传统媒体如何通过“转型三峡”？

□文│李晓喻

“天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。”这正是当前中国新闻生产现状的写照。移动互联时代，传统媒体转型已成大势所趋。尽管往哪里转、怎么转尚无定论，但从部分媒体的实践中，或可窥见端倪。

一、寓多元于统一：“中央厨房”

所谓“中央厨房”，即围绕一个新闻报道选题，针对不同传播媒介的特点进行多层次、立体化开发，实现“一次采集、多种生成、多元发布”。从理论上讲，这种模式可节约报道成本，提升传播效果，广受传统媒体欢迎。但要让“中央厨房”天天烧出“好菜”并非易事。传统媒体在创建“中央厨房”的过程中，应理性思考、慎重决策，不能一哄而上。

1.“一”与“多”的结合

近年来，“中央厨房”在传统媒体中“忽如一夜春风来”。《人民日报》、新华社于2015年正式启动全媒体报道平台，不少地方党报集团也提出要打造“中央厨房”。

虽然各家媒体的具体做法各不相同，但操作模式大致有以下几个要点。

一是打破部门之间、单位之间的空间和组织界限。统一指挥、统一调度，实现跨部门、跨媒介、跨终端的全媒体新闻产品生产。例如，在《人民日报》“中央厨房”，传统媒体和新媒体的人坐在3200多平方米的全媒体大厅一起工作，实现“无缝对接”。社领导可以在这个“超级编辑部”调控、指挥集团所有媒体。

二是传统采编人员的职责被重新定义，身兼数职成为常态。在《人民日报》“中央厨房”，记者不仅要采写文字报道，还要拍照片、录视频；不仅要写报纸稿，也要写网稿、微信稿。编辑在某种意义上也是记者。采编人员都需要根据不同端口的发稿需要和传播特点，生产出不同的新闻产品。通过这种分工合作，最终实现各种报道资源充分共享，各类新闻要素深度融合，各种传播媒介相辅相成。

“中央厨房”大受欢迎与媒体融合的大背景直接相关。2014年8月，中共中央总书记习近平在中央全面深化改革领导小组第四次会议上发表重要讲话，强调要推动传统媒体和新兴媒体融合发展，推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合。会议还审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》。在国家层面专门出台媒体融合指导文件，过去从未有过。

2.“好菜”不“好烧”

“中央厨房”模式近年来虽然蔚然成风，但绝非传统媒体适应新闻生产变革的灵丹妙药。如果不考虑不同媒体的能力和条件，一味生搬硬套，弄不好“旧病”未解，又添“新愁”。

一是怎么建。不管什么形式的“中央厨房”，都是对整个组织构架和采编流程的重塑。以前属于集团各媒体、各部门分管的部分，现在要分离出来重新整合，集中管理；以前记者、主编、主任之间的层级将大幅减少，一部分人或将无事可干。这就要求传统媒体解决好谁来管、怎么管，“中央厨房”和原有部门是什么关系，富余的人力资源如何充分利用等一系列问题。处理不好这些问题，“中央厨房”非但不能节约成本，产生“1+1＞2”的效果，反而会在内耗中沦为“一地鸡毛”。

二是建了以后怎么用。“中央厨房”只是手段而不是目的，其落脚点一定是放在让新闻产品更好为受众所接受，提升传播效果上。如果搭起平台就觉得万事大吉，不能根据报纸、网络、移动客户端、微信公众号等端口的不同特点和要求生产出不同的内容，“一篇通稿打天下”，那不仅难以开拓新空间，连“老阵地”恐怕也会失去，白白浪费时间和精力。

此外，“中央厨房”的最终目标应该是实现日常化运作。如果只在重大主题报道和战役性报道中才有用武之地，显然和媒体融合背景下传统媒体开设“中央厨房”的初衷有距离。

《人民日报》在这方面已经开始探索，计划设立10～20个内容频道，以牵头人的形式组建“融新闻工作室”，工作室多由各个版组负责。目前，“新长征路上”“麻辣财经”等一系列工作室已投入运营。这些工作室出品的新闻产品题材大多是日常热点新闻和近期焦点话题，如校园欺凌、雾霾治理等，语言风格也融入了不少网络元素。

