国外施工项目管理模式的常见问题及对策浅析
2017-01-20祝贺
祝贺
(中国海外工程有限责任公司,北京 100048)
国外施工项目管理模式的常见问题及对策浅析
祝贺
(中国海外工程有限责任公司,北京 100048)
随着经济一体化的来临,我国与其他国家的合作也日益紧密,关于国际施工项目的合作与竞争也是此起彼伏。越来越多的建筑企业开拓境外市场,承包基建项目,在施工项目管理中会遇到管理模式、管理方法、资源调配等问题。本文以建筑施工单位为例,对常见的管理问题进行简要归纳,并在项目实施中的人员管理、风险防控、机械材料管理等方面提出相应对策。从而使施工单位取得最大化的社会效益与经济效益,实现合同目标。
国外施工项目管理;问题;对策
很多建筑企业为了开拓国际市场,以及更好的树立品牌,纷纷将目光转向境外,参与国际工程市场的竞争。国际工程与国内工程的管理思路整体相同,但仍具有较大差异,对企业的国际工程管理水平有更多的要求,同时,在获得高收益的同时还具有高风险,建筑企业需要不断优化国外项目的管理模式,实现可持续发展。
1 建筑工程中的施工项目管理现状
1.1 重经营开发,轻项目管理
为了提高市场占有率,提升综合实力,并且为了完成新签合同额、经营开发等重要考核指标,企业将大部分精力都集中在了获取工程项目上,就致使招标与投标的过程过于重视拿到项目,而轻视了中标后的项目管理,例如为了中标,企业之间存在竞争压价,对项目实施中的成本控制带来压力,直接影响到项目盈利水平,导致部分项目在施工中偷工减料,最终使得施工项目成品质量过次;还有的企业由于所承包的工程项目过多,引发工程直接发包以及造假问题。
1.2 管理方法存在问题,法人责任制贯彻力度不够
前文说过很多建筑单位将工作重心放在了包揽项目上,而忽略了对施工质量的管理与控制,致使项目管理工作混乱,工程质量下降,工程成本持续上升,企业风险加大,经济效益与社会效益日益下跌。另外,施工项目的法人制度贯彻力度不强,由于国内外目前施工项目的运行与投资都趋向于多元化,导致工程项目在建设、筹资、管理以及运行还贷并不是由同一个企业法人负责,这种责任人不固定,将会严重影响到企业对施工项目实现高效化的项目管理水平。
1.3 管理方法不创新,资源利用不合理
建筑单位在施工项目管理方面所采用的方法与理念较为落后,例如很多施工企业都仅仅依靠自身的经验来控制施工进度,在对施工进度进行编制时,也只是采用传统的横道图法,而非采用先进的信息技术与计算机技术。另外将建筑单位在管理整个项目的过程中,没有有效利用控制理论,从而进一步降低了控制效果。特别是在实施管理方法之后,没有严格贯彻落实日常控制,缺少具体量化方法,随意性较大。建筑单位普遍缺乏精通技术、外语、合同与商务的复合型技术人才,派驻的人员往往具有国内施工惯性,对国外的市场环境不够了解,对当地的人文环境需要适应,致使管理工作难度加大,各个部门之间沟通困难,且人员流动性大,对其很难进行统一的管理与培训工作。部分业主结算工程款滞后,施工单位与业主合作关系中,往往处于被动状态,造成资金流紧张,直接影响项目的正常管理,不利于建筑单位实现可持续发展。
1.4 企业组织不科学,系统性不强
目前很多企业在设置部门以及人员配置时,未充分考虑企业主营业务的发展,组织形式欠缺科学性。例如大部分建筑施工单位都是根据专业对部门进行划分与设置的,每建设一个施工项目都要调动所有专业部门,从而浪费大量人力、物力资源,且各部门的协调难度系数也会相应的提高。其次建筑行业中如果采用直线式的职能组织结构,将无法有效推动工程项目的开展。多数企业在重大事项中,需要国内总部的指示与决策,面临重大变化或者风险时,如何及时有效制定应对策略也是需要探讨的问题。
2 国外施工项目管理模式的对策探微
2.1 革新管理观念,完善人力资源管理
作为企业管理的核心,人力资源管理水平的高低决定着建筑单位在国外施工项目的经营成功或失败。国际工程中,人才必须要熟悉所在国管理规范、当地投标规程、验收标准、技术规范,还要了解当地有关施工材料采购、财务管理、工程保险以及融资等要求,指导对当地文化与文明有关的施工要求,熟悉风险控制与合同管理。同时具备较好的外语交际能力,树立团队精神,从而优化资源、管理资源。以建筑施工单位为例,具体方法如下所示。
