新形势下德国铁路公司未来铁路运输发展战略

方奕

（中国铁道科学研究院 科学技术信息研究所，北京 100081）

新形势下德国铁路公司未来铁路运输发展战略

方奕

（中国铁道科学研究院 科学技术信息研究所，北京 100081）

介绍近年来德国铁路公司铁路运输业务经营不善、客货运输服务质量逐年恶化的发展现状；分析铁路运输业务陷入困境的主要原因；阐述德国铁路公司为应对发展困境提出的“未来铁路”运输发展战略：客运方面完善客运产品体系、提升客运服务水平以及保持票价的竞争力，货运方面优化货运生产机制、提升货运服务水平、提高工作效率及加强营销。

德国铁路公司；旅客运输；货物运输；未来铁路；发展战略

1 发展现状

德国铁路公司（Deutsche Bahn AG，简称DB）是德国最大的国营铁路运输公司，目前已发展成为世界领先的运输物流企业，业务遍及全球130多个国家。2015年DB在营业收入持续增长的同时出现了13亿欧元的亏损，由此结束了连续12年的盈利状态。出现亏损的直接原因是铁路货运收购业务产生高达13亿欧元的特别折旧和实施机构改革额外支出了7亿欧元，但近2年来DB已出现铁路运输业务经营不善、客货运输服务质量逐年恶化的现象。

客运方面，2015年DB铁路运输完成客运量22.51亿人，旅客周转量886.36亿人·km，比2014年略有增长。但铁路长途客运准点率只有74.4%，远不能满足乘客的需要。货运方面，2015年DB铁路运输完成货运量3亿t，货物周转量984.45亿t·km，比2014年分别下降8.8%和4.3%。DB铁路货物运输的准点率也无法满足客户需求：在整列运输（整列直达）和多式联运中，准点率只有67%（准点率的核定标准为与既定时刻相差30 min以内）；在整车运输中，只有72%的货物准时到达（准时的核定标准为到达时间为约定当日）。过去5年DB铁路货运均未实现盈利，2015年的亏损高达1.8亿欧元[1-2]。

2 问题分析

近年来，DB的铁路运输业务陷入困境，主要存在以下三大原因。

（1）竞争形势日益严峻。DB面临的竞争压力越来越大：铁路客运方面，自2012年德国政府解除长途大巴的运营禁令后，长途大巴凭借低廉的价格吸引了无数乘客，客运量增长迅速。此外，廉价航空、互联网租车/拼车平台飞速发展，更加剧了铁路所面临的竞争压力。如长途客运拼车平台Blablacar在2015年每季度成交1亿次出行，已经成为公共客运的强劲对手。铁路货运方面，德国有近200家铁路货运公司，激烈的行业内部竞争让铁路货运的营运利润率越来越低，2015年平均为-1.5%。从与公路的外部竞争看，汽油价格持续低迷，让铁路处于竞争劣势。

（2）国家政策不利于铁路发展。面对强大的汽车利益团体，德国政府对铁路的支持仅停留在表面，很多政策导致铁路处于弱势地位。最典型的政策歧视表现在线路使用费上。铁路运输公司需缴纳高昂的线路使用费，且费用逐年上涨，现已占据铁路货运公司总成本的三分之一。而德国长途大巴、私家车和载质量12 t以下的货车均无需缴纳高速公路使用费。此外，在可再生能源费、电税、二氧化碳排放费、增值税、晚点赔偿、环境噪声等政策方面，铁路均处于劣势[3]。

（3）国内铁路业务长期投资不足。从2000年起，DB大力发展国际业务而忽视了国内铁路市场的发展，对核心铁路市场长年投资不足，装备和基础设施老化，客货运输服务质量逐年恶化。从机车车辆方面来看，车辆老化严重，IC列车的平均使用年限已超过40年，ICE 1和ICE 2高速列车使用年限也接近30年。机车车辆老化，导致可靠性大大降低，故障率升高。从基础设施方面看，DB路网公司在盈利最大化驱动下执行节俭政策，导致基础设施状况恶化。铁路网中有三分之一桥梁的使用年限已经超过100年，急需整修，但由于缺乏资金只有很少一部分得到了大修。2014年法兰克福车站1座铁路桥由于安全原因被封闭，导致1 d之内ICE高速列车晚点总和达33 000 min。此外，DB有50%的信号楼还在使用20世纪50年代的继电联锁装置，老旧的信号设备导致近5年来的晚点增多21%[3]。