作为适应新闻生产变革的一种方式，构建“中央厨房”对传统媒体提出了更高的要求。表面上看，它考验的是传统媒体能否在载体平台、表达方式和传播渠道上向新媒体靠拢、融合，实际上是要求传统媒体在理念上运用互联网思维，在管理上全面深入调整组织构架和生产关系，在人力上打造一支能适应全媒体采编要求的记者编辑队伍。能满足这些要求，“中央厨房”才有成功的可能。

二、弯道超车：视频直播

2016年年初，新华社客户端3.0版推出“现场新闻”，通过视频直播把现场全方位展现给受众。同年， 《新京报》也全面推开视频直播，全国“两会”期间累计直播时长近100小时。作为一种音画兼备、现场感强、观感更好的报道模式，移动视频直播与“中央厨房”相比更容易实施，成为不少传统媒体转型探索的重要方向。

1.下一个风口？

2016年被视为中国“直播元年”。据业内人士统计，2016年中国市场各类直播平台已达200多家。

相对于传统报道模式，移动视频直播的好处显而易见：能向受众“零时差”展现新闻现场，更好满足时效性要求；融合文字、音频、图片、视频、直播流等多种视听元素，能让受众有“身临其境”之感。这使移动视频直播广受欢迎。

这种全新的报道模式对传统媒体同样意味着新闻生产流程再造和组织架构改革。以前相对冗长的流程被“在线式”“交互式”的采编发取代：前方主播记者即拍即传，后方编导边审边发；受众与受众、受众与媒体之间可通过弹幕、留言等形式实时互动，直播团队可根据受众的意见随时调整报道的思路和方向，提高报道质量。同时，管理体系也更加扁平，层级更少，以保证快速反应，提高效率。

作为国内较早探索移动视频直播的典型，《新京报》的做法是采取项目制的指挥协作机制，直播团队由总编辑亲自督导，分管的编委、主编，以及参与视频直播报道的记者和编辑都在一个工作群里，随时共享选题线索、展开讨论，从提出直播动议、拍板决策、确定具体直播思路、指派记者到达现场，到发起直播、推出直播页面，通常一到两个小时就能实现。在“魏则西事件”发生后，获知魏则西家属讨要说法这一线索后，《新京报》视频直播团队即刻启动直播，半个多小时后就推出直播页面。

这意味着，以移动视频直播为突破口，传统媒体可进一步推进与新媒体在内容、形式、平台、渠道和管理上的融合。用《新京报》编委全昌连的话说，“视频直播报道的迅猛发展，未来很可能融合演进成为‘信息采集制作平台+传播平台’综合性的媒体形式，而不是以单纯的报社、电视台、新闻网站等传统媒体机构形式存在。”

2.“好看”不“好做”

风光无限的移动视频直播虽然“看上去很美”，但要在实际操作中做好，难度不小。

一难，难在人才。移动视频直播对记者和编导的要求很高。从注重图文表达到注重视频呈现、口头表达，不仅需要提高影像叙事意识和能力，还要提高视频画面调度能力和对直播进度的掌控能力。此外，考虑到直播现场的不确定性和直播报道的不可预见性，记者和编导还要有很强的随机应变能力。传统媒体普遍缺乏这种复合型、全能型的采编人才。如果靠自己培养，成长周期往往较长，“远水难解近渴”，还有可能遭遇人才流失；如果靠外部引进，则受限于体制机制，在薪资待遇、激励机制等方面可能难以满足业务发展的需要。人才的缺乏，堪称传统媒体从事移动视频直播的最大难点。

二难，难在内容。移动视频直播形式上的新鲜感迟早会消退，内容才是直播的根基。没有个性化、差异化的优质内容，直播就是无源之水、无本之木。但现在，移动视频直播的内容总体上还处于“野蛮生长”阶段，对新闻事件的深入阐释能力不足。如何持续生产出高质量的内容，满足受众对直播的期待，需要传统媒体深入思考。

