构建财务共享服务中心不能奉行“拿来主义”

□ 沈 剑

构建财务共享服务中心不能奉行“拿来主义”

□ 沈 剑

中国集团企业必须根据所处的生存环境和面临的主要问题，对财务共享式服务做适当的改进，才能真正满足自身的发展需要。

近年来，随着经济全球化和信息技术的推进，财务共享服务成为跨国企业集团广泛关注和采用的一种新型的财务管理模式。它是企业集中式管理模式在财务管理中的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来消除大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。根据埃森哲公司在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低30%的财务运作成本。

中国集团企业在生存和发展过程中所面临的不仅是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题。中国还处在发展、变革中，许多经济环境还不十分完善，在应用国外已经较为成熟的财务共享服务新模式时，奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的，必须根据所处的生存环境和面临的主要问题，对财务共享式服务做适当改进，才能真正满足自身的发展需要。

构建条件成熟

财务共享服务在国内实现的条件已经成熟。一方面，互联网与大数据、云计算的发展为CFO(财务总监)提供了前沿的理念，为迎接全球性财务管理领域变革做好了思想准备。另一方面，共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。我国已经建立稳定且高覆盖的通信网络，并可与国际网络对接，实现数据的及时共享。事实上，中兴通讯、联想、海尔、中国电信等充分利用信息技术优势，纷纷建立财务共享服务中心。

强大的信息系统支撑。中国集团企业已建设的ERP系统（SAP/R3系统），OA办公审批系统功能完备，在线审批时效性、准确性、安全性已经足以支撑共享服务的需求。另外，财务报表系统、内部控制信息系统及其他业务系统均平稳运行许多年，稳定性、可靠性得到验证，具备建立以信息化为基础的财务共享服务中心的业务基础和系统基础。

企业转型带来的管理模式变革。随着新能源和“互联网+”时代的到来，中国集团企业深化改革所引发的财务转型也进入高速调整期，探索从财务管理理念和会计操作实务等多方面变革目前的“分散式”财务管理模式，建立财务共享服务中心，这是加速会计职能从重核算到重管理决策的必然拓展，是变革转型后，要求财务部门高效多维度地提供信息满足企业管理与发展的需求。许多大型企业在达到一定规模后，传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。而财务共享服务同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，为公司战略发展提供及时正确的导向，更好地发挥财务职能，满足企业战略、组织需要。

应对六大风险

流程风险。中国集团企业组织结构层级多，牵涉的范围广泛，既涵盖了集团公司的总体协调、集中管控，又涉及各分子公司的分散式管理。如果缺乏先进的管理理念，基础工作不够规范，企业难以把财务共享服务目标实施开来。一个尚未成熟的财务管理流程将违背共享服务中心建立的初衷，造成效率低下，业务冗余，资源消耗大等一系列适得其反的后果。

系统风险。财务共享服务系统不仅包括分散的财务处理系统，还包括财务集中系统，以及IT系统的所有流程设计、软件和硬件配置。系统故障会导致财务业务流程陷入瘫痪，严重阻碍财务管理工作的进行；各系统模块设计的不合理也同样会增加财务人员的负担。

成本风险。一是人工成本不降反升。我国地区收入差距极大，一般大中型企业财务共享服务中心设在发达城市，通过财务共享服务中心的模式达到降低用工量的计划，可能会因为发达区域用工增加反而加大支出；二是其他成本急速增加。

税务风险。一方面，财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性降低。另一方面，由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量因地制宜的税收优惠机会成本。

人员风险。各分子公司的财务核算全部集中到财务共享中心处理后，由于流程优化及效率提升，分子公司将释放部分财务人员，这部分人员可能转至辅助岗位，转型成功与否存在潜在的风险；变革可能引起的员工工作不适应和对未来的恐慌,以及潜在文化差异和地域差异带来的财务人员工作与生活困难等潜在的财务人员流失风险。

“软”风险。“软”风险是针对财务共享服务中心的环境而言，一方面易形成机关作风。人员集中在机关，服务意识淡薄，设置财务共享中心往往仅仅“共享”而不“服务”。另一方面，随着业务拓展，财务共享服务中心要覆盖不同的国家和地区，企业往往要面临法律、制度和政策等差异带来的隐形风险。

财务共享服务更好实现财务职能，满足企业发展需要。李晓东 供图

遵循七大原则

成本领先的原则。财务共享服务在应用信息化的同时需要大量的软件和硬件的投资，这会使企业增加一定的投资成本。许多实施财务共享服务中心的企业没有达到预期的投资报酬率。原因是多方面的，从国际经验来看，财务共享服务能否实现充分财务共享和投资报酬率，受制于中心定位，区域选址、运营成本、长远战略、规模大小、成本效益分析、高素质人才数量、工资水平、通信网络，甚至税收法律等多种因素，需要加以综合考虑，平衡投入与产出，降低运作成本。很多初期建设服务共享中心的企业选择区域财务共享服务中心模式。但这种模式无法厘清集团财务共享服务中心与分、子公司财务共享中心的隶属关系。而根据财务共享服务中心的标准化、统一化特点，根据业务事项进行财务共享服务中心建设，其规范化、标准化、统一化最彻底，规模效应也更明显。

