华润微电子5C价值型财务管理探讨

文/邬成忠

华润微电子5C价值型财务管理探讨

文/邬成忠

华润微电子是华润集团下属的从事集成电路研发、生产的高科技企业。本文从华润集团5C 价值型管理体系出发，结合华润微电子行业和企业特点，对华润微电子价值型财务管理模式提出针对性的改进建议，进一步提升财务管理在价值创造过程中的重要性。

华润电力；价值型；财务管理；探讨

一、华润集团5C价值型财务管理模式介绍

华润集团价值型财务管理模式以自由现金流的公司价值评估模式为基础，在5C，即资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置方面进行闭环式管理。

公司多期自由现金流的折现值为公司价值，而回报、增长及风险为影响公司价值的关键驱动因素。公司的回报及增长直接影响公司自由现金流水平，而回报及增长的持续性则受风险因素影响，持续的高回报及增长，将驱动公司价值提升。

回报、增长以及风险受宏观经济增长速度、产业结构调整等等宏观层面的影响，同时也受公司业务战略、组织能力、人才团队、激励机制等企业内部管理因素制约。回报、增长以及风险三个关键驱动因素的变化将直接影响公司的价值，对这三个关键驱动因素的事前管理就显得尤其重要，华润集团推出的5C 价值型财务管理指引可以很好的管理公司价值的关键驱动因素。

(一) 资本结构

资本结构是5C 管理模式的逻辑起点，其指的是通过静态的资本结构和动态的资本结构对企业的股权资本和债权资本进行平衡管理。企业静态的资本结构指的是企业中的静态资产，主要指的是企业的软硬件设施设备资产的结构层次划分，而企业的动态资本结构指的是公司债权资本，而债权资本是不断的随着当前市场的波动而发生变化的，属于动态的资本部分。

总体上说，企业的资本结构也是动态变化的，而通过对这种动态资本结构的控制和把握，使得企业的资本结构指标能够在未来时间段内能够进行稳定的增长和稳定的发展，往往会通过降低加权来平衡企业的股权资本和债权资本的平衡。

(二) 现金创造

现金创造是5C 管理模式下企业的利润主体，而企业的现金创造能力决定了企业的发展状态和企业的资本流动水平，是企业能够实现企业利润的重要环节，决定着股东的切实利益。企业的现金创造分为企业获利能力盈利性现金创造的和运营资本管理的营运性现金创造。通常企业的获利能力是由投入资本的回报率指标来进行判定的，而企业的运营资本管理是通过企业的资产周转率来进行判定的。公司的现金创造能力是企业能够持续发展的内在动力，在企业不断进行融资的情况下，利润的增长和股东的利益增长是通过现金创造来实现的，企业中的收入增长率是衡量企业盈亏的重要指标。

(三) 现金管理

对于企业的现金管理指的是对企业的资本进行有效的配置和合理的安排，以科学的资本分配方式来实现企业的利润最大化和股东利益的最大化是企业现金管理的核心部分。不同方式的资本资产分配，会带来不同的企业运行效果。而在现金管理过程中，现金付息的派发股息和税盾效应是影响企业价值的重要因素。在控股型企业中企业的派发股息通过债务投融资方式派发股息，从而发挥税盾效应来进一步提高企业的运营收益。 而企业的现金周转管理需要通过对企业管理资金的收支平衡和不断增加企业资本的流动效率、不断减少企业的资本占用比例，从而降低企业的资金投入。作为公司业务战略的落实工具的现金预算是公司日常现金管理工具。

(四) 资金筹集

企业通过对资本的筹集来完成当前企业对资金的需求，通过对当前市场的融资体系和企业的融资空间进行综合的分析，来制定合理科学的资金筹资方式。企业的资金筹集直接影响着企业的现金流动和企业的资本结构，企业需要降低融资成本的方式来平衡企业的资本结构成本。 资金筹集主要是通过债务融资和股权融资两种方式实现。而这两种融资的方式都需要企业以能够使得企业加权资本成本最小化为原则，而企业中的资产配置模式直接影响着企业的资本收支平衡，根据企业的发展战略或者企业中的现金流动状况来选择是否需要进一步进行资金的筹集，同时需要考虑的是当前的资本空间是否已经超过了可融资的上限。

