倪祖根：清洁之王的“核芯”创新力

文/姚音

倪祖根：清洁之王的“核芯”创新力

文/姚音

在莱克电气倪祖根看来，创新是“为顾客创造价值”。只有通过专注以及持续的技术创新掌握“核芯”科技，打造高端产品，重塑价值流，创造并满足高端消费人群的潜在需求，从而引领未来消费趋势，才能真正成为高端清洁电器的领导品牌。

“中国的清洁家电领域，领先的都是国际综合性的大品牌。相比之下，作为自主品牌，莱克电气如何切入？”

“如果与综合性品牌进行同质化的低价竞争，消费者肯定不会选择我们，他们只会选择那些熟悉的品牌。只有成为一个专业化的品牌，有更高的定位，解决大品牌产品现有的痛点，或在满足消费者需求方面创造更多的价值，才有突围的可能。”

……

9月初的苏州，秋老虎的威力还未散去。采访莱克电气的当天，洽逢某知名O2O家电电商平台的渠道负责人携团队前来洽谈品牌合作。厂区的道路两旁插满了迎风招展的欢迎彩旗，在秋日的阳光下显得分外耀眼。

走进莱克的企业展馆，首先映入眼帘的是两个大字“商道”，工作人员介绍说，莱克的“商道”特指企业经营的方法，具体阐释为“持续创造目标客户价值的经营之道”。这样的解释让人耳目一新。“人们不会做你希望的，只会做你检查的，如果你强调什么就检查什么，你不检查就等于不重视。”“世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改善的余地……”各类经典的管理语录仿佛就是对“商道”方法的最佳补充。

而这些文字也反映出莱克电气目前正在经历的企业第三次跃变的现实管理情境：在莱克发展至今的22年中，技术创新战略、垂直整合战略、基础管理战略和品牌战略先后成为支撑莱克电气在企业发展各阶段不断推陈出新，取得瞩目成绩的四大经营战略。

1994年～2004年，创业之初的莱克专注于吸尘器的研发和制造，2004年公司吸尘器年产销量突破800万台，正式成为全球产销量第一的吸尘器研发制造企业。2005年～2009年，进入高速成长期的莱克电气，从两方面做出了战略调整，一方面对吸尘器的产品结构进行转型升级，开发高端、高附加值的产品，另一方面，公司开始了以电机为核心的相关多元化发展，先后进入园林工具和汽车电机领域，并与世界众多知名品牌建立了长期战略合作关系。而2009年至今，莱克又迈入企业品牌发展的新阶段，不仅正式启用“LEXY莱克”品牌进军国内市场，还在短短5年间实现了吸尘器国内市场市占率第一的目标，并于2015年成功登陆A股市场，成为家电领域名副其实的“中国高端清洁电器第一股”。

如今，莱克电气年产销高端家居清洁产品和高端厨电产品达1400万台（其中吸尘器年产销量1000万台），累计销量超过1.3亿台，产品畅销全球120多个国家和地区，全球每销售6台吸尘器，其中就有1台是莱克制造。2016年，创始人倪祖根进一步提出，在人员效率优化15%的前提下，实现以吸尘器国内市场接近30%单品市占率的提升指标。

倪祖根

莱克电气创始人，董事长兼总裁。曾任春花吸尘器总厂副厂长。1994年10月创办金莱克公司（莱克电气前身），专注以电机为核心部件的吸尘器、园林工具等产品的ODM出口业务。2004年以来成为全球最大的吸尘器研发制造企业，吸尘器产销量已连续十多年世界第一。2015年莱克电气（603355）在上交所主板成功上市。

在这个家电制造业产能总体已经供大于求的年代，除却以所谓智能家电大数据概念支撑的互联网创业企业，几乎没有任何一家传统企业敢这样“说大话”。更何况，标榜着各类以解决消费者痛点为创新引擎的年轻品牌们，2016年上半年的实际数据也远远低于去年给投资人和市场许下的承诺。这种情况下，国内的智能小家电制造业还有长期玩下去的可能么？怀揣着这些问题，我们期待倪祖根这位“50后”企业家可以给出明确的回答。

产品定位的加法与减法

“产品研发需要找好切入点，围绕消费者价值做好加法和减法。”

