浅析我国国有企业绩效管理

王春娇

[摘要]目前，由于我国国有企业绩效管理的信息化基础不好、考核指标设定不准确、考核结果运用不恰当以及绩效考核体系、考评主体、被考评者有问题等原因，使国有企业的绩效管理存在着理念不科学、考核结果不公平、沟通不顺畅、考核结果无反馈等问题。为加强我国国有企业的绩效管理，应提升考核信息的准确性及时性，提高绩效考核的客观性明确性和考核结果运用合理性公正性。同时，应不断完善考核体系设计，加强考评主体培训以及与被考评者的沟通，以提升绩效考核的效果。

[关键词]国有企业；绩效考核；绩效管理

一、我国国有企业绩效管理的现状

（一）绩效管理理念不科学

绩效管理属于激励型的管理系统，它同时也是系统型的管理工具。理念决定了行为，企业绩效管理工作效果不好究其根源主要在于企业绩效管理的理念不正确，出现了偏差，导致企业出现了内耗现象，绩效管理没有发挥其应有的效果。

（二）绩效考核结果不公平

企业绩效考核过程往往出现考核结果的不公正、不准确的情况。一是有些企业不能很好的针对员工的工作表现与客观工作标准进行评价考核，甚至有些企业的考核是考核者根据员工的主观印象进行评价；二是有些主管领导有老好人或者都做得不好的心态，使考核结果要么评价太好或者极坏，出现工作绩效评价严重扭曲，严重挫伤了员工工作积极性且评价结果很难真正使用；三是有些企业绩效考核出现近因误差效应，如开展年度考核时，上半年工作不认真工作，但就在年终几个月工作表现突出就能够评价很好；四是有些企业往往会因为某个员工在某一方面工作表现优异，就在其他工作考核上也给了很高的评分；对于某项工作表现不好的员工，考核者对其全面工作考核时给予较低的评分。

（三）绩效沟通不顺畅

绩效考核的目的是激发员工内在动力，进而提升企业绩效。企业开展绩效管理，员工往往是处于被动接受状态。下级员工开展工作时，能否得到管理者的事前和事中指导和其本人风格直接相关。一些企业部门之间存在沟通不顺畅的情况，导致部门间协作配合很差，同时绩效管理设计决策时与员工沟通不到位，使员工参与度不高、不够，导致绩效管理的考核指标缺乏科学性，甚至有的脱离了岗位职责、脱离企业实际、评价指标不明晰，最终使绩效评价不现实，同时考核结果员工不信服。

（四）绩效考核结果无反馈

有些企业进行了认真的绩效考核，但没有或者及时反馈给被考核者，使被考核者不清楚自己在那些方面存在问题，在哪些方面需要改进。考核结果长期不反馈，导致了员工不重视绩效考核、丧失工作热情，甚至对企业失去了兴趣。企业不反馈考核结果的原因：一是考核者担心反馈结果会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的态度；二是考核者主客观不想将考核结果反馈给被考核者，一方面是考核者无意识反馈，另一方面可能是考核者没有认识到绩效考核的重要性，缺少与下属良好的沟通能力。

二、我国国有企业的绩效管理问题与成因分析

（一）绩效管理方面的问题

1.绩效管理信息化基础不好。很多企业开展绩效考核工作时往往为了避免定性考核有失客观性，经常采用定量考核方式。但企业采用定量考核方式，相应数据提取和采集是考核的重中之重，如企业绩效管理信息化基础不到位，就会增加定量考核管理成本，同时数据采集不准确、不及时，考核结果就会缺乏科学性和准确性。

2.绩效考核指标设定不准确。很多企业在设定绩效指标时，不能很好的与企业战略契合，导致最终的考核结果达不到企业预期目标。绩效考核指标企业应根据战略变化及时动态进行调整，如企业当前制定实施了扩展战略，相应的绩效考核指标就应围绕如何快速实现扩展战略进行调整设定；若当前企业实施的是稳定发展战略，则考核指标要调整为稳定发展的指标。企业在不同的发展阶段，绩效考核指标应动态进行调整。

3.绩效考核结果运用不恰当。有些企业运用360度评估工具进行年底绩效考核，造成考核者近视效应、当老好人等人为因素使得考核结果不公平、不准确。目前，企业绩效管理由“基于企业战略，层层分解战略目标”上升到“助力工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并最终实现组织战略目标”的“全员、全程绩效管理”阶段。原有传统手工管理方式极易使绩效管理流于形式且增加企业成本，也会造成考核结果不公平、不公正的情况。