(五) 资产配置

企业通过资产配置来实现当前的业务和结构的资产占比，通过不同方式的资产配置，来寻找最佳的资产分配方案。资产配置紧紧联系着企业的利润中心和企业的业务侧重情况，通过对企业中的关键业务进行调取，将企业中的资产进行重点配置，从而保证企业内部各产业运营条件。企业的资产配置，需要充分考虑企业的资本结构现状、现金创造的关键点、在现金管理模式和资金筹资的策略计划，从而对企业资产进行动态的检测和管理，实现企业配置的最优化。

二、华润微电子的5C价值型财务管理模式探讨

华润微电子由于历史的沿革，拥有完整的集成电路产业链结构，包括集成电路设计、掩模制造、晶圆(芯片)制造、晶圆测试、集成电路封装与成品测试业务板块，各业务板块的价值链构成基本类似，包括市场及产品调研—工艺产品的设计研发—产品计划和生产—产品销售及服务。

公司采用OIDM(开放的集成器件制造商) 业务运作模式，力求在每个产业链环节具有核心竞争力，也具有微电子集团内部的一体化的价值协同。

如何将华润微电子各企业本身、微电子整体产业链的内涵特征进行凸显，并将价值型财务管理模式深入到价值链的各个

环节，从价值创造的源头入手，严格监控价值创造的过程，是价值型财务管理模式发挥功效的关键。对于5C 价值的体现过程而言，需要在微电子整体层面进行更加系统和全面性的构建，当前华润微电子的价值型财务管理还没有完全形成一种一体化、专业化，深入化的模式。在微电子整体的产业链的链条价值创造的过程中，缺乏一定的指导性。

三、华润微电子的5C价值型财务管理模式建议

(一)构建整体的全产业链财务管理体系

在华润集团价值型财务管理体系的基础上，结合华润微电子特点，只有深入整体产业链的管理，才能真正发挥出价值链在企业价值创造过程中的重要作用，所以，华润微电子在未来的发展过程中，需要从价值型财务管理体系出发，构建多层次、多角度、全方位的全产业链的财务管理体系，把握每一个环节的价值创造关键点并综合权衡各环节的价值创造能力，从而保证整体价值创造能力最大化。主要在资本结构、现金管理、资金筹集、资产配置四个方面需强化微电子一体化运作管理，如在资金筹集方面实施资金、票据的集中管理、在资产配置方面实现投资项目统筹规划，内部资产有效调剂等内部规范。

(二)凸显微电子各价值链的价值

从管理角度来看，财务管理最终目的是为了能够企业价值最大化，在凸显出当前的微电子全产业链一体化的基础上，将现有的财务管理结构和管理机制，更好地对各价值链进行贯穿体现，主要在现金创造方面需要结合各产业链的特点，如产品生产及管理特点、产品客户类别等强化盈利性、营运性的现金创造管理，这样才能够保障当前的管理效果和未来企业的特色，逐步形成微电子各产业链、产业链的各价值链的核心竞争力，为华润微电子的整体价值最大化奠定良好的基础。

(三)构建从成本到产品的财务控制体系

产业链的各价值链的表现过程主要还是通过对成本的控制和实现进行的，所以在具体的呈现能力上，也需要将当前制度性的保障基础和实现基础之间进行更好的体现，这样才能够不断的按照当前的管理能力和实现能力进行具体的分析和实施，才能够将当前的制度性的保障更好地应用在当前的成本控制的过程中，服务企业价值的创造。

[1]姚玲，李占国.论价值链管理视角的集团财务管理模式[J].生产力研究，2011，09：201-202.

[2]林野萌，傅建设. 基于企业价值最大化的财务管理框架探讨[J]. 江西财经大学学报，2009，01：24-27.

(作者单位：无锡华润微电子有限公司)