3 “未来铁路”运输发展战略

针对上述严峻的发展现状以及面临的新形势，DB一方面加快推进采购新车的进度，并与德国政府协商加大对基础设施大修的投资力度；另一方面于2015年年中提出了“未来铁路”运输发展战略，指出要将工作重心重新聚焦至铁路运输核心业务，重点解决运输服务质量下降、铁路竞争力较弱、工作效率低和盈利性差的问题[4]。

3.1 旅客运输

为积极应对新的市场变化，德国铁路客运部门计划通过完善客运产品体系、提高客运服务水平和保持客票价格竞争力来达到2030年长途客运量增加5 000万人和收入增加的目标[4]。

3.1.1 完善客运产品体系

（1）增开列车。增开旅客列车是提高客运量和客运收入最为直接有效的措施之一。为进一步提高与长途客运汽车的竞争力，DB计划大量增开高速直达列车。2016—2022年，连接主要城市的ICE高速列车将以半小时节拍运行，开行列数将增加一倍。此外，对于人口10万以及部分5万以上的城市，将至少以2 h节拍开行城际列车。由此，至2030年DB长途客运每年将完成1.6亿列车·km，较2015年的1.3亿列车·km增幅达25%。

（2）取消夜间列车。DB长途客运公司作为自主经营、自付盈亏的运输企业，在客运产品设计中首要关注的是列车开行的经济性。过去几年中DB开行的夜间旅客列车（City Night Line）由于车厢设施老化导致乘车体验不佳，并且运营成本激增。2014年，夜间旅客列车完成客运量130万人，仅占全部长途旅客的1%，营业收入9 000万欧元，亏损3 200万欧元。因此DB从2016年12月15日起停止开行所有夜间卧铺列车及配有特殊夜间座椅设施、一般为夕发朝至的夜间旅客列车。同时鉴于ICE高速列车客流一直在稳定增长，决定将增开夜间ICE高速列车。

（3）打造“全绿色”出行产品。为继续增强铁路运输对乘客的吸引力，DB加大实施零排放客运产品的力度。2013年4月起，持有Banhcard打折卡的旅客和经过注册的公司客户在乘坐ICE或者IC长途客运列车时，DB将全部采用由可再生能源制造的电能。无Bahncard卡的一般乘客在购买车票时，可选择加1欧元购买“环保”产品，这样也能实现零排放。由此，DB长途客运可再生能源的使用率已达到75%。到2050年，DB将实现铁路运输无二氧化碳排放的目标。

3.1.2 提升客运服务水平

近年来，DB列车频繁晚点，以及列车基础服务功能如空调、厕所频繁故障大大影响了德国铁路的形象。因此提高列车准点率、改善客运基础服务水平成为DB首先要解决的问题。此外，针对乘客对舒适性、方便性的要求越来越高，DB还计划通过运输4.0以及一系列改进措施进一步提升服务质量，打造精品式的长途旅客服务产品。

（1）提高旅客列车准点率。DB计划通过降低基础设施和机车车辆的故障、改进维修计划和作业流程、提高机车车辆的可用性等措施来提高列车准点率。首先，将在维修段之外成立分散的机动作业小组，减少基础设施和移动装备故障；其次，提高运输组织效率，铺画更加可靠和可实现的运行图，保证繁忙枢纽留有更多缓冲时间、施工管理更加高效；再次，应用数字化作业流程和预防性技术措施提高路网的可用性，如采用道岔故障诊断和分析平台DIANA、轨道上异物自动识别和处理设备、新的列车救援设备、基于计算机的辅助驾驶系统等。通过上述措施，到2020年，将长途客运的平均准点率提高至85%，维持短途客运95%的准点率，将旅客接续换乘的成功率提高至95%以上。

