网络营销环境下分销渠道治理机制研究

吴 玲

(湖南文理学院经济与管理系,湖南 常德415000)

中国互联网信息中心发布的第37次调查报告显示,截至2015年6月,中国网民规模达6.68亿,手机网民规模达5.94亿,互联网普及率达48.8%。网络营销环境下,由于市场竞争的加剧,企业加大了对市场的争夺力度,几乎到了“寸土必争”地步,所以,在同一市场区域往往存在网络渠道与传统渠道争夺同一种客户群的现象。随着企业建立多渠道系统,多渠道冲突愈演愈烈,渠道绩效与顾客满意程度明显降低,渠道协调和运行面临极大的挑战。

1 网络营销环境下企业分销渠道结构

在网络营销环境下,传统企业纷纷开始开始引入电子营销渠道,试图通过建立多渠道网络系统来分销自己的产品。企业的分销渠道成员由单一的传统分销渠道转变为包含网络渠道在内的双重分销渠道。企业建立多渠道网络系统的主要动因如下:一是便于扩大市场覆盖面,降低成本。二是响应消费者需求和购物模式的变化。其三,优势互补。其四,分销多种产品。网络营销渠道的类型主要有以下三种:第一种是制造商自建的网络渠道;第二种是第三方的纯网络渠道;第三种是传统渠道成员自建立网络渠道。

2 多渠道成员间冲突产生的原因

随着顾客细分市场加剧和企业可利用的渠道不断增加,越来越多的企业开始采用多渠道营销系统,即运用渠道组合和渠道整合。生产企业建立多渠道营销系统后,由于不同渠道成语服务于同一目标市场时,渠道冲突不可避免。例如,美国的李维牌牛仔裤原来只通过特约经销店进行售卖,而当它决定将彭尼公司和西尔斯百货公司也纳入自己的经销团队时,特约经销店表示强烈的不满。尤其是当不同渠道成员间的冲突在某一渠道成员单方面降低销售价格(一般发生在大量购买的情况下),或降低毛利时,表现得更加强烈。

(1)争夺市场份额。新的网络渠道的出现,必然会与传统渠道争夺有限的市场份额,进而会受到传统渠道的抵制。当他们在同一目标市场内争夺同一类客户群时,同样会引发成员间利益冲突,致使双方渠道成员不满以及顾客茫然,影响品牌形象,使企业的营销效果大打折扣。消费者去某品牌包包店,看中款式后在天猫店查询价格,发现网店比实体店便宜几十元。然后跟店员商量能否按照网店价格购买,店员没同意,消费者在网店购买了这款包包。这种现象目前很普遍,很多服装实体店已经成了顾客的试衣间,顾客只试不买,传统服装渠道的销售额受到网络渠道的严重冲击。

(2)争夺企业资源。对于企业来说,资本、人力、产品以及技术等资源都是有限且宝贵的。网络渠道和传统渠道之间势必会发生对企业这些资源的争夺,使得企业资源无法实现最佳配置。企业的传统渠道如果经常打折或促销,会有损品牌形象,所以实体店一般销售正价商品。而企业的网络渠道则经常采取促销优惠活动吸引消费者,如天猫“双十一”,几乎所有的网店都五折销售,而实体店依然维持原价。导致每年的“双十一”,网络销售异常火爆,实体店人流量稀少。良品铺子在全国有很多家专卖店,产品种类丰富,价格偏高,但它的网络旗舰店经常五折甚至低于五折售卖。

(3)销售价格不统一。绝大多数渠道冲突产生的一个主要因素是渠道成员间售价的不统一。从客观上来说,相比网络渠道,传统渠道需要投入更多的店铺租金、人力成本和售后服务资本,售价应该更高。网络渠道更多的享受到传统渠道提供的服务,省去了很多成本,售价更低。从主观上来说,网络渠道相比传统渠道有很多不便利的地方,如消费者无法看到产品实物、物流不及时和无法快速地提供售后服务等。网络渠道只有在价格上比传统渠道低,才能吸引顾客忽略这些现实的不足,进行线上购买。正是这些客观和主观的因素,导致网络渠道与传统渠道无法实现售价的统一,造成成员间冲突不断。