1987年，倪祖根结束了13年的部队生活，转业到春花吸尘器厂担任技术工程师。时值改革开放初期，中国家电业步入高速增长期，吸尘器作为舶来新式家电品类，很快受到国内市场追捧，产品供不应求。此时，虽然国内有十几家工厂都引进了国外的设备，但研发能力弱导致国产电机往往使用不了1小时就会“烧机”。吸尘器制造厂家被迫只能进口电机，利润空间备受挤压。

倪祖根转业进厂的第一天，就接到了技术攻关的任务。仅仅经过3个月时间，他研发出的第一台电机，使用寿命达到史无前例的300小时以上，突破了国内电机研发的技术空白。倪祖根也因此被火线任命为春花吸尘器马达分厂厂长，半年后升任春花吸尘器总厂分管技术质量的副厂长。

经历过1988年通货膨胀带来的整个国内家电市场的抢购风潮，以及1990年开始的行业大面积萎缩，1994年，方才带领春花吸尘器厂走出销售困境，国内市场占有率再次突破50%的倪祖根，却选择了下海创业，创建苏州金莱克电器有限公司，并将英文名命名为“KingClean”（清洁之王），寓意目标是做吸尘器领域的王者。

“当时吸尘器做出口业务都是不赚钱的，虽然奔着创汇，可全中国加起来一年出口只有30万台，所以我的目标不大，能做10万台就不错了。”带着天然的商业嗅觉和对技术能力的自信，倪祖根22年前的企业定位哪怕放到今天，也颇符合商学院SWOT战略分析的经典打法。“如何切入，国内外面临的竞争环境，春花、富达几家主要竞争对手的产品策略……我都一一分析，它们是亏着卖的，我不能亏。”就这样，“一定要盈利”成为老倪自创业第一天就特别坚持的价值核心。

不同于当时技术人员埋头研发不问市场的“轴”劲儿，倪祖根虽出身研发工程师，但却始终坚持“产品创新+高效运营”两条腿走路——一方面定位高端，另一方面不断提升运营效率，塑造了符合莱克需求的产品价值链。

“第一款产品我定价35美元，等同于富达，高于春花。我需要思考的是怎样看起来比富达同价位的产品‘显得’还要贵，但是成本却要比它们低，这是我研发下功夫的核心。”

经过对标，倪祖根优化了外观设计、调整了产品尺寸，同时降低噪音、增强吸力，并将一些不必要的、附加价值较小的性能做了减法，一加一减间不仅找到隐藏的获利空间，还增加了外销产品的综合竞争力。秉持“高效运营”，倪祖根自创业第一年就实现了500万的利润，相比行业大厂越出口越亏损的情况，可以说实现了当年吸尘器出口的行业颠覆。

1995年，倪祖根再次发力，设计出了史上最畅销的甲壳虫吸尘器，自此一举热卖了15年，单一产品共计卖出300万台，他也借势将公司带上了快速发展的轨道。

“产品研发，需要找好定位，主要围绕两个方面，一是创造价值，使产品更值钱，能够卖更高的价格。二是提高效率，比如：性能设计如何优化，物流包装如何提升运输效率……人家一次装箱1200台，我们可以装1500台，多装的300台相当于省下了欧洲的运费。省下来的利润给谁呢？客户。”

“为顾客创造价值”，沿着这一思路，倪祖根选择在零售市场上与高端产品过招，通过产品的竞争力、设计、性能、质量的提升，保持高定价，同时将提升效率的目标瞄准中间环节，通过精益管理提升效率空间。一来二去，看起来客户好像表面多付了1～2美元，但在零售环节却获得了更高的溢价。这也意味着实际上给客户创造了更多的利益。通过价值流锁定进而培养出客户的忠诚度。

寻找行业“核芯”

为了占领相关多元化市场，倪祖根找到的创新突破口往往也是行业的“核芯”。

“有利可图+有路可走+有新可创=创新成功”，马克·佩恩在《创新者的变现力》曾形象地将创新者的成功浓缩成这个简单的等式。相比之下，传统的创新理论往往带有太多偏见，一味强调兴趣和新奇程度，而从创新的一开始，就与商业绝缘。莱克电气的“倪式打法”，却是在最传统的B2B2C的市场内典型面向客户的创新打法。这里的“客户”，不仅指的终端消费者，更核心的是那些B端的ODM合作伙伴；而创新的含义也有了分层，首先解决的是核心功能的研发迭代，其次关键的仍是设计面向终端的体验。

倪祖根说

“我们怎么做到第一？一是专注，注重产品的研发、创新，注重质量，二是有核心技术与核心能力，吸尘器的核心就是电机。”

