互联网金融时代下城区一级支行强化核心竞争力的路径探析

2017-01-28段莹钟敏郭琳娜中国农业银行江西省分行

消费导刊 2017年21期

段莹钟敏郭琳娜中国农业银行江西省分行

段莹钟敏郭琳娜中国农业银行江西省分行

近年来，随着互联网科技和移动通信技术的普及，我国互联网金融市场飞速发展。作为金融业的重要组成部分，商业银行尤其是城区商行面临着巨大的冲击与挑战。因此，作为城区一级支行，保持持久竞争优势，拥有核心能力是当前及今后一段时期发展的重中之重。本文以城区一级商业银行为视角，首先阐述了商业银行核心竞争力内涵及构成要素，并结合当下互联网金融对城市商行的影响，提出提升城区一级支行核心竞争力的路径与对策。关键词：城区一级支行互联网金融核心竞争力

一、互联网金融对城区基层行核心竞争力的影响

互联网金融企业凭借着便捷的网上交易平台，将业务范围快速拓展到线上支付、结算和融资等金融领域，打破了城区商业银行一直以来的优势地位，影响了城区商行的核心盈利能力。

（一）加速金融脱媒，导致大数据缺失

“存、贷、汇”等传统业务是以往商业银行创造利润的重要渠道。互联网企业将投资理财、信用支付、转账汇款、小额贷款等业务在自身搭建的平台中进行整合，在商业银行与客户之间筑起了交流壁垒，导致金融脱媒。同时，互联网金融企业在一些场合里扮演着信息中间人角色，为资金的供求双方提供交易场所，冲击着商业银行的资金媒介功能。再者，互联网金融企业通过提供操作便捷、支付费用低且具有延迟支付功能的金融产品挤占商业银市场份额，对商业银行的负债业务带来了巨大的影响。

以阿里巴巴公司为例，阿里通过第三方支付平台收集众多客户交易信息，了解客户偏好，实现精准营销；阿里小额贷款则借助大数据支持，为信用记录良好的客户提供便捷的小额贷款。同时，阿里通过支付宝渠道实时监测客户信用及资金流动情况，进而对贷后风险进行实时监测。

（二）业务流程繁琐，动摇客户基础

商业银行业务流程相对刻板、僵化，繁琐的工作流程和固定的工作时间导致人力资本投入增加，交易成本上升，业务办理效率低下。以信贷流程为例，客户如需贷款必须到指定营业机构申请办理，且信贷流程繁琐、审批时间较长、审批材料众多。反观互联网金融企业，无需物理网点和大量人工，只需依托互联网终端和大数据平台就都能完成。以阿里为例，客户从申请到贷款入账只需3分钟，且单笔信贷业务成本只有2.3元。

二、提升城区基层支行核心竞争力的路径

互联网金融时代，提升城区基层行核心竞争力应充分结合支行当前建设和业务发展实际，从内部资源利用和自身能力建设的角度分析。

（一）重视体验，增进客户粘性。

针对对公客户，在加强存量重点客户和规模以上客户维系力度，提高忠诚度的同时，按照“扩户提质”的主导思想，重视和培育中小企业客户，提升对公有效客户数量；针对零售客户，突出中高端客户的服务，扩大优质存量客户的业务份额，并重点加大对5万元以下潜力客户的挖掘。此外，在客户维护过程中还需加大公私联动及私私联动力度，打通对公客户与个人客户的阻隔，对重点对公单位的优质个人客户实施精细化营销管理，同时做到对公对私金融产品的相互渗透、相互衔接、相互跟进，搭建互联互通的纽带与桥梁。

在此基础上，银行可借鉴互联网企业成功做法，推进大数据应用平台与各项业务系统的深入融合，运用大数据分析服务，分析客户消费习惯和投资偏好，在契合客户需求的同时，为客户量身定制优质金融产品与服务，提供更多专业化增值服务，让客户真正体会到便捷，享受到实惠。

（二）突出优势，提升产品渗透率

对于零售业务产品，要巩固并提升一类卡账户、信用卡、电子银行、短信业务等渠道类产品在客户群体内的渗透率，并在此基础上，拓展个贷、分期、理财、保险、基金、贵金属、三方存管、POS等重点产品的交叉销售，以此锁定客户资源。同时，注重引导客户使用银行卡刷卡消费，并将客户导入电子银行平台入口。

对于对公业务产品，在当前各家金融机构产品趋同的背景下，需根据客户所处的行业特征、产业集群及风险偏好等因素，建立目标客户数据资源库，深层次了解客户当前运营情况，分析客户经营特长并在此基础上挖掘客户潜在金融需求。同时，还应积极推动理财同存、产业基金等新兴投行业务，加快创新型理财融资业务的发展步伐，深挖同业融资需求，并加大与政府部门的对接力度，承接城市重大基础设施建设项目及政府购买服务，以此扩大中间业务收入的来源。

