的整体协调等层面；科学有效的业务整合能够带来良好的经营协同效应，被并购方通过公司整体业务层面的长期合作、分享等组织学习能形成知识扩散的“溢出效应”，大规模的公司内部采购能有效降低企业的整体经营成本。

数字营销作为轻资产业务，其核心资产是公司技术，而技术手段所依附的人力资源，是并购后广告公司组织架构调整的重心。在公司整体发展战略的指引下，给予被并购方充分的经营自主权，将其创始人或核心团队成员纳入公司管理层，制定业绩对赌的约束机制和提供股权激励政策是较为常见的人力资源治理手段。

四、结语

北京大学陈刚教授经过系统梳理与总结，提出了我国广告公司“三次资本化浪潮”的论断。此轮并购浪潮从2010年开始到2016年达到顶点，体现出有别于前三阶段的一些显著特征。一是技术驱动的数字营销成为主流营销模式为此轮并购奠定了市场基础。数字营销作为整个广告产业中发展最为迅猛的部类之一，其广阔的市场前景吸引了各路资本竞相追逐；二是面临数字化转型发展的广告公司，将并购的重点置于被并购方的大数据资源和技术服务能力，而不像以往只注重媒介资源和客户资源，这也体现出广告公司经营思路从规模化的外延发展转向技术化的内生发展；三是拥有资本平台成为企业并购得以实现的关键。此轮并购浪潮大部分是上市公司对非上市公司的股权收购，可见具备上市公司资格是进行高质量并购的先决条件之一。

同时，我们也应该注意到，在经过近两到三年的大规模并购重组后，市场上可供选择的高质量并购标的越来越少，广告公司并购的长期绩效也有待市场的进一步检验，公司完成并购后的业务整合和经营协同也更待进一步的观察和研究。

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