微医：互联网医疗的“铁人三项”

文/陈燕

采访/陈燕　潘鑫磊

微医：互联网医疗的“铁人三项”

文/陈燕

采访/陈燕潘鑫磊

在医疗行业，任何一点突破都可能引起既有利益派的质疑，更何况是一下子推开了一扇门。

廖杰远原本在语音识别领域从0做到了超过400亿元规模。一次偶然的经历，让他突然决定进入互联网医疗领域。

别人没有成功的事，你凭什么能成功？

故事其实不复杂。廖杰远的小侄儿一次生病，折腾了十几家医院，做了两次手术，结果发现被误诊。廖杰远下决心要折腾一下医疗，优化医院流程，把医院窗口通过互联网外移出来。他想通过挂号切入，先把样板效应做出来，然后希望能够得到政府部门的支持和推广。

当时，一个投资人听到廖杰远的想法，问了他几个问题：别人没有成功的事情，为什么你能成功？政府机构为什么跟你一个创业公司合作？廖杰远没办法回答。

但事情既然起了头，还是要硬着头皮走下去。廖杰远咬咬牙自己把股份从投资人那里全都买了回来，创立了“挂号网”。在最初的三年时间，没有盈利模式，没有一分钱收入，全凭死撑。

从1家到1900家医疗是一个特殊的行业：它传统、封闭，看似坚不可摧，但在内部是相通的。互联网也是一个特殊的行业：它新颖、多变，看似发展迅速，但仍需要与坚实的行业嫁接才有更广阔的生机。

如何用互联网敲开医疗这个行业的大门，找到第一个吃螃蟹的人？

最好的办法就是找到一个熟人，一个尝试的机会。“只要你给我一点阳光，我就在这阳光下面认真地生长给你看。”廖杰远觉得，只能顺着这个脉络裂变开来，才有可能。

于是，他找到了上海华山医院，开始了第一次“认真地生长”。在华山医院做试点的时候，廖杰远的态度很明确：“无论让我做什么，我都干。”他花了6个月的时间，把华山医院做成了一个样板，这种认真让医院看到了互联网为医疗带来变化的可能性，在医院体系内部也开始有了越来越多的关注。从上海市华山医院，到整个复旦系医院，再到整个上海，廖杰远耐心地顺着脉络做样板。“剩下的事情就很简单了，把四面八方的人拉到上海，就行了。”

“得三北者成诸侯，得京沪者得天下。”这是在中国市场中屡试不爽的一条商业法则。

2010年，廖杰远做了7家医院，到2011年，7家变成了190多家，远远超出了董事会的想象。数字不断扩大，变成了300多家，再变成1900多家。凭着这种耐心，廖杰远把医院和患者之间通过挂号完成了原始链接，也积累了过亿规模的实名注册用户。

从患者到医生一路做过来之后，廖杰远越来越觉得不对劲——网上挂号可以节省患者的排队时间，但好像并没有解决就医的根本问题。他发现，中国看病难的最大问题并不是医疗资源不够，而资源分布极端不均衡。在中国的医疗体系里面，有一个天生的缺陷：家庭医生的缺失。缺失了家庭医生的首诊环节，患者一旦生病，无论大病小病，多半都跑到三甲医院去挂专家号，专家医生非常繁忙，但实际上大部分问题社区卫生中心的基层医生也能充分解决。

如何通过互联网把顶级医疗资源下沉到基层？那个时候，廖杰远还没有互联网医院，还没有全科中心，还没有医生专家团队，那么就从已有的入手——他手里，有的是患者。

在与地方卫计委开会的时候，廖杰远举手表示，能不能把三甲医院10%～15%的专家号源给到他分配到基层，一般的问题利用基层医疗资源就能解决，复杂的问题也能通过基层找到三甲医院的专家团队。

做着做着，廖杰远发现，这样的方法治标不治本。基层医疗资源品质和专业度的提升才是核心的分级诊疗解决方案。思考问题的角度发生了变化，挂号网自然也就不仅仅是挂号网，2015年9月，挂号网在完成3.94亿元规模的C轮融资之后，正式改名为微医集团。接下来的问题就是，怎样通过互联网，让顶级医疗资源带动基层医疗资源的水平提升？

