我国商业银行中高端客户关系管理研究——以中国银行为例

张　凯

（香港浸会大学，香港999077）



我国商业银行中高端客户关系管理研究——以中国银行为例

张凯

（香港浸会大学，香港999077）

摘要：随着我国金融业的全面开放，国内外银行业都瞄准了个人中高端客户。“二八法则”也说明约占客户总量20%的个人中高端客户提供的利润约占银行总利润的80%。这个利润点的竞争相当激烈。而在如今这种情形下，要取得金融竞争的持续优势，必须加强对个人中高端客户关系的有效管理，进而留住这部分客户，提高银行自身在市场竞争中的地位。本文以中国银行的中高端客户为研究对象，对中国银行的中高端客户关系的管理机制进行了分析，并提出一些对策建议，以期为中国银行及为其他国有银行中高端客户业务的快速发展提供借鉴。

关键词：商业银行；个人中高端客户；客户关系管理

一、中国银行的客户关系管理机制

1、以客户为中心的理念与企业文化

中国银行成立初期，是以产品为中心，随着时间的推移，中国银行逐步转向以市场为中心，形成了以服务客户为中心的经营方式。同时，中国银行不断完善自己的制度、产品和服务，具体表现在以下两个方面：一方面，在处理基本业务流程上不断追求精简化，让客户感受到产品和服务上的高效率、高质量；另一方面，不仅拓展了信贷业务的广度和深度，还通过一些中间业务来提高自身的优势达到增加盈利的目的。此外，中国银行坚持服务质量和管理制度的完善，全面执行统一的增值服务资源配置原则，以保证持续的服务资源整合与共享。根据不同层级的客户贡献度，按一定比例配置服务费用，专项用于客户的增值服务。同时，中国银行总行为了更好地为客户提供服务，成立了服务协调小组，确保服务配置与资源整合的有效执行。

中国银行上下统一认同客户关系管理的重要性，并将“以客户为中心”的管理思想融入到企业文化中，成为公司战略的一部分。表现在制定业务流程时能够以客户为中心，依据客户需求，为客户提供金融服务，满足客户不断变化的需求。

2、以客户为中心的实践成果

（1）整合客户信息的数据库。在中国银行进行个人中高端客户关系管理的初期，信息存储比较分散，银行各网点对各种指标的统计和使用也各不相同，致使一些重要的客户资料无法完全通过数据库来实现整合。随着对个人中高端客户关系管理的重视，中国银行开始重视银行客户信息数据库的建设，把客户的信息按照一定的规则进行分类归纳整理，形成以客户为中心的管理系统。目前，中国银行在利用信息技术对客户信息数据的分析和处理上取得了很大进步，对借记卡和信用卡用户已经完成了资料入库登记处理工作，其他业务也取得了一定的效果。可见中国银行对客户信息资料的收集、分析、整合的综合能力逐步提升。

（2）网络化与信息化程度。在网络建设初期，中国银行各系统之间联系相对独立，内部信息比较分散，关于客户的相关信息不能完全实现相互共享，易造成客户信息被个别业务员或客户经理掌控，对整个银行维护客户的稳定性方面存在极大的威胁隐患，不利于银行持续发展。随着网络信息技术的快速发展，中国银行逐步实现了网络化和信息的现代化，能够对银行内部系统分散的信息进行共享；能够将信贷台账系统、账务处理系统、市场调查系统等进行有机整合；在信息建设和存储方面，已经有了全面的信息中心，便于优化管理；各网点的信息数据中心相互连接，更加方便业务信息的快速传递与交流。

中国银行在信息技术上的不断更新升级，为实现个人中高端客户关系管理提供了一个优化的内部运作模式。通过建立这样一个统一的内部信息系统，能为银行决策者做出正确、有效的决策提供必要的理论和数据支撑。

（3）不断完善的服务机制。中国银行建立了一套全面的分析型客户关系管理系统，能够在对客户信息搜集和整理的基础上，对客户进行分层管理，最终根据客户的需求提供不同的服务和产品。其中有为私人银行客户提供“1名私人银行家+1组投资顾问专家+1个全球集团服务平台”的“1+1+1”服务模式，提供子女教育、法律税务咨询以及全球范围内的贵宾登机、医疗、商务、代购等增值服务，此外还竭力打造“中银私享荟”精英聚首高地，提供红酒品鉴、艺术品收藏、私人飞机及游艇等特殊服务；并且在国内27个城市为私人银行客户提供全方位一站式服务。

二、中国银行在中高端客户关系管理中的“四个缺位”

1、日常维护

在部分国外银行，他们对客户的服务是全程的，目的是能及时充分地了解客户的需求及意见，以便调整自身的发展方向；而对于中国银行而言，客服人员多限于在银行各网点向客户推荐产品和提供服务。而客户在对产品使用过程中有任何问题并不能得到及时的售后指导，反观之，产品设计者也不能得到真实可靠的市场反馈，导致银行的产品改良和升级的渠道较少。可见，客户经理制虽然建立起来，但其真正的功效还没得到完全发挥。

2、综合服务

从近些年中国银行的业务结构来看，仍以传统的保守业务为主，应该积极发展中间业务和理财业务为主，保持传统业务为辅的业务结构。如果只注重提供传统业务的服务，而不关注综合服务，并不利于自身的可持续发展。只有发展新型产业，以理财为核心，带动业务的发展，才能改变现在的局面。

