大型电网企业物资专业国际对标模式研究

2016-12-30东纯海

中国管理信息化 2016年1期

关键词：对标电网

王春，东纯海，史嫣，邱词

（国网天津市电力公司物资公司，天津 300000）

大型电网企业物资专业国际对标模式研究

王春，东纯海，史嫣，邱词

（国网天津市电力公司物资公司，天津 300000）

［摘要］本文通过对电网企业开展物资专业国际对标研究，构建物资专业国际对标指标体系，探索专业层面对标模式，总结对标管理的实践经验，基于国际对标提出流程改进的建议，以期提高大型电网企业的国际竞争力。

［关键词］电网；物资专业；对标

0　引言

为培育国际竞争力，电网企业大力推进生产方式变革与管理创新，其中生产业务层面的国际对标管理已成为电网企业渡过发展瓶颈期的重要途径。作为电网企业的核心生产业务之一，电力物资供应链为电力输送网络的建设、维护、应急抢修提供各项物资保障，物资供应链管理水平的高低直接影响着电网的稳定安全运行。然而，国内电网企业现有物资管理模式已很难满足电网企业建设世界一流电网、国际一流企业的战略目标，需要借鉴先进的模式和理念，重新思考和设计经营模式。考虑到国内电网企业的自然垄断属性及电力物资的特殊性，寻求先进的国际标杆实践，开展物资管理层面的国际对标研究必将成为电网企业的重点研究课题。

1　电网企业物资专业国际对标研究背景

1.1标杆管理概述

标杆管理，又称对标管理，源于美国施乐公司，是一种有目的、有目标的学习过程。国内电网企业应站在全行业甚至全球视野上寻找基准，通过学习先进的模式和理念，并进行本土化改造，创造出适合自己的最佳经营模式。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务、生产流程和管理模式等方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。

标杆管理为国内电网企业提供了一个清楚认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。

1.2对标管理研究现状

对标管理产生于20世纪70年代末80年代初，施乐公司通过与日本公司全方位的对比分析，改进业务流程并重得市场。1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。

目前国内学者针对企业管理国际对标展开了深入研究，韩城在总结国内企业对国际对标管理存在认识误区的基础上，首次提出了我国企业在国际对标管理中应遵循的准则。但针对国内电网企业物资管理开展国际对标研究尚属空白。

1.3现有物资专业对标管理存在的问题

电网企业目前主要推行同业对标，以签订企业负责人责任书的模式进行管理。同业对标有利于电网企业对照标杆企业寻优找差，补差提升，但是电网企业在物资供应链对标管理过程中，仍存在诸多问题，主要集中在以下几点。

（1）现有指标体系大多是按部门考核，缺乏对整个流程操作过程及部门之间的协调运作的考核。这种职能型的纵向组织结构与横向流程的组合会产生多次优化行为，对流程绩效产生负面影响，当前实行的部门导向型指标体系不利于流程改进的实施。

（2）目前电网企业的同业对标指标及内部自行考核指标，大多局限于操作层面，缺少对管理层面及公司战略层面的指标考核，很难从全供应链的高度对电力物资企业进行绩效评价。

（3）电网企业已逐渐重视电力物资供应链相关业务流程的改进，但企业尚未将流程改进与绩效指标有效结合起来，导致目前指标体系不能正常引导流程的改进方向，难以形成正确的流程改进提升闭环机制。

2　物资专业国际对标的理论及模式研究

2.1对标管理的理论模型

平衡计分卡（Balance Score Card，BSC）克服传统绩效评价只注重短期财务指标的缺陷,从财务、客户、内部流程、学习和创新等4个方面把企业战略目标分解为具体目标和考核目标,从而达到全面考核企业绩效的目的。BSC能综合反映供应链业务流程的绩效和整个供应链的运营情况。

供应链运营参考模型SCOR（Supply Chain Operations Reference Model）是国际供应链管理协会（Supply Chain Council）于1996年底开发的一种适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，它集合了业务流程重组、标杆管理、最佳业务分析等多种功能，适用于多个行业。企业在SCOR模型提供的框架下，可以准确地进行问题交流，客观地评测供应链性能，并确定改进的目标。

