企业家认知、战略创业与制造企业转型升级——基于海尔集团的案例研究

马海燕，于孟雨，袁 辙

(中国地质大学(武汉) 经济管理学院，湖北 武汉 430074)

企业家认知、战略创业与制造企业转型升级
——基于海尔集团的案例研究

马海燕，于孟雨，袁 辙

(中国地质大学(武汉) 经济管理学院，湖北 武汉 430074)

传统制造业要向信息化、互联网化、平台化创新型企业转型，而“互联网+”背景下制造企业转型升级机制尚有待挖掘。本文以海尔集团为案例对象，对其多阶段转型升级路径做了单案例探索性研究，遵循探索性案例研究的步骤，通过对从案例中凝练出的行动通过资料分析和归纳，形成企业家认知、战略创业及制造企业转型升级三个主变量及其维度，并构建了三个变量逻辑关系的理论框架。主要结论为：企业家配置认知影响奠定了企业在既有业务领域的优势，意愿认知提供了战略创业进入新领域的机会，能力认知能够实现配置认知和意愿认知的协同整合，促进企业战略创业的成功实现，从而带动了企业的转型升级。

企业家认知；战略创业；制造企业转型升级

目前，不少国家均将制造业创新、制造业与信息技术的融合作为驱动经济发展转型的核心力量，在每一个制造领域都有来自多个国家的企业展开激烈竞争，中国制造业处于一种艰难的境地之中[1]。首先，在信息技术的高速发展下，制造业再次成为各国竞争的焦点： 美国提出“再工业化”、德国力推“工业4.0”、日本强调“产业回流”，各国制造业竞争力提升，创新技术向规模化，经济和高绩效、本土化制造能力转化，政府帮助制造创新机构建立可持续发展的商业模式；其次，国内劳动力等生产资料成本不断攀升，国际国内消费需求不旺，中国制造业的价格和成本优势在丧失，国外企业将制造工厂转入更具成本优势的发展中国家和地区，国际贸易争端加剧，中国制造企业生存和发展环境不断恶化，亟待转型升级；最后，我国的“代工”模式也带来了显著的弊端，企业内部管理模式落后，组织结构复杂化，创新意识淡薄，核心竞争力弱，实际应用水平不高，体制机制也不够完善，阻碍了我国制造业在新时代的进一步发展与转型[2]。

在全球经济危机和国内经济形势日益严峻的压力下，“中国制造”转型升级是理论界、实践界和政策制定者共同关心的重要问题，也是新兴经济体最重要的企业行为[3]。2016年国务院印发《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》，提出希望“中国制造2025”与“互联网+”协同发展，共同推进。《意见》提出我国制造业要坚持创新驱动，坚持企业主体，倡导“双创模式”，打造企业转型升级支撑平台，完善相关体制机制。“十二五”规划中亦提出的建立健全现代化产业体系，加快转变经济社会发展方式，倡导企业转型升级，建立共赢生态商圈，走可持续发展的道路。

迫于外界市场环境转变压力与企业内部商业模式重构要求，同时响应国家政策号召，我国制造行业格局急需转变，传统制造业要向信息化、互联网化、平台化创新型企业转型，构建全新“中国制造”理念[4]。本文通过对中国海尔集团不同发展阶段的样本研究，力求发掘其战略创业的内在驱动因素以及对企业转型升级的影响因子，建立中国本土化制造企业转型升级与战略创业及企业家认知之间的模型，探索其内在联系，完善相关理论视角与基础框架。

一、文献回顾

(一)企业家认知

20世纪60年代大量组织理论学者提出“环境决定论”模型，认为外部环境，技术条件，组织规模等情境因素决定了组织结构框架和市场行为[5](P14)。“环境决定论”理论模型建立了组织与外部情境之间的内在联系，分析了组织行为的外在影响因素，却忽视了“战略选择代理人”作为企业管理层对企业发展方向以及企业行为的影响。首先，代理人可以选择将企业置于一个怎样的情境之中发展，即留在原有情境还是进入新的情境；其次，代理人可选择通过组织来影响环境，最后，代理人对企业所处情境的认知影响了企业的战略选择。因此，Child提出了“战略选择理论”，认为代理人基于环境约束作出的战略选择是决定组织行为的最直接和根本的要素[6]。