然而，倘若只做到了这些维度，莱克的创新充其量还只是完成了“产品经理”的部分，作为一家必须要盈利的企业，如何将实际的产品成功与企业利润相挂钩？如何准确地判断市场机会并快速投入？如何从机制与管理层面保证创新能力可持续的变现？这些都是摆在倪祖根面前一个又一个的现实问题。

“我们怎么做到第一？一是专注，注重产品的研发、创新，注重质量，二是有核心技术与核心能力，吸尘器的核心就是电机。”完成了第一阶段的目标以后，莱克当即开始战略性构建核心技术优势，在全球范围内保持吸尘器电机技术行业持续领先。

1996年，莱克电气自主研发了国内首台转速超过3万转/分1200W高性能、低成本、长寿命吸尘器电机。通过重新设计，倪祖根将市面上普遍定价在140元左右的电机设计成本降低了几十元。这对于重资产的整个电机制造行业可是个不得了的利润空间。

在以后的几年里，莱克先后投资2亿元，从日本引进了10多条世界上最先进的高速整流子电机生产线，从而奠定了莱克电机在国内的技术优势。这一步在当时走得非常超前，以至于生产线使用两年以后，企业竞争力快速提升。而此时，别的厂家才猛然回过神来，跟进布局投资电机生产线，可是作为追随者，它们与莱克的差距已日渐拉大。截至2015年，莱克电气已经自主研发了中国第一款（世界上也只有极少数公司能够生产的）8～10万转360W超级数码电机。

从传统串激电机的持续领先，到率先进行直流无刷数码电机的研发与创新性应用到新品类、新领域，莱克以掌握“核芯”科技凸显了持续创新的发展之路。

2005年，倪祖根以电机为核心开始了相关多元化发展，首先进入了园林工具领域，包括链锯、割草机、绿篱机、打草机、吹吸机、高压清洗机等产品的研发、生产和销售。紧接着，2007年，他将业务线铺到了汽车电机领域，为福特、丰田、尼桑等知名企业提供暖风机和冷凝器电机。到了2009年，莱克电气已与世界众多知名品牌建立了长期战略合作关系，其中世界500强企业10余家，包括了伊莱克斯、博世西门子、飞利浦、松下、艾默生等。

在围绕电机成功实现多领域业务多元化后，倪祖根通过接触更多优秀的海外业务伙伴，自学了许多西方先进的企业管理制度。对于各种体系化的管理理念逐渐形成了自己的理解与思考。比如他始终坚持做差异化的引领产品，从而以主导优势获得市场相对的竞争力。“营运解决的始终还是产品做出来后，比人家低一块钱，还是高一块钱的成本问题。可创新解决的恰恰是比人家多卖一美元，还是多卖两美元的价值问题，两者存在本质的差别。因此，只有创新才能带来附加价值。”

创新“速度论”

首先要懂得去“做什么”，才能进一步追问“怎么做”。

从性格上来看，倪祖根始终保持了军人速战速决的一贯作风。在莱克他有一句“名言”：“没有过夜的决策”。哪怕在创业的最初阶段，单凭一个人，他在短短一个月内，既研发产品，又找生产商做模具，同时还处理着海外订单的处理与发货。对他而言，快速地发现新技术带来的商机，并且通过研发与生产将其实现乃是生为创业者的天职。

与此相对应的，在实际的生产运营管理中，围绕“速度”，倪祖根也有着自己的一套打法。

营运的快与稳在倪祖根看来，制造企业运营最看重的，一是质量，二就是交货的准时、效率、成本和反应的速度。“面向顾客、面向市场，最重要的是要快。行业的平均交货水平是20～30天，我们的响应速度是4天。”其次，制造是一个大的平台，需要考虑季节性互补来平衡生产，进而实现成本不断降低，“如果做几个月、停几个月，一会儿有单、一会儿没单，闲置成本不断高企就成了大问题，所以我们产品布局，必须考虑到生产的均衡性。”

没有灵活性就没有速度 “管理一定要灵活，莱克是扁平化的组织，独立的工厂、每个制造工厂都是高度授权的经营主体，其他的厂可能是一个车间，采购、质量都由总部控制，如果自主品牌可能行，但是做ODM，客户响应方面难度非常大，需要反复协调。协调次数多了就影响生产的速度。现在我们所推行的扁平化组织相当于一个独立的工厂，采购、生产、质量控制、仓储，全部独立，整体上采取独立的公司化运作。”按照这一思路，倪祖根在莱克电气一共建立了20多个扁平化工厂，厂长能独立处理制造过程的所有问题。这样一来，整体的响应速度就实现了“快”的目标。