他继续从“比较开放的又比较熟悉的”专家们开始切入，通过互联网让资深的专家医生和年轻医生之间，不受学科、医院乃至区域的限制，组成一个专家团队。这个团队的协作和科研都通过医生端的App来完成，在这个App上，团队成员可以一起看手术视频，可以一起讨论，可以针对病例进行交流、转诊和会诊。而对于患者来说，线上建立起来的电子病历也能帮助患者更精准地匹配到专家团队。

这样的App不容易做，尤其是医生端。从消息的分发机制做起，到视音频的底层算法，都是由微医自己的团队来完成。“做底层真的很累”，廖杰远也不是没想过走捷径，在给张小龙推荐自己产品的时候，他曾想借用已有的微信平台。

张小龙看着廖杰远给他所展示的两款App，一边吃着快餐一边研究，然后，给廖杰远堵了回来：“医生端对你来说有核心价值，并且会越做越深，你一定要自己做，不能用微信平台。但用户端，你可以先利用微信把用户锁进来，然后通过公众号或者应用把用户转到自己的App。”他告诉廖杰远，这样才是正确的转化路径。

廖杰远尝试下来发现，这样的发展路径确实才是最好的，“别人都在烧钱补贴用户，但我不需要”。

一方面，廖杰远在线上做了充分的准备工作，另一方面，他也清楚医疗服务最终还是需要落地到线下。

“这件事我们先斩后奏了”

从杭州市中心往东北方向，驱车约73公里，就到了有着1 300年建镇史的江南古镇乌镇，出了高速公路后再行驶3公里，有一条并不算起眼的大街，街边两旁的建筑充满着古镇特色，互联网元素在古色古香中若隐若现——互联网生活馆、互联网茶馆比肩而立。

穿过乌镇大桥，大约十几米的地方，有一幢4层古镇建筑，由羊绒厂改造而来，大门上方挂着它独特的名字：乌镇互联网医院。通常，医院都是通壁白色，满脸焦虑的人们在医院的各个角落不断排队、等候、交费、咨询，有种医院特有的药水味道，而在乌镇互联网医院，你见不到任何一个以上的场景。

进门之后就能看到两块电子大屏，左边大屏循环播放着患者在微医平台就医的视频，右边大屏显示着一张中国地图，并实时更新着一组数据：今年累计服务人次、日接诊量、医生人数、专家团队。2016年9月3日上午9时许，这组数字分别是：今年累计服务279729782人次（这个数字是到2016年9月止挂号网和移动端App微医服务的总人次），日接诊量18007，医生人数231885，专家团队7333。大屏下面有八个蓝色的大字：就医不难，健康有道。

2015年12月7日，在世界互联网大会上，微医在国家互联网创新发展综合实验区乌镇，正式创立了“网上医院”试点，中国第一家互联网医院横空出世。

这是一场互联网医疗正式落地的试验， 历程坎坷，甚至差点夭折。它几乎是中国医疗体制改革新旧对撞冲突的缩影。

乌镇互联网医院的就医流程大概是这样的：用户通过互联网完成挂号和预诊，一支线上分诊助理团队帮助用户精准对接到最合适的医生，用户根据提示找到医生进行面诊，后将结果回传至线上，最后再通过线上进行远程复诊。

这是一场将互联网医疗正式落地的试验。这场试验有一个坎坷的出生历程，甚至差点夭折。它几乎是中国医疗体制改革新旧对撞冲突的缩影。

政策是关键推手这几年来，中国互联网行业一直有一些五代十国的味道，在那些一直以来人们早已形成了特殊消费习惯的领域，比如打车、生鲜、外卖等，彼此争斗得甚嚣尘上，其中有意想不到的成者，也有意想不到的败者。