创新与机会感知能力是企业家认知的核心。企业家认知直接影响企业在不同的情境之中构建竞争优势。Teece认为企业家认知包括：发掘机会与发现威胁的能力；捕捉机会的能力；重构企业资源配置以保持企业竞争优势的能力[3]。企业家认知可分为思维方式与能力两个方面，并通过创业警觉，忧患意识和创新思维三个维度来衡量[7](P25-27)。企业家认知强调作为企业领导者，要善于发掘利用对企业有利的机会[8](P33)，在不确定性中迅速发现机会，调整战略以寻求最大化利益[9]。Mitchell, Smith等学者则将企业家认知分为配置认知、意愿认知、能力认知三个结构维度[10]。

(二)战略创业

Sharma和Chrisman将公司创业定义为组织内部或与组织相关的个人或群体创立新的组织或者在已有组织内部发起的更新或创新行为的过程[11]。Phan等[12]、Kuratko和Audretsch[13]以及Corbett[14]等提出战略创业属于公司创业的一个维度。McGrath与MacMillan[15](P99)在29世纪初提出了关于战略创业的初步构想，随后Hitt和Ireland等知名战略创业学者提出了战略管理与创业之间的界面理论[16](P48-52)，并对战略创业这一新兴概念进行了定义。Ireland等认为，战略管理和创业的根本目的在于价值创造，追求“企业在既有业务领域确立和保持竞争优势并且不断寻找新的商业机会”[17]。

基于上述定义中所阐述的战略创业的两个关键要素，相关问题研究学者提出了战略创业不同维度划分。Hitt、Ireland、Camp、Sexton[18]从战略与创业交融的角度提出战略创业是包括创新、网络、国际化、组织学习、高管团队与治理、成长在内的6个维度；Simon和Hitt等提出战略创业的4种表现形式，分别是创业心智、创业文化和创业领导、战略性资源管理、运用创造力发展创新(如图一)；Kuratko和Audrestch则提出了五种形态：战略更新、持续复生、领域重界定、组织复兴和商业模式重构[13]；Kyrgidou和Hughes[19]则从机会识别、持续、承担风险、灵活性、愿景、成长、资源管理、动态能力八个维度进行划分。

目前国外已有的战略管理研究主要以北美特别是美国为主要情境，这是因为战略管理初期研究对象集中在欧美亚洲的发达国家的大型企业。这些大型企业相较于小企业来说更加擅长于构建竞争优势，并利用已有的竞争优势来寻找和掌握机会。随着战略管理理论的不断发展，经济全球化与市场一体化现实要素的推动，新创企业如雨后春笋一般涌现出来。新创企业自身的灵活性使他们能更加适应市场情境变化，迅速的捕捉机会推动自身发展。因此战略创业的研究情境同样适用于发展中国家的新兴企业。

二、研究设计

(一)研究方法与案例对象

本文主要采用探索性纵向单案例研究，原因如下：纵向案例研究主要研究单个或多个案例在不同时间段内的表现，通过单个案例不同发展阶段作为嵌入式分析单元，通过反复比较和提炼，能够抽象出影响转型升级不同阶段都能复制性出现的关键行动。本文试图讨论影响企业转型升级关键变量及其内在联系，相关问题研究较少，处于探索阶段，适合采用这一方法。

(二)案例选择

本文的主要目的是发现新的观点与模型，选择了中国一家普通家电企业海尔集团，同时由于海尔集团不同战略阶段的转型升级获得成功，因此遵循了案例选择的一般性与典型性原则。海尔集团是中国家电企业发展史上一家普通的家电企业，由青岛电冰箱总厂起家，根据不同的市场环境条件做出不同的战略决策并获得转型升级的成功。本文案例研究对象选择了中国海尔集团并将其发展经历按不同的战略阶段进行划分，通过反复对比与总结其成功经历得出结论。