三难，难在用户深度参与。移动视频直播必须背靠强有力的社交平台，才能提高用户参与度和推广度，收到良好的传播效果，否则难保不“冷冷清清”。美国最早兴起的移动直播平台米尔凯特（Meerkat），因为没有强大的社交平台，已基本放弃了移动视频直播。

这方面正是中国传统媒体的软肋。比较务实的选择是与社交平台合作，这有利于精确掌握用户的数据、需求和反馈，把用户变成受众，对直播内容制作和渠道推广都能起到积极作用。试想，如果传统媒体在社交平台搞移动视频直播，既能有效扩大影响力，增强话语权，还能大量吸粉；而视频直播也能提高用户对社交平台的黏性，对彼此都是双赢。

三、四两拨千斤：资本运营

如果说“中央厨房”、移动视频直播是凭借“内功”适应新闻生产变革，那么资本运营就是借助外力推动传媒转型。近年来，互联网行业依靠资本不断推动创新、扩大市场，一路高歌猛进，蚕食着传统媒体的生存空间。在此情况下，借助资本的力量应对日益激烈的竞争，被越来越多的媒体提上日程。

1.借资本之手推融合大门

通过资本运营实现转型并非易事，但也不乏成功案例。

以浙江日报报业集团为例。2001年，浙江日报在国内率先投资组建了自己的资本运营平台——浙江新干线传媒投资有限公司。10年后，浙报集团所属浙报传媒集团股份有限公司上市，成为全国第一家媒体经营性资产整体上市的省级报业集团。2013年4月，浙报传媒斥资31.9亿元收购盛大网络旗下杭州边锋、上海浩方公司100%股权。

资本运营给浙报集团带来了巨大好处。制度上，上市倒逼浙报集团建立了现代传媒集团的管理制度体系。资源上，一系列资本运作使浙报集团获得了3亿注册用户、2000万活跃用户和1000万移动用户，构建起大数据技术平台和一支近千人的互联网技术团队，为进一步推进融合发展奠定了关键基础。业绩上，上市5年来浙报传媒净利润从2.6亿元一路飙升至8.8亿元，非媒产业盈利占比高达60%。

浙报集团的探索让人们意识到，只有打通融资渠道，获得资本的支持，才能真正推动传媒转型。借助资本的力量优化管理，提升运营能力后，传统媒体可以一方面夯实存量业务，一方面进军新产业，在互联网时代左右逢源。

正如浙报集团总编辑鲍洪俊所说：“如果没有接轨资本市场，浙报集团就没有能力，也没有底气去和百度、阿里、腾讯（BAT）竞争。只有借助强大的资本实力，才能一步步实现该集团的顶层设计。”

2.“好风”如何凭借力？

任何一种有效的运营模式都是依托一定的条件而存在的，资本运营也是如此。能走好这条路的媒体机构，需具备以下几个条件。

一是应当有资金优势。媒体融合是要“烧钱”的，所以必须拥有雄厚的资金实力。以《浙江日报》为例，该集团经营性的资产整体上市后，融资渠道明显扩大。不过，要把资金用好，媒体首先要有好的治理结构，有财务纪律的严格约束。否则，不仅不能发挥资金应有的作用，还会遭到经济规律和法律法规的惩罚。

二是应具备较强的资本意识和资本运作能力，懂得“用钱生钱”，形成良性循环。集团利用融资获取的资金并购边锋游戏等泛媒体项目，快速抢占互联网阵地。由于游戏收益较好，也反过来扶持了报业和相关的新媒体产业的发展。

四、结语

媒体转型如水过三峡，是长期而曲折复杂的过程。转型大势和目标虽已明确，但方式不得而知。转型的最终目的是重新拉近与受众的关系，提高媒体的传播力和影响力。至于如何转型是一道开放式题目，没有放之四海而皆准的答案。“中央厨房”、视频直播也好，资本运营也好，都只是一种方式。处于转型期的传统媒体要想交出满意答卷，须在仔细考量自身条件和优势的基础上，把握机会，稳扎稳打。