中国企业海外并购“四大”趋势及建议

□ 文/孟强 曲晓强 石伟

中国企业海外并购“四大”趋势及建议

□ 文/孟强 曲晓强 石伟

（一）

随着技术、资本、信息，以及各类稀缺资源在全球范围内流动加快，且流动自由度越来越大，企业跨国经济活动也日益频繁。中国企业的跨国经营已经从原始的海外销售、项目承包、合资建厂等基础性业务，慢慢拓展、延伸至在国际战略性市场上展开攻城略地、版图重构等并购活动。作为世界新兴市场的中坚力量，中国企业近年来已在海外并购市场中崭露头角，呈现出四大并购趋势—

并购规模持续增长。

从宏观条件上看，人民币汇率未来呈双向波动走势，而非过去多年的单向升值，促使中国企业考虑将剩余资金配置在海外；从企业内在发展需求来看，中国经济整体增速放缓和产能过剩使越来越多的企业开始拓展海外市场，而产业升级的迫切性也使得从海外收购获取相对先进的技术或品牌成为中国企业的选项之一。2016年中国大陆企业海外并购交易创历史新高，交易金额较2015年增幅高达246%。

并购行业从资源到技术。

近年来，中国企业在不断转型，一些有先进技术的研发、制造，以及新兴多媒体等行业都成为中国企业海外并购的主要目标。除传统资源材料类，中国企业海外并购愈加倾向于引进技术和品牌，其主要驱动因素为投资者对科技行业高增长的期待、科技行业逐渐整合，以及中国科技金融和支付业务的高速发展。2015年中国企业在科技、制造业、通信和媒体的海外并购宗数占海外并购总交易额的61%，而5年前这个比例只有10%。

并购目的地从亚非拉到欧美。

相比亚非拉等发展中国家的自然资源，中国企业越发青睐发达经济体中的成熟资产。在整体收购规模持续增长背景下，对非洲、中东、拉丁美洲的企业收购占比有所下降，而对发达国家（特别是美国及欧洲）的企业收购占比持续提升。2016年，中国企业对美国及欧洲企业并购交易占总交易额比例达到60%，而2010年该比例仅为32%。

并购主体从国企主导到民企主导。

中国新兴产业中的民营企业快速崛起，对外投资热情高涨，其交易金额和交易数量快速上升，逐步成为对外收购的主力军。从2003年开始，在全部上市公司中，国企海外并购交易金额占比一直保持在70%以上，但随着民企并购交易的增加，这一占比从2012年开始下降，到2016年已降至50%以下。

（二）

跨国并购是企业获取外部资源和技术的重要手段，但从实践来看，中国企业跨国并购的成功率并不令人满意。在过去20年中，中国约有67%的企业跨国并购算不上成功，其中大多数并购没能实现资源扩张的协同效应，或实现企业技术创新能力跳跃性提升。为提高中国企业跨国并购成功率，特提出以下七个参考的建议。

（一）并购前冷静制定科学的并购及整合战略规划

跨国并购必须是建立在企业核心竞争力基础之上的战略选择，是以战略为起点的。企业管理层要有长期的计划和目标，不能仅以抄底思维去投资，更不要去做财务投资者，而要做战略投资者。并购目的应尽可能是纵向一体化互补发展，而不是多元化各自独立发展，因为前者才易于实现现有资源和管理的优化利用，实现企业价值链的延伸。并购方企业应有一个清醒的自我认识和对被并购企业的清晰了解，进而对并购及整合策略制定做出有效计划，厘清影响并购成功的因素。还应及早选择并购整合总顾问，在并购过程中即对双方进行详尽地比较分析，结合企业发展战略和外部环境的需求，确定未来并购后的整合重心和整合程度。

（二）并购中科学看待资产评估，把握最佳时机

选择并购时机，在很大程度上涉及对目标企业的估值。一般而言，都要依照国际惯例聘请第三方机构，对并购标的进行资产评估。国内企业要加强对国际市场的研判，不能对并购价值过于乐观，但也不能盲目听信中介机构建议。中介机构收取的中介费实质上是“成功费”，但他们的成功和企业并购成功不是一个概念。聘用中介机构时要意识到彼此的利益所在，要有自己独立的思考和判断。

（三）并购中严密制定交易架构，重视审核协议细节

并购前期的尽职调查和合约起草，是为了解拟投资行业及目标公司的真实法律、财务及税务情况，需要协调专业服务机构出具有专业价值及商业价值的尽职调查报告。在合约起草方面，尤其要对股权交割前提条件、公司治理和控制、退出机制、双方权利义务及争议解决机制等核心条款充分理解，起草有关法律文本，为保障合约执行打下契约基础。在合约方面，中国投资者应审慎签约，对核心条款一定要认真审阅，在充分理解并确认能够执行的情况下，才能考虑签约。

（四）并购后快速整合吸收互补性资源

企业并购完成后应区分差异化非互补性资源，准确识别出有价值的互补性资源。对前者可以保留原有模式甚至逐步剥离，对后者进行重点吸收与转化，迅速了解市场需求，将其与自身产品线及品牌按需求进行重组定位，尽快投产经营提高收益。否则，如果整合速度太慢，巨大的不确定性就会对工作效率、客户信任和供应商心态产生极大影响，并购效益经过半年或一年后将大打折扣。

（五）并购后促进全面运营整合，发挥协同优势

在跨国并购的运营整合过程中，并购双方原有组织机构和管理体系间要寻求平衡，建立新的独特的组织机构和管理体系，使中方管理层既能参与到新设企业管理决策中，又不对原有机构和体系造成过大冲击。新体系应具有决策、实施、控制、评价、改进等一系列完善的管理职能。新企业议事规则要制度化并尽可能详细，制定后应严格执行。东西方管理思维方式不同，避免导致中国企业的感性管理屈就于西方企业的理性管理。

（六）并购后企业文化整合适度取舍

企业文化决定员工的心理和行为模式，不同企业之间的文化其实很难整合，跨国并购整合中的文化整合难度更甚。并购方企业要高度重视中外文化的差异，应以员工激励为目标、以完成工作任务为目的，建立起监督约束和绩效考核机制，让各个层级的员工明确公司的长期战略目标和阶段性目标。促使外方员工与中方员工目标一致、利益同向，进而倒逼文化逐步融合。

（七）并购后关注财务变化，建立预警机制

中国企业跨国并购必须更加专注并购后各项关键财务指标变化，并制定风险预警及应对机制，一旦整合过程出现偏差或企业绩效发生不良变化，预警机制应及时报告，从而使管理者能够及时纠偏调整，防止绩效持续恶化。并购完成后的整合出现偏差并不可怕，危险的是对此毫无察觉，丧失最佳的亡羊补牢机会。

作者单位： 中国石油东方地球物理勘探公司