(三)数据和资料收集

本文主要数据来源于采访、非正式交流与收集二手资料等途径，遵循案例研究“三角验证”的方法，通过数据来源的多样化来提高文章的可信度与效度。主要来源包括：(1)采访。2015～2016学年寒假期间，笔者对武汉海尔中层管理者进行了采访，采访主要围绕海尔发展史、企业战略选择、重大兼并事件以及海尔未来发展方向展开，这些问题属于探索性与开放性的，后经电脑整理得出数据，最终与文章模型进行了校对。(2)非正式交流。通过与海尔集团的员工，客服人员的交谈获取信息，加深对海尔互联网战略运营的了解；(3)收集二手资料。在海尔官网以及相关网站的报道，书籍资料等渠道获取信息；(4)企业文件。通过海尔内部企业文件，宣传手册，组织结构图，CEO讲话稿等获取信息；(5)文献。通过前人相关研究文献进行整理。

三、案例分析与理论构建

(一)海尔公司简介

1984年，海尔集团在张瑞敏的领导下开始起步，从与德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线开始，海尔集团不断创新完善自身，发展成全球大型家电第一品牌。海尔首先采用的是名牌战略(Brand Building Strategy)，在这一阶段，海尔抓住改革开放的机遇，以过硬的质量奠定了在中国冰箱行业的第一品牌。接着海尔采用多元化战略(Diversification Strategy)，通过控股，资产重组等方式，进入了包括洗衣机、空调、热水器等27个家电业务领域。第三个阶段，上个世纪九十年代末，海尔进入国际化战略(Internationalization Strategy)时期。海尔提出先进入发达国家打响牌子，再进入发展中国家开拓市场。1999年，海尔在美国建立第一个海外工业园。海尔逐渐在国外打出了自己的名声，也建立了全世界都知道的中国品牌。第四阶段，从2005年开始，海尔采用全球化品牌战略(Global Brand Strategy)。海尔是创立自主品牌，在海外建立本土化制造、本土化设计、本土化营销的“三位一体”中心。2016年1月15日，海尔与GE签署战略合作备忘录，将通用电气家电业务收入品牌下，形成大企业之间超越价格交易的新联盟模式。海尔在国际市场实现“走上去”的战略目标，成为全球大型家用电器领导者。如今，海尔战略目标是打造数字化海尔，进入网络化战略(Network Strategy)，打造共创共赢信息化新平台，创建共赢生态商圈。通过平台实现全公司创业，打造新的小微企业，激发企业活力。海尔的“一薪一表一架构”三者相互影响，共同推进互联网转型。

(二)理论构建

海尔集团从青岛电冰箱总厂起家，到国内最大的家电企业，再到全球知名品牌，最后成为全球白色家电领导品牌，共经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略、网络化战略来实现了自身规模扩张，并加速企业组织结构转变和企业的转型升级。下面分析构建了所示的案例证据(见表1)，并在表右侧列出案例证据形成的模型要素。表中只列举部分证据。

表1 海尔集团转型升级案例证据

数据来源：作者整理

1、企业家认知与企业转型升级

有材料显示，海尔集团的五次战略步骤与转型升级的内在推动力是张瑞敏的卓越的洞察力与把握机会的能力。下面通过配置认知、意愿认知、能力认知三个结构维度对张瑞敏推动海尔集团企业转型升级的影响进行阐述。

(1)配置认知。配置认知是企业家为了企业的发展所需要的关系、资产、资源等需要的知识结构，决定了企业家如何合理配置资源以求得企业获益最大化。企业家存在四类配置认知，分别是：构思保护；网络构建；资源获取和专属技能[19-20]。配置认知与企业内部管理制度有着非常重要的关联，呈现一种正相关。