（二）绩效考核方面的问题

1.考核体系的问题。绩效考核体系主要针对员工的过去工作表现和工作业绩进行事后评价，其评价结果往往作为发放奖金和浮动工资的依据。绩效考核体系既要注重考核，同时也应进行及时的绩效反馈与辅导，但有些企业不注重后者，致使无法实现企业绩效和员工个人成长的不断提升。绩效考核体系另外一个不足是将绩效考核和绩效管理并列起来，绩效考核属于绩效管理一部分内容认识不到位，使绩效管理无法发挥其找问题、促发展、提高员工及企业绩效的作用。

2.考评主体的问题。绩效考核主体主要包括主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。主管考核的优点是对比较熟悉工作性质和员工工作表现，考核可与奖惩、加薪结合起来，与下属沟通比较容易，但由于主管领导掌握考评权，考核时下属往往心理负担较重，考核的公正客观性难以保证；自我考核是最轻松的考核方式，能够增强员工的参与意识，自我考核结果较为科学，会使员工的工作绩效得到改进，缺点是自我考核会使员工往往高估绩效成绩，可用在员工自我改进绩效，但在其他方面不能作为评判标准。

3.被考评者的问题。绩效考核客体是被考核的人。指标主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。因其个性不同、分工不同、任职时间不同、知名度不同、资历不同、述职效果不同，这些都有可能影响考核结果的真实程度。

三、改善我国国有企业绩效管理的措施和方法

（一）加强绩效管理的措施与方法

1.提升考核信息的准确性及时性。企业可以通过采取一系列的措施来预防和减少绩效考核误差，这些做法通常包括检查考核指标设计的合理性，考核数据是否可获得或可低成本获得；检查考核指标的唯一性，指标是不是有歧义；确定考核数据来源，与数据提供者共同确定数据的可获得性、获得数据的方式和准确把握，并根据考核周期提出数据收集时间与收集方式；必要时可修改相关工作流程，保证收集到的考核数据准确、及时、有效。在考评过程中加强上下级之间的双向交流，给被考核者提供申辩或补充说明的机会，让员工及时了解自身表现与组织期望差距的大小，增强员工对绩效考核结果的认同度。

2.提高绩效考核的客观性明确性。在绩效考核中，首先要结合企业实际情况，准确定位绩效考核，明确绩效考核解决的问题，达到何种目的。其次设定完善的绩效考核指标，将企业阶段性工作重点及企业战略分解成适合各个部门的考核指标，设定好考核目标和标准，最重要的考核指标应体现最需要加强管控的方面，涉及到成本类的并牵扯到员工直接利益的指标，要格外慎重。

3.提高考核结果运用合理性公正性。要做到绩效考核过程公正、考核结果有效运用，企业应该首先应做到公开考核过程和考核结果，及时进行考核面谈，使考评者与被评对象能就考核结果、考核中取得成绩和存在的问题及以后工作改进措施进行沟通；其次设置考核申诉程序，申诉处理机构要认真对待和分析员工所提出的各种问题，究其问题产生的原因。企业要把处理考核申诉过程作为完善考核工作的大事对待，把它当作一个完善绩效管理体系、提升员工绩效的一次机会。

（二）提升绩效考核效果的措施与方法

1.完善考核体系设计。绩效考核体系是由一组能较完整地表达评价要求的既独立又相互关联的考核指标构成的评价系统，建立科学合理的绩效考核体系，有利于公平合理地评价员工工作表现，更是保证考核结果准确、科学的重要前提。完善的考核体系设计包括八个步骤：工作分析、列出绩效指标库、设定目标值要求、找出品行指标、设计绩效考核表、薪酬与绩效相结合、形成绩效考核制度和推行绩效考核。

2.加强考评主体培训。考核者是实现客观工作绩效考核的关键因素，因此组织必须要加强对考核者进行全面培训。首先是对考核职责进行培训，提高考核者对绩效考核重要性的认知水平，切实加强其对考核工作的重视和投入，避免出现晕轮效应、居中倾向、成见效应等倾向；其次是对绩效考核的内容和各项考核标准进行培训，使其深刻把握绩效考核指标体系内涵，准确把握考核结果的科学性，做到客观公正；最后是对考核者考核能力进行培训，侧重考核者的观察能力与判断能力的培训。

3.加强与被考评者的沟通。绩效沟通主要包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。它是绩效管理的关键，也是绩效管理中投入精力做到而且最能产生效果的环节。与被考评者沟通侧重其能力、态度、情绪、业绩等方面的主导内容，在绩效沟通过程中要全面掌握被考核者的主要工作及其表现，同时也要注意其情绪变化，要善于发现其能力的优缺点并进行及时真实的反馈，要对其做好激励和辅导工作。