（2）创立德国最大的移动Wi-Fi网络平台WLAN@DB。近年来，随着智能终端的普及，在旅途中特别是高速列车上提供无线上网服务已经成为旅客的迫切需求。尤其对于ICE高速列车而言，未来良好的无线上网和通话服务应属于标准配置。2016年起，DB对ICE高速列车上的网络接收设备进行改进，改善电话信号和网络速度，向所有旅客提供免费Wi-Fi服务。当前用于ICE高速列车上的无线网络平台WLAN@DB将统一用于所有车站，旅客可通过此平台查询实时列车信息、收看新闻及娱乐节目、翻阅旅客杂志。未来，还会增加预定餐车用餐、车站内导航以及电子商务等功能。

（3）完善旅客信息服务系统。对于旅客而言，旅客信息服务属于基本服务。随着信息技术的进步和旅客出行习惯的变化、诉求的升级，旅客服务系统不仅要提供准确及时的列车信息及预测，还要以易于理解的方式及时在网络、车站、手机APP等多种渠道予以发布。2015年底，DB提出了改善旅客信息服务的计划：一是短期计划，到2018年，要提高旅客信息的正确性和及时性，引入数据自动化处理系统，减少人工处理多渠道数据的错误。通过对数据流的自动化处理建立中央旅客信息服务平台，并将准确信息通过DB Navigator（手机APP）提供给乘客。DB还将与其他企业合作改进大数据分析的算法，提高对列车发送时间预测的准确性。二是长期计划，到2020年及以后，建立现代化、创新的旅客管理平台，即向旅客提供个性化信息和服务。未来DB将开发“实时客票”，将购票、旅客信息、实时全旅行链提醒、旅客反馈系统和客户关系维护都通过统一的客户反馈平台来实现。

（4）改善站车服务。列车服务方面，从2016年第二季度开始，DB集中整治所有关系到安全和乘车舒适度的问题，同时与其他服务业企业开展合作，对列车员服务进行培训，大力改善列车上服务水平；使用智能手机和网上购票的旅客将能实现自助网上检票，让列车员有更多的时间向乘客提供服务。车站服务方面，DB将改善车站电梯、扶梯的可靠性和可用性，实现电梯设备的自动实时监控；改善候车室、卫生间的卫生状况，加强对残障人士的服务。

3.1.3 保持客票价格的竞争力

互联网加剧了各种交通方式竞争的激烈性，各种比价平台增加了各种交通方式价格的透明度。为吸引更多乘客，铁路客运必须提供有竞争力的价格。DB在2015年更换运行图时宣布要保持价格稳中有降：首先，取消目前标杆车（ICE-Sprinter）征收的11.5欧元附加费用，票价和Bahncard打折卡价格不变，并在1年期限打折卡的基础上增售3个月期限的打折卡。其次，取消特价票的预售期限限制，增加特价票的数量，并根据列车在旅行时间上的优势以及其主要竞争对手长途大巴的票价，确定特价票票价。最后，加大客票的差异化力度，鼓励对价格敏感的旅客错峰出行。以前ICE高速列车每天的价格一样，今后价格会随着日期的不同而不同。周五和周日的价格将高一些，而周六和工作日的价格相对便宜。

3.2 货物运输

针对DB铁路货运准点率远远达不到客户需求、生产效率低和盈利性下降的现状，DB决定改变现有的经营模式，优化货运生产机制、提升货运服务水平、改进工作效率和加强营销，从而扭转铁路货运近年来一直处于亏损的状态[5]。

3.2.1 优化货运生产机制

（1）增强货运生产的稳定性。DB计划从目前无差别接受一切零散少量、且数量易变的货物转变为鼓励客户订购长期有规律、可计划的货物运输服务，同时对临时货运服务收取一定的机动费用。在这种新生产模式下，在规划、资源分配和生产实施阶段完全将长期可计划的运输与临时运输区别对待。

