浅谈电信企业划小经营单元的创新与实践

文/张丽燕



浅谈电信企业划小经营单元的创新与实践

文/张丽燕

摘要：为了顺应时代发展潮流，提高企业的经济效益与社会效益，电信企业在发展过程中要实现划小经营单元的创新管理，做好实践落实工作，将为电信企业的发展、管理、经济创收提供关键支撑，本文将针对电信企业划小经营单元创新与实践进行分析。

关键词：电信企业；划小经营单元；创新；实践

通过在电信企业内部实施划小经营单元，将实现企业精细化管理与权责利统一的目的，更能够调动员工工作的积极性、激发员工的创造力，提高企业内部的资源优化配置效率，实现电信企业的快速、稳定的可持续发展目的。

一、电信企业划小经营核算单元维度

中国电信划小维度主要为经营单元维度与管理单元维度。前者是指在集团、省市自治区的营业厅等主要经营单位，将各级经营主体的权责利进行统一，建立科学的激励制度促进企业加速发展，以实现电信企业的自驱动发展目标。后者实则是指在投资、市场、运维等经营管理的各个环节，主要通过明确每个环节的资源动因、经营策略、提升手段，给各经营管理单元提供相应的方法和标准，帮助经营管理单元解决“怎么干好”的能力问题。

二、典型企业划小经营单元的理论基础与实践管理研究

划小经营单元就是一种经济成本核算的新名词，是对更为细小责任单位的成本确定，管理的对象也更为基层，使用衡量成本的方法进行管理。企业实施划小核算单位后将有助于实现企业的精细化管理目标，统一权责利，激发员工工作积极性。

（一）划小经营单元的管理实践分析

以海尔公司为例，海尔公司迎合时代潮流建立了基于“市场链”为纽带的细化SBU经营机制，使员工薪资与客户交易额挂钩，实现外部订单向内部个人订单的转变，内部订单交接是一种虚拟买卖关系，将内部协调工作进行市场化运作，拆除企业内部部门与部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。通过该方法让员工直面市场，学会分析市场供求关系。所以划小经营单元实现了个人员工与利润的直接责任衔接，将经营工作细化到了个人。通过实施划小经营单元管理模式，海尔企业打破了传统的管理障壁，提高了企业的竞争能力与实际收益。

（二）阿米巴经营模式分析

阿米巴经营模式创造了日本京瓷与第二电信两个世界五百强的神话。该模式主要是指将企业大公司分割成多个阿米巴小组织，采用独立核算、独立完成任务、全面贯彻公司整体发展目标及方针进行实施，所有小组织、小企业都是经营独立、核算独立的，该模式有效的为下属小企业、小商家提供了明确的发展目标与方向，激发了员工的干劲、实现了企业业务经营状况的高度透明，所以才取得了辉煌的业绩。

三、电信企业中划小经营单元的管理视图及实施路径

上述介绍的两个案例都将企业内部采用了责任层级最大限度划分成最小经营单位，建立独立核算主体的方式，优化管理模式，激发员工工作积极性，所以划小经营单元的管理实践有助于促进电信企业健康发展。

（一）电信企业采用划小经营单元的管理视图

从企业管理的单元维度出发，两个单元相互促进、相互依托，在该过程中要考虑企业的实际经营状况。横向以划小业务单位资源精确管理为主，纵向以划小经营单位通过激励提升效益为主。从横向划小业务单元的角度看，基于电信企业内部价值链和管管理流程，从投资、运维、产品设计、市场营销、客户服务等不同流程模块中对各业务板块进行划小，重点关注各业务单元的资源耗费，通过划小业务单元确定资源耗费的标准，精确化资源使用，提高资源使用效率，为资源配置服务。因此，为了提高电信企业资源的管理使用与配置安排评估分析能力，实现所有业务单元效益提升的目标，就必须根据业务模块的关注对象及指标，有针对性的制定标准与目标。

基于纵向角度分析，电信企业需要以划小经营单元为核心建立集团公司到省公司到下级主体的责任管理及效益评价体系，根据各级经营部门实际状况，有针对性的制定发展方针与管理要求，坚持因地制宜的制定责任与评价的标准的原则。

实现基层经营责任的落实是确保划小经营单元实现的重点，所有人共同参与被称为经营单元，其核心是激励，其中本地网层面划小方式以本地网包含区局、县局（农村支局与城市分局（网格-营业厅））、代理商、行政中心（行业团队-客户经理）网维中心（IDC机房与基站维护组），在最基层经营单位建立经营责任制，推行激励政策、实现资源科学配置，让经营目标与评价激励相互统一，才能够使经营主体的主观能动性及创造性得以发挥，增强电信企业的创新发展实力。

（二）电信企业内部划小核算单元的实施路径

集团公司的划小经营重点是省公司、省公司的重点则是本地网，所以划小核算的实际重点就是本地网业务管理，也就是如何提升本地网的资源效益，实现业务单元资源动因与资源消耗标准的有机建立，让资源科学配置成为现实，进而实现获取更高的资源效益。在本地网进行划小单元实践，要激发员工的工作主动性与积极性，可以使用收入承包、专项激励等方法，提高员工参与的兴趣。在推广中要自上而下、由独立性强到独立性不强的经营单元逐步推广。为实现划小核算单元管理会计核算体系的建立，必须完成基础费用单元、基础经营单元以及产品客户单元的统一构建，实现对成本的多维度精细化、多层次的准确核算，为小业务经营单元的正常经营提供保障。

