把O2O当成产品一样精雕细琢

我心中的工匠精神

把O2O当成产品进行精雕细琢的打磨，包括目标和方向清晰可见、精细化的运作、对人才的重视与扶持，让团队专业化且能够听懂彼此的语言等，还有很重要的一点就是对于O2O骨子里的那种坚持与不放弃，并通过管理把梦想变成可以坚持的东西。

家电产品的消费需求从大众化的标准产品转为定制化的个性化产品，且内容生态变得非常重要。从TCL官网的销售来看，70%的订单来自于18～35岁的消费者，而90后购买电视时，在看完硬件配置之后，还要看里面有没有好的内容。

对于整体行业来讲，一方面是我们面对的都是全新的、有想法、个性化、需要内容的用户群体，另一方面是互联网品牌的低价格给传统家电企业造成极大的压力。但今年很多家电厂商已趋于理性，对不赚钱的产品开始做很深入的清理，重新审视自己的产品规划路线图，调整结构。同时，也在对渠道进行调整，加大对如京东或者天猫旗舰店等这些能够自控或是联合自控的渠道，原有传统代理商和官网上销售的比例。从产品调整结构到渠道调整结构，最终趋于合理，呈现回归理性的一个过程。

现阶段互联网品牌在资本层面的压力比较大，这个就又给了传统家电厂商一个发展的契机，可以缩短与互联网品牌的差距。所以，这个时期是传统家电厂商大力发展向互联网转型升级，线上线下协同的最佳时机。但转型的过程中，互联网工具只是可以帮助企业提升效率节省成本，对利润有帮助，关键还是要加强自身的内功，强化制造能力，提升新渠道的盈利能力及让代理商赚钱，还能够让相关方赚钱。

2016年 TCL O2O公司在优化用户运营能力、整合营销能力、持续核心能力的搭建这三方面都很明显的变化。而我个人在O2O公司的平台上，因为角色的变化，视角和事业上会有更大的拓展性，战略规划的能力与以往来讲有相应的提升。

2017年我们会越来越聚焦，搭建起线上线下一体化的可赚钱的盈利模式，并将所有人员的效率至少要提升20%。在核心能力的提升方面，技术能力要提升至互联网企业技术能力的第二梯队中，这个目标或许看来有一些激进，但是我仍然会倒逼团队和带领团队向这个方向去努力。如果能达到这样的目标，我们的技术能力在家电行业中应该也是首屈一指的。也希望2017年能够带出一支能打仗，能打胜仗的团队。