(1)管理外派工人。对于外派工人管理,国外的语言障碍、生活习惯等都会使外派工人感到不适应,并且生活变得单调,在工作中容易受到一些负面情绪的影响,使得施工进度、质量下降。针对这种情况,企业施工项目管理人员应当为外派工人合理安排工作,充分发挥工会职能,在生活中与工作中建立良好的沟通交流渠道,在情感方面稳定、鼓励工人,缓解不良情绪,为其提供一个国外温暖的大家庭。
(2)管理当地工人。境外项目需因地制宜,国内劳动力成本高,项目管理需要招募外籍工人或当地工人参与施工,以控制劳动力成本。项目所在国劳动力薪酬,劳动法律法规不尽相同,因此,在招聘工人之前,需要对当地劳动力市场进行严密的调查,了解外籍工人的招聘渠道、工资发放制度、工资水平、宗教信仰、保险情况、技能水平、工作时间以及流动性等情况,从而制定出符合当地劳动力市场实际状况的外籍务工人员的招聘与管理制度。
(3)管理项目管理人员。作为整个施工项目的执行人与组织者,企业对项目管理人员的管理有效性将会成为取得经济效益的关键途径。企业要了解管理人员特长与专业,根据不同管理人员的潜质、精力与能力合理安排岗位,并严格监督。同时做好人员的技能培训与学习,提升管理能力。
2.2 强化风险管理,降低风险系数
项目风险管理指的是管理人员对项目风险采取的预估、预防、分析以及应对的全过程。建筑单位要建立健全国外工程信息评估制度、国际工程承包项目管理制度、实时标准以及项目效益与成本的评估制度。国外工程项目的风险管理最关键在于风险识别,风险识别包括两个阶段,第一个阶段是项目筹备阶段,在项目经营之前要了解该国的外交、社会、经济以及政治等各方面的信息,判断可能存在的投资风险、国家风险、项目实施风险以及市场风险等等。还要建立健全预警应急机制,对国外容易爆发的治安类以及恐怖事件提前做好预警应急方案。第二个阶段是项目实施阶段,项目管理人员要明确风险管理内容,包括风险降低、风险消除、风险自留、风险分散以及风险转移等。尽可能从市场环境、政治环境、法律以及人文环境、财政等多方面进行了解,谨慎选择工程市场,合理规避汇率风险,在投标时应采用价格浮动条款或不平衡报价来降低风险系数;同时要严格选择分包商,加强合同监管,做好工程索赔工作,选择信誉可靠的合作伙伴联合管控工程风险,采用控制型非保险手段、商业保险手段以及财务型非保险手段将部门风险转移出去。
2.3 强化管理材料设备采购
建筑单位在国外工程项目中,合理的组织资源尤其重要,经常会面临跨国界采购的问题。在采购前,建筑单位要明悉所在国对工程的质量要求与采购要求,例如部分国外业主要求跨境采购过程要以书面形式报批等。另外,国外采购主要是订单加工,因此在采购之前要罗列好配置清单,标明施工材料与设备的来源国、合格与否以及入场时间。基于工期的限制,要综合考虑所在国各项施工材料与设备在国外采购所需要花费的运输费用、材料限制条件、进场时间以及关税等因素,从而优先选择最合适的材料采购渠道,以此在项目之初就能控制好施工成本,提高施工项目质量。此外还要对供应商加强管理,统计供应商名录,建立良好的联系,及时掌握所采购的材料与设备在所在国市场上的价格变化情况,择优汰劣,对供应商引进评价机制,继而与当地信誉可靠的分包商与供应商建立良好长久的共赢关系。
3 结语
为了满足我国产业结构优化与调整的要求,发展国际工程业务已经成为时代趋势。建筑施工项目管理是建筑单位根据现代化企业的发展规律,结合企业内外条件以及经营发展战略,通过优化配置生产要素以及实现动态化管理,从而使施工单位取得最大化的社会效益与经济效益,实现合同目标。
[1]杨小军. 建设工程项目管理模式的对比分析与研究[J]. 中小企业管理与科技(中旬刊),2017,(06):21-22.
[2]董剑. 项目管理国外模式的研究分析[J]. 设备管理与维修,2017,(05):26-27.
[3]李健. 海外施工项目设备管理中的常见问题分析[J/OL]. 机电信息,2017,(03):46-47.
[4]邵华,韦金城,胡宗文. 国外项目管理模式及国内代建制模式研究[J]. 山东交通科技,2016,(06):105-108.
[5]李强强,敖丹丹. 浅谈海外施工项目的成本管理[J/OL]. 科技资讯,2015,13(13):131+133.
[6]史强,王宏,张聚伟. 提升项目管理能力,追求价值创造—基于我国西部某企业桥梁施工项目管理信息化研究[J]. 内蒙古水利,2014,(04):176-177.
[7]夏畅. 提升国外项目中方劳务管理水平 增强企业国际竞争力[J]. 国际工程与劳务,2014,(08):48-49.
F270.7
A
1671-0711(2017)12(上)-0194-02