在倪祖根看来，企业要保持“速度”，与目标和方向感的清晰密不可分。首先要懂得去“做什么”，才能进一步追问“怎么做”。然而，随着公司规模扩大，人浮于事、吃大锅饭的个案也不乏鲜见，说到底还是从个人到部门都面临目标不清的问题。为此，倪祖根很早就开始在企业内推行以部门为单位，以成本为导向的核算跟考核体系。通过每周的自查与监督，保证研发与制造环节的推进与持续改善。“营运就是KPI，但持续改善的前提是面向未来的战略是否清晰化，是否可以快速地被执行。”

创造需求 引领未来消费趋势

创造并满足高端消费人群的潜在需求，从而引领未来的消费趋势。

2009年，随着家电制造产业的整体转型和消费升级趋势的加剧，品牌之战再度打响，莱克也在同年宣布进军国内的消费市场，并正式启用“LEXY莱克”品牌。不同于小家电企业以低价走量的竞争策略，倪祖根十分认同杰克·韦尔奇的判断。“未来中国品牌需要围绕着消费升级来升品牌、升产品。越是低价的、越是边缘化的越早被淘汰，将来行业品牌势必向前三位集中。”

倪祖根说

“未来中国品牌需要围绕着消费升级来升品牌、升产品。越是低价的、越是边缘化的，越早被淘汰，将来行业品牌势必向前三位集中。”

“自主品牌不仅自己需要盈利，同时合作伙伴也需要盈利，定位高端是必然之举。但面向C端价格敏感或者追逐国外品牌的消费人群，自主品牌没有创新光靠简单提价，想在市场谋得一席之地谈何容易。”

那么，提升品牌的前提条件是什么呢？倪祖根再一次将品牌战略的脱胎换骨与产品创新绑定在了一起。而这一回，他并不是一个人在战斗。莱克已经拥有600人以上的研发团队，1600多项专利技术，博士后工作站、国家级CNAS实验室和“国家认定企业技术中心”。这些都成为了创新的坚实后盾。

很快，倪祖根就为产品创新制定出了两个策略，一是推出全新的产品系列，“我们的创新实际上是两个故事，一种是从0到1。”莱克进军中国C端市场后，发现传统吸尘器只能吸尘，不能擦地，不能满足中国家庭清洁的需要。为解决这一难题，经过2年的潜心研究，莱克于2011年为中国家庭量身打造了能擦地板的吸尘器，填补了市场的新需求。产品一经推出，即刻获得了销售的巨大成功。

面对众多国际品牌的激烈竞争，莱克在短短的4年时间里取得了吸尘器市场占有率第一名的佳绩，2016年又推出了中国第一款采用三级龙卷风过滤技术和超级数码电机的大吸力多功能无线吸尘器——魔洁M8。这款划时代的创新产品共申请了18项发明专利，彻底颠覆了传统吸尘器的概念，集轻、便、强、久四大特征于一体，从根本上解决了消费者使用有线吸尘器的诸多烦恼与不便，很快也成为中国高端无线吸尘器最畅销的单品。

第二个策略是将产品性能做到极致。倪祖根借鉴了“1到100”的概念。“1到100，通过优化性能，利用不同技术，将产品性能做到极致，让有辩识能力的高端消费者更容易接受莱克的高端产品，这也叫与众不同的创新。”

比如空气净化器魔净K8，充分考虑到中国空气污染是“窗外有雾霾，室内有甲醛”的实际情况，洁净空气量、累计甲醛的净化量、噪音、能效四个指标全面领先新国标。通过这个创新，莱克的空气净化器从一个不知名的品牌在短短2年之内做到中国空气净化器市场占有率的第二名。

……

如今，莱克电气已形成了“自主品牌+ODM ”两块业务并行的格局，同时围绕电机多元化的产品线也渐成规模。2016年上半年，莱克保持了经营业绩的快速增长，企业利润甚至还大幅超出了倪祖根年初的预期。在整体家电制造业并不乐观的行业发展现实之下，与其盲目地举着“创新”大旗寻求所谓的互联网+，倒真的不如学学这位50后大叔的创新之道。