3 分销渠道治理机制

(1)所有权控制。所有权控制是投机治理机制的经典范式。它包括了完全所有权控制和部分所有权控制两种形式。有实力的企业可以考虑对其渠道成员实行部分控股或全资控股的方式,把企业外部成员纳入企业管理之中。格力空调的“股份制区域销售公司”模式,就是通过建立相对清晰的股份制产权关系,很好地解决了利益的创造与分享问题。同时,这套模式培养了各地经销商对格力品牌的忠诚度和信任度,通过构建统一的价格体系,格力与其经销商成为了紧密的利益共同体。

(2)渠道伙伴选择。首先,企业应该对渠道成员进行资格认证,分析渠道伙伴的经营理念,通过缔约前审计来筛选合适渠道伙伴;企业在招募网络渠道成员时,需要审核其经营理念是否与企业理念吻合,是否具有长期合作意愿,能否与传统渠道成员实现优劣互补,共同开发市场。其次,设计渠道成员应遵守的规则机制,指导渠道成员进行自我选择,从而在渠道关系确定之前做到有效防止逆向选择(事前投机)和防范道德风险(事后投机)的发生。企业的分销渠道战略设计出来之后,明确传统渠道与网络渠道的定位,并事先告知渠道成员。米其林轮胎的网络销售商在线上进行轮胎销售,并在中国的每个城市与米其林轮胎专卖店合作,负责给顾客进行安装服务,实现利益共享。

(3)激励机制设计。激励机制是通过建立一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体间相互作用的方式。从博弈论的角度来看,作为两个独立的利益主体的制造商和经销商,又是理性的经济人,他们经营的目的都是追求自身利益的最大化,经销商不会牺牲自己的利益来迎合制造商的目标。因此,企业如何有效的激励渠道成员,实现两者目标一致就显得尤为重要了。网络营销环境下,企业如何设计一套同时满足传统渠道成员和网络渠道成员的激励机制,帮助他们利益共赢,就显得尤为重要。2014年6月,林清轩全面启动O2O战略。同年12月,微信公众号关注人数达到100万,支付宝服务窗关注人数达到10万。公司的激励机制设计使得线上线下渠道做到合作共赢,线上购买护肤品,同样可以享受到线下渠道的护肤服务。

(4)正式契约。合同化管理是进行渠道管理的最基本,也是企业最常用的一种方式。企业在合同中详细规定生产商和渠道商应履行的职责、参与合作的流程以及各自应当享有的权利和应承担的义务,渠道成员按劳计酬的收入和渠道内产品的所有权流动等问题,以规范渠道成员的行为。企业可以针对特定的网络渠道制定相应的合同模板,规定网络渠道成员销售行为。也可以结合传统渠道售后服务的优势,与网络渠道成员相互合作,利益共享。通过契约的形式,以法律认可的方式确定渠道成员应该遵守的规范,在出现纠纷时,有据可依。

(5)社会规范。学术界将社会规范或关系规范定义为与企业行为相关联的共同愿景,它反映了渠道成员间共同的态度与行为期望。社会规范主要包括角色的完整性和一致性、双边信息交换、和谐解决冲突、灵活性、权力限制、互惠互利和长期导向等因素。社会规范可以在更广泛的交易背景下构建和营造和谐的渠道氛围,依靠成员间共同的价值观和相关规则来解决渠道冲突、弥合分歧,以确保渠道关系的稳定、有序发展。而处于一定社会环境中的渠道成员一旦认同了社会规范,社会压力会抑制其投机行为和逃避责任的行为,即使是在信息不对称的情况下,社会规范也能很有效防范渠道成员的投机行为。

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