在海尔的转型升级过程中，张瑞敏体现出了一个企业家优秀的配置认知能力。1984年，张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长。当时厂里任人唯亲，生产混乱，生产的产品得不到市场认可，前景十分悲观。在引进了利勃海尔的技术之后，张瑞敏强调质量管理，脱离了亏损状态，实现了收支平衡。张瑞敏是海尔集团管理理念的创造者，他吸收中外企业先进的管理理念，利用自己敏锐的洞察力以及优秀的创新能力，“因材施教”，创造出适合海尔集团自身发展的管理制度；杨绵绵则是实行者，她将张瑞敏的管理理念深入到企业文化之中，深入到每一个企业职工的日常行为之中。正是张瑞敏的创新性的管理理念、开阔的思维与卓越的视野的指导，杨绵绵坚定不移的实践，推动和丰富，海尔才能不断发展自身，取得转型升级的成功。据此提出以下命题：

命题1a：企业家配置认知推动了企业转型升级

(2)意愿认知。意愿认知是企业家进行企业的创业与发展的知识体系。通常它包括：机会捕捉；承诺限度；机会权衡三个维度。对于一个企业家而言，良好的意愿认知能力有助于他们捕捉企业转型升级的机会，并朝最大化收益方向进行改革同时规避风险，降低不确定性制约[21-22]。

张瑞敏到任青岛电冰箱总厂厂长之前，前任厂长因为连续的亏损以及对厂里即将引进的德国利勃海尔公司的先进技术的不信任而离职。张瑞敏却利用利勃海尔的四星级生产线加上全新的管理制度成功实现了生产厂的扭亏为盈。在张瑞敏的指挥下，海尔集团兼并了近二十家工厂，并且基本实现盈利。这种兼并模式被称为“吃休克鱼”，还被写入哈佛商学院案例教材。

1999年张瑞敏不顾国内的质疑，在美国南卡州建立了工厂。这是他实现国际化战略的第一步。随后他在欧洲亚洲多个国家收购兼并工厂。当时像海尔这种规模的企业普遍面临的问题是如何进一步发展，具体来讲就是向国内农村市场渗透还是开辟国外市场。张瑞敏当时说：“你到了农村可能再没地方去，你不能再包围城市，而且国际品牌一旦到了中国，不会管城市农村，整个市场赢家通吃。”如今质疑早已不复存在，张瑞敏当初的决策被时间验证，证明了自己的意愿认知能力。据此提出以下命题。

命题2a：企业家意愿认知推动了企业转型升级

(3)能力认知。能力认知是企业家实现企业发展需要具备的知识和技能以及价值观。能力认知包括：情境知识，能力——机会匹配两个方面[23-25]。能力认知也是企业家认知不可缺少的一环，它帮助企业家对环境作出分析，区分信息的紧迫与重要性并提出应对措施。

从青岛电冰箱总厂开始，张瑞敏接管海尔以来海尔的盈利一直呈现稳步上升趋势。无论是引进国外企业先进技术还是兼并国内企业，抑或是到国外建厂，海尔的战略决策一直是正确的，实践过程十分顺利，结果也是良好的。张瑞敏十分热爱学习，他多次去国外先进企业进行考察，比较著名的是丰田的看板管理、精益生产、员工参与等管理制度。张瑞敏认为丰田的管理存在一定的不足，即没有实现目标管理和自我控制，而更多的是执行上级的任务目标。海尔在收购日本一家家电企业后，通过自创的人单合一双赢模式，使得企业扭亏为盈，实现了用户和员工的价值共赢。张瑞敏多次去世界各大名校作演讲，讲述他成功的管理办法，并且做的案例被美国哈佛大学，瑞士的管理学院，日本神户大学等多所高校收录，这些都证明了他具有出色的能力认知。据此提出以下命题：

命题3a：企业家能力认知推动了企业转型升级

2、战略创业行为与企业转型升级

(1)战略更新

海尔集团经历了五个阶段的战略更新，这五个战略阶段的更新分别强调产品质量，产品结构组合，产品市场，企业品牌知名度以及网络关系构建，推动了海尔的转型升级，扩大了集团规模，提升了品牌知名度与影响力。据此提出以下命题：