此外，中国银行的服务理念是售前、售中服务强，而售后服务弱；客户对其服务的满意指数体现在服务过程中；银行与客户的忠诚度服务只是营销关系；银行与客户之间是一种客户关系。对比来看，国外银行的服务理念是以客户为中心提供全程跟踪服务；客户对其服务的满意度体现在产品使用的全过程；银行与客户的忠诚度服务强化了客户个人价值的认同，强调客户价值的实现；银行与客户之间的关系是一种朋友关系。所以，国外的服务理念更有利于银行与客户之间建立长期良好的客户关系，保持长久的业务往来。

3、产品创新

银行个人中高端客户流失的内部原因主要来自于银行自身，即银行理财产品吸引力不足，体现在产品设计、产品体系等方面的不合理：银行推出的针对中高端客户的独有专属理财产品与普通客户所能购买的理财产品区别不大；以不同币种向个人中高端客户提供产品和服务；以理财产品或者产品组合为主，相对于客户在投资房地产、艺术品、古玩收藏等需求上，银行产品的可选性就偏低；而且其投资渠道也比较单一，在资产投资、保管、信托等方面应用不够广泛。

4、工具使用

目前，中国银行对客户关系管理的研究和开发某种程度上说只是将国外成型的客户关系管理软件产品进行简单汉化后加以迅速应用，未完全根据国内当地的实际情况，更忽视了其重要的精髓部分——管理方法和管理思想。虽然中国银行在管理上都配置了相应的技术设备，对信息进行快捷智能的管理，也培养和储备了专业的技术人才，但其仅仅是把客户管理放在核心业务以外，甚至作为单个的个体系统存在，没有在整个银行体系中运行；只是发挥了简单的客户档案的收集和查询等功能，没有充分利用软件数据去深度挖掘，联系不同层次的中高端客户数据之间的相关性；没有完善以客户为标识的统一数据库建设。这些导致客户信息是不完整不连续的，造成在中高端客户数据的挖掘、收集、分析上出现以偏概全和失真的问题，最终不能准确地把握客户的需求，导致市场定位不准。

三、加强中国银行中高端客户关系管理的对策

1、加强与中高端客户关系的日常维护

首席客户经理应与所在范围内的中高端客户保持频繁的通信联系，定期拜访中高端客户群。对于更高级别的客户，应该配备专人专属的客户经理或者顾问，并且专属客户经理或财富顾问应对中高端客户的流失、维护、提升承担第一责任。另外，强化服务跟踪，全程的跟踪服务包含了向中高端客户提供银行产品、提供辅助服务、追踪客户满意度、跟踪客户意见，同时，从售前、售中、售后三个阶段紧密联系中高端客户，以便及时地改善服务，必要时也可上门维护，时刻表示出对中高端客户群的重视。重视情感维护，与客户始终保持友好关系：邀请中高端客户参加一些酒会、年会等活动；做好日常综合金融服务工作；节假日和产品发布的最新信息也要最先发布；对其所投资的业务运转情况要定时发送，对赎回和购买理财产品给予适时建议；推荐使用非金融专属增值服务等深化客户维护；及时掌握中高端客户的需要和爱好；为客户进行财务诊断，提供单笔投资规划、资产配置建议和综合投资规划等。

2、不断开拓市场业务，优化综合服务格局

中国银行可根据市场需求情况，成立公司业务、零售业务、机构业务等部门，针对不同类型的业务开展对应的市场调查、产品销售及追踪服务。同时，调整业务结构，转变为以综合业务为主，形成独具特色的格局。20世纪90年代后，中国银行逐步开发代收代付、银行卡、国际业务、咨询、客户资金管理等非信贷业务，在银行总收入中非利息收入的比重逐年攀升。故在年度考核中，中国银行加大对银行卡、国际业务、中间业务的考核力度，降低传统的存款和信贷所占比重。通过发展银行综合业务，大力提升个人中高端客户理财业务，使其成为新的经济增长点。

3、坚持品牌的特色建设，加快互联网金融的创新

推进特色突出、权益丰富的信用卡产品体系建设，围绕中高端、商旅、跨境、消费金融、互联网五类重点客户群，推出更多创新产品和特色产品，以满足客户多元化的信用消费需求；为适应互联网的发展步调，推进移动支付发展战略，完善定制化支付服务内容，大力发展在线支付、虚拟支付、快捷支付，完善微信、APP客户端等移动互联服务模式，提供随时随地随心的支付服务，并优化网银、线上线下融合的个人客户综合服务；不断开拓海内外一体的全球优惠商户网络，促进消费金融业务创新发展，实现客户“乐游乐购乐享”。

4、强化和升级管理工具的设计和运用，重视员工培训

从商业银行自身的角度讲，对客户管理软件的开发和升级都需要各个部门多方面的配合。软件系统的设计是实施管理的重中之重，关系到银行对客户群的需求是否能达到有效的分析和调查目标，包括清楚地知道客户的需求、满意度、忠诚度，以便对不同层次的客户进行识别，研究不同层次的客户在购买行为、生命周期、产品差别化等方面的特点。与此同时，商业银行还应站在客户的立场上对自身的业务进行审查，找出缺陷并实施有效地改进；能够有效地运用现代化的信息技术，将各个独立的业务进行有效地整理和结合，形成一个统一的信息平台。另外，着重对分析人员和高层管理人员进行决策支持，以便他们准确、及时地掌握企业的经营状况，后期进行持续地跟踪和评估，根据变化的市场需求制定适宜的经营方案，从而不断地提升商业银行的中高端客户管理能力，增强银行在整个金融市场的竞争力，扩大市场占有率。

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（责任编辑：张琼芳）