四、针对电信企业创新机制实施划小经营单元的思考

（一）基于细分市场特性理顺营销组织构架明确最小营销经营单元

电信企业的公众客户具有很强的地域性，所以要按照区域进行营销。政企行业的客户专业性较强，可以使用专业营销手段。因此电信公司在发展中要以实际的公众市场为服务营销对象，做好营销组织构架的边界确定，明确营销服务的主体。

（二）通过预算集约化与资源下沉的统一实现经营单元资源的科学配置

电信企业财务部门要做好预算管理统筹工作，做好资源的管理配置，实现预算集约化管理的目的。在资源下沉管理中，刚性资源可以实施下放管理；但是非刚性资源，要首先对规则进行获取、分析，然后科学引导下级经营单元进行抢盘发展，激发员工工作斗志，实现资源的科学配置。

（三）采取多样化激励手段共同使用的方式设计综合平衡激励企业发展的新目标

电信企业要重视规模的扩大与效益及质量的提升，要坚持可持续发展战略、通过兼顾结果与过程指标的方式，优化激励制度，做好企业内部发展新目标的科学调整。

（四）提高指标体系合理性、加大对指标结果的关注及使用力度

省级公司要重新设立指标体系，科学推进指标工作的开展，实现指标权威性与一致性的统一。另外，指标设立要与公司发展战略目标相吻合，还要建立定期分析通报制度，实现指标工作常态化。

（五）划小经营单元的基础工作是lT数据支撑

首先要把经营单元组织结构的所有信息收入到主数据管理系统当中，实现数据动态更新机制的建立，实现经营前后数据可以对比的目的。然后使用IT数据完善管理手段及流程，建立配套的业务管理制度，提高数据的有效使用率。最后基于数据门户有针对性的为用户提供所需信息，提高获取数据的便捷性，增强数据使用价值，帮助使用者快速、高效的获取所需信息，实现IT支撑的在划小经营单元的基础作用。

五、结语

中国电信企业在发展中通过实施“划小经营单元”的创新与实践，将提高企业的精细化精确管理能力，实现资源的优质配置，让企业核算变得更加科学、高效，实现激发企业员工工作积极性与主观能动性的目的，提高员工创造力，实现企业经营效益的连续飞跃。

参考文献：

［1］孙志巾.电信公司划小核算实施与探讨［J］.会计师，2014（07）.

［2］吕小军.榆林电信“划小”经营研究［D］.西北大学，2015.

［3］陈薇玉.G电信公司企政事业部成本核算制度改进研究［D］.华南理工大学，2015.

（作者单位：中国联合网络通信有限公司贵港市分公司）

上接（第196页）

用，但是却未收到开具的发票或者是具体价值不明确，医院相应部门就需要及时填写“安徽省望江县医院已投入使用但尚未办理结算固定资产价值暂定情况表”，然后依据一系列规定办理相应的手续。例如，我们可以根据合同来确定相应的资产价值，如没有合同，可以通过市场询价来暂时确定资产价值并计提折旧，待固定资产价值明确之后再做相应的调整。

第五，对于需要报废处置的固定资产，医院需要制定制度，规范流程，明确职责，做好材料整理，逐级审批，完成相应的审批手续。首先，科室对需要报废处置的固定资产填写“安徽省望江县医院固定资产处置审批表”，并交至相应的归口部门，由归口部门相应的技术人员对待报废的固定资产进行评估确定，再上报院领导批准。资产的处置问题需要各个部门共同参与（使用科室、归口部门、财务处、院领导等）。根据相关规定，任何单位不能私自处置固定资产，必须要按照单位等级，逐级递交资产材料，逐级审批。在一系列的审批过程中，需要保证固定资产资料的完整性和及时性，不得私自扣留或处置。

（四）强化信息支持

根据财政部和卫生部的要求，及医院规模的不断成长，医院所持有的固定资产种类繁多，数量巨大，原有的手工登记、记录管理显然已经跟不上医院的发展和需求，必须引入计算机技术进行信息化管理，提供信息支持，实现医院固定资产的全流程管理，从采购、验收、入库、付款、出库、调拨、报废、盘点、日常维修保养等所有环节的管理。根据所在医院的发展规模和实际情况，医院可以选择不同的信息管理模式。合适的信息管理模式可以对医院所有固定资产进行全面的监控，具有一定的时效性、动态性及监督性，并且医院可以对资产的潜在价值有所把握。

（五）严格责任追究

欲要解决固定资产的损坏问题，管理者需要加强员工的责任意识，严格按照相关的制度来追究责任。当清查发现所持有的固定资产出现损坏，要及时追究到相关的负责人以及归口管理部门。必须说明的是，及时找到相关责任人的前提是医院组织的部门及岗位设置必须要科学、合理、权责利分明。

新医改背景下，随着固定资产管理办法的深入实施，各医院严格按照医改政策和规定，对管理的对象、管理的程序、责任的追究办法等做了科学的、明确的规定。这在很大程度上降低了医院购买固定资产的资金量，挖掘以往固定资产的潜在价值，完全符合医改的内涵和要求。可以说新医改实施以来，各医院都取得了不同程度的成绩，但相对来说我国医院固定资产管理存在相关制度还存在不完善、监管力度不足和固定资产管理方法严重滞后等问题。

［1］王啸.新医改下的公立医院财务管理问题研究［D］.首都经济贸易大学，2014.

［2］蓝文婷.新医改制度下公立医院财务管理信息化建设研究［D］.广西大学，2012.

［3］章颖涛.公立医院改制中的资产评估［D］.浙江大学，2015.

（作者单位：安徽省望江县医院）