如果给这些战役的成功者画像，就会发现他们大概有几个特点：第一，有着非常强劲的资本优势，能够持续地与对手进行价格方面的抗衡，打消耗战；第二，具备独有的技术实力，依据独家技术、根据市场需求，开发出新型产品，这种情况大多发生在B2B企业中；第三，能够很好地把握住政策关口，这种把握，体现在既能推动现有政策的改革，也能享受政策改革所带来的市场红利。

而在医疗这个悠扬传统又有点固执的行业，任何一点突破、任何一丝门外的光都可能引起既得利益派的质疑，更何况是一下子推开了一扇门。政策，必然成为其中的关键推手。

事实上，在互联网医院发布前夕，主管部门的内部会议上，支持派和保守派几乎吵起架来。“很不容易，当时正式发布互联网医院的时候，是先斩后奏的。”廖杰远在通过互联网把医生和患者连到了一起之后，发现有一堵玻璃墙挡在了前面，“非常痛苦”。

为什么是微医推开了这堵玻璃墙？

“没有什么先见之明。”到现在，廖杰远依然觉得一切都是自然而然的，“那个时候其实是一个非常大的冒险，不少业内人士都认为互联网医院把整个互联网医疗的进程往前推了至少5年。实事求是地说，能够把玻璃墙推开还要感谢乌镇这个地方。在这个特定的地方我们做了一件顺应趋势的事情。”

廖杰远把事情说得云淡风轻。事实上，乌镇互联网医院成立的时候，他刻意没有高调传播。“我很清楚有80%的可能会被换掉，如果万一关掉，我得保护一下自己。”

不是颠覆，而是服务互联网医院的出现算是一种奇迹，在奇迹“存活”之后，廖杰远依然平常心，慢慢雕琢着自己的互联网医疗经济链条。如果说创立互联网医院在很大程度上得益于政策的推动，那么随之而来的问题就是：如何运营？如何管理？如何实现规模营收？如何打通业务链？

廖杰远找到了原上海华山医院外科教授张群华。在医疗行业浸淫了三十多年，从临床一路走来，张群华自己也感受到了很多问题：“原来的情况是，主治癫痫病症的医生看20位病人，可能只有5位是癫痫病人，但如果通过精准预约，这个数字会从5位变成18位。”互联网，恰好能解决医生和患者精准匹配的问题。

即便年过六旬，但张群华喜欢创新，于是他试吃了“螃蟹”，担任了乌镇互联网医院院长。他给互联网医院定下的基本策略是：要服务医院、服务医生、服务患者，而不是颠覆。“医疗本身是非常严谨的，有自己的速度，跟互联网是两种不同的基因。这两种基因融合得好，互联网医疗才会有生命力。而真正的融合，就是在互联网平台上，也要做到符合医生、患者和医院的发展规律。”

全科中心除了互联网医院，微医集团还在坚持做全科中心的线下服务。廖杰远请来了原浙江邵逸夫医院院长何超来主导这件事情。在萧山的一家餐厅，何超与廖杰远第一次聊起了互联网医疗。几次接触之后，何超最终于2016年4月1日加入了微医集团。

他同意廖杰远对于互联网医疗的很多看法，也希望互联网医疗能够“带来一些冲击、实现一些突破”，他所主导的全科中心正是想要实现的突破之一。中国现阶段的医疗模式中，家庭医生的环节是缺失的，何超希望能够通过全科中心，通过互联网，打通全科医生与全科医生之间，全科医生与专科医生之间，全科医生、专科医生与病人之间的沟通渠道，在低成本下有效解决医疗问题。

不过，在转入互联网医疗领域之后，他反而觉得有些“不自信”了。这种不自信主要来源于，在互联网介入之后，医生需要适应通过网络的形式来构建与病人之间的信任，需要适应病人通过互联网进行的反馈。传统的医疗模式中，医疗服务都是现场直接指导的状态，而互联网医疗服务的团队形式则完全是另一种状态。在这种状态中，对于满意度、服务质量和安全控制，都需要摸索出一个新的规律。“虽然服务对象是一样的，但方式完全不一样。”何超说。