命题1b：战略更新推动了企业转型升级

(2)兼并收购

从1984年青岛电冰箱总厂第一次引进利勃海尔的四星级电冰箱生产线后，兼并与收购似乎成为了海尔的主要战略行为。

在海尔的名牌和多元化战略阶段，兼并收购或控股了红星电器厂等在内的18家企业，采取管理学上著名的“吃休克鱼”的方法，对这些亏损企业进行改造，制定新的管理制度，并且最终成功使这些企业换发新的活力，也扩张了海尔的产品体系，提高了自身的品牌知名度，推动了企业内部的结构体系重组。在海尔的国际化和全球化战略阶段，海尔不断在海外投资设厂，目前在全球拥有5大研发中心、21个生产基地、66个营销中心、143330个网络营销节点，遍布 100多个国家和地区。据此提出以下命题：

命题2b：兼并收购推动了企业转型升级

(3)领域重界定

海尔在电冰箱市场取得了巨大优势后通过收购兼并等一系列战略行为扩大了自己的产品体系，进入了大家电市场。在白色家电市场积累丰富的资源后又将自己的品牌外延，进军小家电、厨卫、IT、物流、餐饮、生物工程十余个产业领域，其中小家电、厨卫等相关产业取得了良好的收效。目前海尔旗下拥有“海尔”、“卡萨帝”、“统帅”、“日日顺”等六个子品牌。

这是企业利用自身既有业务领域积累的竞争优势和丰富的资源，抓住机遇来发展新业务的典型案例。不仅增强了企业市场地位，提升了企业价值，并且给企业带来了长期的竞争优势。据此提出以下命题：

命题3b：领域重新界定推动了企业转型升级

(4)商业模式重构

海尔在1984年开始实行“质量为王”的名牌战略，牢牢抓产品的生产质量。海尔坚持用最好的质量服务客户，最终在电冰箱市场拔得头筹，取得了用户的信任。1989年张瑞敏提出了OEC管理模式(日清日毕、日清日高)与现在的质量管理宗旨是十分吻合的，要求工作的每一步尽量做到完善，在源头寻找并解决问题，要求工作环境要一丝不苟，这样才能最大化工作效率，提高产品质量。20世纪末，海尔提出了“市场链”的管理模式，市场链是将市场中的利益调节机制引入企业内部，由后工序向前工序发出订单，形成驱动力，使得外部市场压力进入企业内部，海尔此举是为了保持企业的创新能力。

21世纪，海尔又提出了“人单合一”的管理模式。海尔集团CEO在参观了日本丰田企业的质量管理之后，发展出了一套适合海尔自身管理的管理制度。2012年底，海尔提出网络化战略，响应国家“互联网+”号召，迅速构建了“互联网+工业、商业、金融、住居、文化”等五个模块，追求以用户为中心，以市场为导向。海尔集团如今已支持内部创业人员成立包括家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域在内的200余家小微公司。另外，在海尔创业平台，已经创立了470个项目，吸引了1328家风险投资机构，聚拢4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。据此提出以下命题：

命题4b：商业模式重构推动了海尔转型升级。

据上分析，得出理论框架如图1所示。

图1 企业转型升级理论模型

四、研究结论与启示

(一)研究结论

基于动态能力理论和社会认知理论，本文提出了制造企业转型升级的理论模型。本文通过案例研究得出的理论模型基本可以得出以下结论：(1)中国制造企业可以通过实施四种战略创业行为实现转型升级，分别为战略更新要顺应时代趋势；兼并收购要顺应公司发展；业务领域重界定要顺应市场需求；商业模式重构要将企业组织结构体系与市场需求结合起来。(2)从企业家认知的四方面分别为通过配置认知影响企业资源的分配，人事结构调整以及网络关系构建；通过意愿认知影响企业识别机会与抓住机会，进入新的发展阶段；通过能力认知影响企业在抓住机会之后能否利用好机会，将机会转变为竞争优势，对企业的转型升级造成影响。(3)企业家认知、战略创业与制造企业转型升级之间的逻辑关系：在企业的转型升级中，内在推动力是企业家认知，同时企业家配置认知影响奠定了企业在既有业务领域的优势，意愿认知提供了战略创业进入新领域的机会，能力认知使得二者有效结合，促进了企业战略创业的成功，带动了企业的转型升级。