目前DB大约有80%的货物至少以季度为周期进行运输，针对这些运输任务制定高质量且稳定的年度运输计划，每季度再根据实际情况进行调整，由此来提高生产物资的可计划性，并降低计划和调度成本。对于临时运输，只有在提前确认具备能力和资源（线路、司机、车辆）后，才承接临时运输任务，由此来提高对客户的兑现率。DB临时运输年营业额约为8.5亿欧元，其中近一半的业务是运输前4 d以内预定的。目前确认运输能力的工作需手动完成，由于费时费力导致拒接率较高，未来将执行自动运输能力确认程序，从而提高工作效率、鼓励客户尽量提前预定运输服务。

（2）优化整车运输生产模式。铁路货运的薄弱环节是最易于被卡车运输替代的整车运输。近年来，DB一直致力于提高整车运输的服务质量和经济性，并于2016年1月1日正式启用了NetzwerkBahn系统。通过NetzwerkBahn系统，DB信可（DB shenker）将大客户定期开行的货车作为集结整列车的基础，再根据客户的临时运输需求补挂其他货车。该生产模式的一大特点是引入了运能管理。客户最早在发货前11 d、最迟于发货前1 d 12：00通过网上平台RSO或者EDI订购货车，DB铁路货运服务中心立即进行运能检查，并计算出到达时间，由此客户可获取准确有效的运输计划。若运能不够，服务中心还将提供替代方案。这种生产模式融合了整列运输和整车运输的特点，减少了列车开行数量，提高了生产效率，同时提高了运输的可靠性和可计划性。

（3）建立一贯负责制。目前铁路货物运输是通过9个独立的地区货运中心完成，经常在区域边界发生沟通不畅、责任不明确的情况。DB计划根据德国境内主要货物流向将地区货运中心整合为3大货运通道，即西部、中部和东部，这3大通道完成了70%的长途货物运输。货运所需要的资源如机车、人员都全权由3大通道自行组织和调配。对于跨通道的货流，则要指定其中一家为负责单位，通过这种方式实现一贯负责制。此外，相应的通道还要负责与本通道相连的跨境货运，而对于跨几个国家的泛欧铁路货运（如鲁尔区到土耳其），则由欧洲货运服务中心（European Operations Center）来计划和控制。

3.2.2 提升货运服务水平

（1）提高货物列车准点率。目前铁路货运的准点率远达不到客户需求，主要原因在于作业环节繁杂、实际工作效率总是低于计划。今后DB将针对不同的货运产品实施不同的作业计划和运输方案，以提高整体的准点率：整车运输将严格按照时刻表来运转，整列车不会等待个别晚点的货车；尽量避免临时加开或者停开列车，以此提高货运计划的实施效率并减少计划的复杂度；对于整列运输和联合运输，在铺画运行图时就要适当考虑缓冲时间，以便能应对由货主造成的延误，避免造成晚点叠加。

（2）完善互联网信息服务平台。在互联网时代，DB铁路货运子公司DB Cargo充分利用IT技术来改善货运服务：一是推出myRailportal平台及APP，为客户提供空车/重车货运任务分配、铁路货运追踪等信息；二是继续优化ESCHENKER客户平台，可提供全球货物追踪（不局限于铁路）、全运输方式的快速货运下单、实时观看欧洲所有跨境货物运输运行图等功能；三是完善不同货运公司间的信息交换系统，对于晚点超过30 min的列车，可提供准确的预计到达时间；四是推出Smartbox手机APP，向客户实时提供集装箱内温度、湿度、气压、位置等信息。

3.2.3 提高工作效率和加强营销

（1）加强人员管理，提高工作效率。首先，DB计划提高人事、IT、财务和后勤部门的工作效率，减少多重负责和重复工作，并削减职能部门以及管理层人员数量。其次，贯彻以货运通道为导向的生产体系，将9大地区货运中心整合为3大货运通道，将39个货运站减为21个，以此降低运营成本。最后，对机车和司机运用计划进行改革，将目前制定的100 d机车运用计划缩短为短期、可兑现的计划，由此提高司机的工作效率。目前司机的工作时间中仅45%用于驾驶列车，其余时间被用于其他管理型事务或者等候，未来要将司机的有效工作时间占比提高至70%。