（三）调整布局，加强网点建设

网点建设是业务发展的平台，是维护客户的桥梁和树立品牌形象的载体。作为城区一级支行，需从优化网点布局、规划网点功能分区、加大自助银行建设等三个方面着手，努力构建以旗舰网点为圆心，以全功能网点为辐射半径，以基础网点和自助银行为补充延伸的渠道服务模式。

1.优化网点布局。科学的网点布局需紧跟城市发展规划，及时掌握所在区域内城市发展新动向，保持网点布局的适应性。同时要整体考虑区域内目标客户特点，不仅要考虑客户现有需求，还应考虑客户未来潜在需求，秉承“客户到哪，网点设哪”的经营理念，加强对网点建设的长远考虑和统筹规划，不断提升网点在区域内综合竞争力。

2.统筹功能分区。旗舰网点应重点打造专属服务区，为中高端客户和重点对公客户提供营销服务及业务处理；全功能型网点应重点打造贵宾服务区，为贵宾客户提供产品体验和金融咨询；基础型网点应重点打造自助服务区，突出“快收快付”功能，降低客户交易成本，节约客户宝贵时间。通过提供差异化服务，实现网点间协同配合，达到效益最大化。

3.提升自助服务覆盖。一是加大离行式自助银行的布局与建设，拓展对外服务渠道。具体而言，基层行应结合本行网点布局、客户分布、客户规模及区域规划等因素，统筹考虑离行式自助银行发展策略和资源配置，通过离行式自助银行的合理布放形成与网点相互依托、优势互补的服务网络全覆盖格局。二是加大自助设备的投入力度，提高网点内部业务分流率。具体而言，基层行可综合考虑客户实际需求、营业场所面积、业务发展需要等因素，合理增设自助设备，同时加快新设备、新功能的投入使用，确保自助设备升级迭代，并做好设备维修管户的责任认定，确保自助设备高效运营。此外，支行大堂经理应充分发挥银行网点优势和自助银行设备作用，引导客户在ATM机办理日常业务。

（四）优化细节，增进综合服务水平

一方面，支行网点工作人员应在为客户办理业务的过程中使用规范的文明服务用语及手势，做到来有迎声、走有送声、全程微笑、真诚体贴。在此基础上，服务质效应凸显差异化，注重从细节入手，由点及面，把客户需求作为优质服务的切入点，力求达到并超越客户期望。另一方面，支行网点工作人员应当高效、准确地为客户办理业务，并为客户提供专业的金融咨询解答，让客户感受便捷，实现双赢。同时，优质服务还应当根据市场需求与客户需求不断调节、不断创新，做到与时俱进、应时而动。具体而言，一级支行应加大延伸服务投入力度，为服务赋予更高的附加值。一是在不断提升网点柜面业务服务的基础上，依托OCRM平台，强化客户后续跟踪回访，加大售后服务管理，提升客户忠诚度；二是为客户提供投资、理财、保险等一揽子金融服务方案，进一步优化客户资源配置；三是为客户提供更为广阔的快捷服务平台，引导客户使用网上银行、掌上银行等电子渠道办理业务，延伸网点服务体验。

（五）删繁就简，优化整合能力

当下，不少商业银行因流程过于繁琐、制度不够灵活等问题饱受客户诟病，因此作为基层行应遵循“快、简、整”的原则，重点针对组织管理流程、业务处理流程等缺陷进行综合改进，以获得客户的青睐。

1.优化流程设计。一级支行需进一步增强前台与后台、部门与网点、上级和下级之间的整体配合与协调。具体而言，在管理层面上，业务渠道体系应以互联网和商务电子为依托，以快速响应客户需求为目标，在防控风险的前提下通过简化重复授权和其他内部重复处理环节，节省客户时间，降低无效成本。在操作层面上，应广泛征集一线员工的意见和建议，加强调查研究，减少或整合交易代码，切实实现一次填单、一次输密、一次授权、一次打印，全面提高业务处理效率。

2.整合组织结构。重叠的组织结构将会极大的降低企业经营管理效率，因此整合组织结构将成为打造核心竞争力的着力点。一方面降低机制运行成本，在同一区域内推行组织机构扁平化，业务管理垂直化、经营管理集中化。另一方面打造以市场主体为导向、以客户需求为中心、以信息传导为核心的业务经营模式。这一经营模式以客户需求信息的传导、处理和反馈为主线组织运营，通过扁平化的组织机构、节点式的运转方式减少中间环节，提高信息处理速度与效率。