对供应链的绩效评价在战略层使用BSC模型来设定全面的平衡绩效指标提供宏观的模型框架，在业务流程维度利用SCOR模型的划分与分解能力，以此为基础建立BSC-SCOR绩效模型，以更好地辅助建立供应链绩效评价体系。

2.2对标管理的方法

国际对标工作采用先进的项目化管控模式，在PDCA的基础上细分为8个阶段：①前期准备：制定工作计划及实施方案，开展国际对标工作宣贯；②指标体系构建：解读企业战略目标，收集分析资料并构建指标体系；③标杆单位选取：根据指标数据的难易程度和标杆企业业务相近性确定标杆单位和对标方式；④诊断分析：通过数据比对定位差距，分析原因并形成诊断结论；⑤改进提升：基于诊断分析结论，结合领先实践学习与研讨，确定改进提升措施和计划；⑥效果评估：实施改进提升措施，通过指标数据的提升评估措施实施效果；⑦国际对标总结：总结对标工作经验；⑧持续改进：持续开展对标工作，不断调整目标并进行相应的管理优化。

2.3对标管理的基础

指标体系是对标工作的管理基础，科学构建指标体系是对标工作有效开展的前提。物资专业国际对标指标体系构建，是以提升物资专业管理水平为主线，在充分解读现代国际一流企业内涵的基础上，结合国内外物资管理企业现状，深入解读国际一流物资管理企业的内涵与特征，明确物资管理国际对标方向。以理论研究和案例研究为出发点，结合电网企业物资专业管理实际，构建指标体系框架，从指标库中选取与指标体系目标框架相匹配的指标，采用定量指标与定性指标相结合的方式，形成物资专业国际对标指标体系。

2.4对标管理的实践

2.4.1比对国际标杆开展诊断分析

步骤一：标杆单位选取。以指标体系为基础，按照采购规模、物资采购员工总数、库存资产总额、供货商数量等基础信息收集备选单位数据与资料，同时考虑物资专业国际对标指标数据的收集和领先实践案例的收集，综合选取标杆单位。

步骤二：标杆单位数据收集。通过行业协会、优秀期刊文献或书籍、国外高校数据库、互联网以及企业官方渠道等5个途径收集标杆单位数据。

步骤三：与国际标杆进行比对。因物资专业国际对标颗粒度较细，且专业性较强，数据收集存在困难，本次研究采用“多维对标”的方式解决数据收集瓶颈。比对工作从流程对标管理着手，即以最佳工作流程为基准进行标杆管理，从具有类似流程的公司中发掘最有效的数据。

步骤四：开展诊断分析。通过流程比对和数据比对工作，结合企业物资管理现状，发现企业物资管理存在优势指标和差距指标，如准时供货率、合同履约完成率等指标均优于标杆单位；库存周转率、仓库利用率等指标与标杆单位基本持平；而国际供应商比率、资产全寿命周期管理覆盖率等指标则与标杆单位存在较大差距。造成差距的原因除外部环境、地方政策外，还与企业的管控模式等相关。

2.4.2基于国际对标提出的流程改进建议

基于国际对标的诊断分析结果，结合领先实践的优秀做法，提出多项优化提升举措。由于篇幅所限，特以资产全寿命周期成本管理为例加以介绍。对于电网企业而言，最关键也是最迫切需要解决的问题是如何在保障设备可靠性和提高供电质量的同时,尽可能地提高资产的投入产出比，降低运行和维修成本，提高资金使用效率，使企业在资产管理上实现绩效、风险和成本的最优。而通过对供应链关键业务进行比对，发现该电网企业物资管理中的资产全寿命周期成本（LCC）管理应用较差，原因是企业以最低釆购费用为优先原则，对后期运行维护和退役等成本考虑不足。而标杆单位的做法是以资产综合效益最优为出发点，从整个生命角度出发，在保证可靠性的前提下寻求LCC最优方案。因此国内电网企业的改进方向为调整采购原则，对资产进行统筹考虑。对此笔者提出以下改进措施。

（1）在规划设计阶段，进行全面的LCC分析，决策出最优LCC设计方案。

（2）在资产采购阶段，除了考虑设备的购买价格外,还需综合衡量设备在整个生命周期内的总成本,包括建设安装、生产运维、改造更换以及退役报废的各阶段成本。

（3）建立统一的资产电子标签系统，通过电子标签实现资产全寿命周期管理。