（2）重新整合营销结构，提高销售效率。DB将大宗货物（矿石、化学、建筑材料）运输、联合运输（多式联运）和工业品运输（汽车、消费品等）定义为重点市场领域，同时将客户分为3大类别：泛欧运输大客户（A类客户）、短途运输客户（B类客户）和机动性运输客户（C类客户），并针对不同的客户执行不同的客户维护战略。此外，DB将赋予销售人员自主降价的空间，同时完善营销激励制度。

4 结束语

DB在竞争形势日益严峻、国家政策不利于铁路竞争力提高、国内铁路业务长期投资不足的情况下，提出了“未来铁路”战略。该战略的最终目标是提高企业在铁路运输业务领域的竞争力，同时增加铁路运输收入，控制成本，提高企业的经济效益。为此，DB将通过创新的客货运输组织以及应用数字化等新技术、措施来提高运输产品服务质量，增加客户满意度，最终达到预期目标。

近年来，我国铁路客货运输服务质量和效益显著提升，但相比于不断发展变化的市场需求，仍有较大的提升空间。DB在“未来铁路”战略中所提出的完善客运产品体系、提升客运服务水平、保持客票价格的竞争力以及优化货运生产机制、提升货运服务水平、提高工作效率和加强营销的运输策略给我国铁路坚持以提高发展质量和效益为中心，确立“提质增效”鲜明的目标导向以及全面提升铁路运输质量和服务提供了借鉴和参考。

[1] Deutsche Bahn AG. Deutsche Bahn DB Mobility Logistics Facts amp; Figures 2005—2015[EB/OL].（2016-04-29） [2016-11-15]．https://www1.deutschebahn.com/file/ecm2-ml-en/1582910/aoyMggRtgfnUdYDXeEWHOuEjVI/9067534/data/2014_duf_en.pdf．

[2] Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung．Verkehr in Zahlen[M]. Hamburg：DVV Media Gruoup GmbH，2016.

[3] Deutsche Bahn AG．Wettbewerbsbericht 2014，2016[EB/OL].（2016-03-01）[2016-11-15]．https://www.deutschebahn.com/file/de/2191748/CRmu1IBemPl1FPTdfC c2fOtCEQI/7020240/data/wettbewerbsbericht__2014.pdf.

[4] Deutsche Bahn AG．Integrierter Bericht 2015—Deutsche Bahn Konzern[EB/OL]．（2016-08-01）[2016-11-15]．http://www1.deutschebahn.com/file/ecm2-db-de/1488952/bU DKL6uP2fhO1lbEVrzXpuYBeBs/9067490/data/ib2014_dbkonzern.pdf.

[5] CHRISTIAN，BOETTGER．DB faces a cloudy future[J]．Railway Gazette International，2016(9)：43-48．

Development Strategies for Transport Service of Future Railway for German Railway Under New Circumstances

FANG Yi
（Scientific amp; Technological Information Research Institute，China Academy of Railway Sciences，Beijing 100081，China）

The paper gives an overview on the status quo of the German Railway which suffer from ill management of railway transport service and the decline in passenger and freight transport quality. The paper then looks into the reason behind the difficulties and proposes the development strategies for the transport service of the Future Railway. For passenger transport, the paper suggests the improvement of the passenger product system, the elevation of passenger service and the preservation of pricing competitiveness. For freight transport,the solutions include the optimization of freight mechanism, better freight services and working efficiency, as well as the focus on marketing.

German Railway；passenger transport；freight transport；future railway；development strategies

U293；U294

A

1001-683X（2017）08-0102-05

10.19549/j.issn.1001-683x.2017.08.102

方奕（1982—），女，翻译，硕士。

E-mail：fangyi@rails.cn

责任编辑 李凤玲

2017-03-29