财务共享服务成为跨国企业集团广泛采用的一种新型财务管理形式。李晓东 供图

合理设计财务管理流程。科学的流程设计和优化将极大地提高共享服务中心的运营质量，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。反之，如果缺乏统筹实施，企业多样化的信息系统没有与财务共享服务中心有效整合，将使得协同效应大大降低。实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即财务数据业务化、数据全程共享、财务流程标准化、财务流程模块化、集成财务信息系统、将基础业务与财务分析分离。财务共享服务中心的流程建设首先应完成应付账款、应收账款、存货管理、固定资产管理、费用报销和总账管理等模块的内容建设，其次应在每个模块设置管理岗位、制定流程规范，进行流程管理、考核、分析和优化，最后在流程初步试行之后根据流程的考核与评估情况进行再优化，逐步实行标准化的业务流程。同时，注重加强对于流程的创新，最大化地提高财务共享服务的效率。

财务管理制度标准化。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现执行分散、偏离等问题，所以必须要统一并完善企业财务制度与财务政策，统一规范财务作业标准与流程，建立一个能够覆盖企业各部门的规范性财务核算政策体系，通过有效整合，把制度政策配套起来切入系统中，保证前端业务部门按照制度和政策运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进，更好发挥共享服务中心财务职能。

全面保障会计信息安全。信息技术再发达，会计管理信息化水平再高，财务共享服务中心、客户端和网络依然会存在各种安全风险和受到各种安全威胁。一是要合理确定数据访问权限。对于企业而言，有的数据可以在全企业范围内共享，而有些数据因涉及商业机密或是其他保密原因不能在全企业范围内共享，因此对于此类数据必须依据使用需要设定访问权限，以保障数据的安全性。二是加强对用户的管理。用户操作不当或用户蓄意为之均有可能导致数据被泄露或被篡改而使企业遭受损失，加强对用户开展技术培训和实时监控，减少人为引起的信息安全事故。三是财务共享服务中心技术支持方要从设备维护、软件升级、网络通信等方面保障信息安全。

做好财务人员转型和分流。建立财务共享服务中心，实质是对企业进行一次财务管理流程再造。新建一个独立的财务共享服务中心，撤销企业集团各成员单位的财务部门，或仍保留机构、但只保留少数会计人员从事对接工作，财务机构和人员将面临大的调整。机构调整得当与否、财会人员岗位的转型成功与否，成为能否实现财务共享服务中心建设目标、能否提升财务管理信息化水平的重要影响因素。首先，企业传统财务人员通过业务培训、知识更新、进修等方式融入财务共享服务中心，实现职业生涯的顺利转型。其次，借鉴国内大型企业如海尔集团、中兴通讯等实践经验，传统财务人员还可以向财务与风险管理中心及业务部门分流。长期以来，财务人员工作脱离业务一直被企业的业务部门、管理部门所诟病，而业务财务人员的产生正是对这一问题的有力改变。业务财务人员深入各个业务之中，利用财务知识推动业务决策的科学化，同时把业务数据转化成财务信息，将业务线发现的问题反馈到财务与风险管理中心，从而让决策机构得到业务单位的重要信息。通过财务职能的重新定位和角色转变，将传统财务人员转换为财务与风险管理中心人员、业务财务人员，使原有财务人员在各业务中通过建流程、立标准来驱动业务并利用风险管理、数据分析、税务、预算等专业知识为企业业务活动创造价值。

重视“软”环境。在财务共享服务的实施过程中，不能忽视公司的“软”环境建设，一方面要对中心人员进行有效管理，形成内部竞争机制，提高工作能力，增强服务意识；另一方面要注重政策、文化、制度等公司人文环境建设。一个和谐的工作环境可以使员工身心愉悦，提高人际交往能力和学习能力，有效解决共享服务中心建设面临的文化差异与地域差异冲突。

变革循序渐进。财务共享服务模式的实施，在一定程度上打破了企业原有的财务管理和组织结构，是在企业内部财务管理内的大范围整改，会涉及企业组织权利和利益的重新分配。但无论财务共享服务模式如何发展，都不可能无限扩展，并取代传统财务在企业内部中的地位。企业在进行中心建设时，若兼顾不足，难以综合考虑到财务管理的实际情况，将形成传统财务和财务共享相脱节，服务共享不全面。企业要妥善处理几者之间的利益关系，循序渐进有策略地推进中心建设，实现传统财务和共享服务的协调发展，形成一股内外合力，实现优势互补，给企业的可持续发展提供良好服务。

随着“互联网+”时代的到来，移动审批、移动商旅报销，移动决策的应用，将云计算运用于财务共享服务中心，中心大数据化和智能化已是一种未来趋势。中国集团企业应构建更前沿的财务共享服务中心、更新的财务观念，具备宏观财务思维，引进外部经验，了解国内外市场，培养既懂财务又懂业务、互联网、大数据技术的高端综合财务人才，探索一条科学、先进的财务共享服务中心发展之路。

（作者单位：安徽石油）