(二)管理启示

本研究明确了企业家认知与战略创业以及企业转型升级三者之间的内在联系，指明了发展中国家类似于海尔这样的企业成功实现战略创业带动企业转型升级成功要素，帮助后来者学习，并结合自身发展情况制定合适的发展策略，在新时代互联网背景下成功进行互联网转型。从根本上看，中国制造企业首先要创立自主品牌，拿出消费者信得过的，质量过硬的产品；其次要洞悉市场变化，及时获取信息，接受市场认可；最后要加强获取用户资源的能力，争取提前了解消费者需求。

1、合理配置企业资源

我国互联网事业快速发展，网络电子商务和信息化工作不断推进，“互联网+流通”正在成为大众创业，万众创新的富于活力的领域。海尔集团已经领先一步部署了网络化战略，作为后进者同样要抓住机遇，响应国家政策号召，利用互联网平台优化企业内部资源配置，拓展产品和服务消费新的领域，向互联网方向进行转型升级。

2、强化创新意识

创新战略来源于优秀的企业家认知能力，海尔集团不仅做到了产品技术上的创新，更做到了产品结构体系的创新和公司管理制度的创新，优秀的企业领导人会倡导企业员工人人都具有创新意识，人人都成为创新的主体，这样才能使企业不断焕发活力，保持竞争优势。目前我国企业多数处于OEM(本土代工企业)阶段，深陷“代工—微利—投入不足—能力缺失—持续代工”的怪圈中无法自拔[29]，亟待转型升级。目前唯一可行方案就是加强自身创新能力，挖掘研究新的产品构思，起到引领市场的作用，而不是成为企业的模仿者，市场的跟随者。

3、强化市场感知能力

当前我国处于市场经济转型时期，市场形势瞬息万变，需要企业有极强的市场感知能力。也就是说，要比市场上的其他企业更快把握机会进入市场，了解消费者需求并且使之形成实际产品，满足消费者。这就需要企业有敏锐的市场嗅觉或者事先做好详细的市场调查，了解消费者的预期需求从而开发出相应的产品。国外许多大企业存在船大难掉头，反应不及时的弊端。只要中国企业能做到反应快，迅速获取用户资源，就具备了与跨国企业抗衡的能力。

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The Cognition of Entrepreneur, Strategic Entrepreneurship and the Transformation and Upgrading of Enterprises— A Case Study of Haier Group

MA Haiyan, YU Mengyu, YUAN Zhe

(Economic and Management School, China University of Geosciences, Wuhan, 430074, China)

Nowadays, traditional manufactures are tending to be internet-based, information-based or platform- based. The mechanism of transformation and upgrading of manufactures is under discussion. The article takes Haier Group’s as case target, adopting single case exploratory study on various transformation and upgrading phrases of Haier Group. Following the steps of exploratory case study, the article analyzes the data and actions in the case and form three main variable dimensions of entrepreneurs’ cognition, strategic entrepreneurship and manufacturing enterprises’ transformation and upgrading. Additionally, the article forms theoretical framework among main variables. The main conclusions are entrepreneur’s configuration cognition affect enterprises’ advantages in existing areas, and willingness cognition provides strategic entrepreneurship chance to be into new territory, while ability cognition combines both together to promote the success of enterprise strategy business and lead to enterprises’ transformation and upgrade.

cognition of entrepreneur；strategic Entrepreneurship；transformation and upgrading of enterprises

2016-08-22

教育部人文社科研究规划项目“代工企业和国际客户治理模式演化机制”(15YJA630045)；中国地质大学(武汉)中央高校基本科研业务费专项资金“不对称组织间关系治理与弱势代工企业的防御机制及升级路径”(CUGL140423)。

马海燕(1981-)，女，湖北荆州人，副教授，研究方向：组织转型、企业国际化。

F272.91

A

1009-9735(2016)06-0073-08