何超还提到了区域互联网医疗的概念。在他的构想里，互联网如果能够把三甲医院与周边医院之间、周边医院与社区服务中心链接起来，就能够形成一个医联体。无论是通过线上服务，还是线下服务，都能够帮助该区域的患者就医。

铁人三项

在互联网医疗这个领域，任何一家企业都不可能仅靠资本或营销就能取得成功。如果从整个行业的角度来看，临界点究竟在哪里？

廖杰远一直在思考这个问题，马化腾告诉了他答案。在一次饭局上，他与马化腾找了一个角落，喝了两个小时的酒，不停地探讨临界点的问题。“互联网医疗的临界点，有几个很重要的数字：1%、5%、20%、60%。当互联网上产生的交易额达到整体交易额1%的时候，即表明冰山已经有了裂缝，这个临界点会在明年出现。”廖杰远回忆道，“马化腾认为，从1%到5%一般不会超过3年，从5%到20%也不会超过3年时间。”

廖杰远对于微医在行业中的位置很有信心。因为在实现规模营收方面，他早就想好了一套路子。“如果你现在还在讨论盈利模式，只能说明你还在这个行业的外面漂。生意的本质千年不变。”

这种信心来自对互联网医疗的深入了解。医疗的痛点不止一个，采用单点突破的方式显然无法把医疗完全做通做透，廖杰远决定走了“铁人三项”：医、药、险。在完成C轮融资之后，从2015年9月至今，廖杰远一直致力于走好这个“铁人三项”，微医的业务链开始逐渐成形，并初具规模。（图1）

医中国目前的医疗问题集中体现在供应能力方面，如何通过互联网的方式把医疗的供应能力组织起来？互联网医院正是廖杰远推出的典型解决方案。既能把优质的医疗资源下沉到基层，也能让对老百姓的服务从被动医疗到主动健康。

为了更好地让优质的医疗资源下沉到基层，除了做好团队医疗和全科中心，廖杰远还看上了复诊这块蛋糕：“在全国一年76亿人次的门急诊量中，有超过40亿人次都是复诊。”复诊大多并不需要花费太多时间就能完成，但在传统医疗模式中却需要耗费非常多的时间和空间成本，互联网能够完美地解决这个不对称问题。

“不过，互联网医院，一家就够了。”在廖杰远眼里，各个省的互联网医院都是分院，“这样才能把数据打通”。2016年，他的目标是开到32家分院。

药廖杰远在药品市场也看到了自己的机会。原先药品的两端，一端控制在生产商手里，另一端则在渠道手里，他觉得这两端都有压缩的空间，觉得可以从生产商直接到消费者。在消费者这端，他能够通过互联网直接看到全面的消费大数据，这在过去厂商是无法获取的。因此通过互联网，廖杰远采用了反向定制，把药品的价格大幅度做低，从而形成一个新的消费通道，对原有的市场产生侵蚀。

“就好像是两套武功，左手武当剑，右手少林棍，当两套功夫碰到一起的时候，还能玩得转，互联网医疗就做起来了，但这个过程很难。”

在医和药这两块中，廖杰远还有个算盘，到2016年年底，“你会发现中国大多数药店都会接上互联网医院。当药店接上互联网医院之后，就不仅仅是药店了，再加上一些基础检查设备，药店就变成了药店+门诊部。”他想打出一个既合规又漂亮的“擦边球”，最终的数据依然归结到有资质的互联网医院，最终的诊断也依然归结到有资质的专家团队，但药店的终端价值显然已经升级了。

险在廖杰远的最终规划中，保险这一块，才是最主要的营收来源，微医平台也要成为“全中国健康险公司的医疗服务平台”。他很清楚，医疗服务本身并不会有太大的盈利，但这块业务做好之后，才能对后面两项业务产生更大的利润支撑。在医疗供应能力得到解决之后，健康险最终会成为主要收入来源。

在美国，有一家最大的医疗集团，也是全球医疗典范——凯撒医疗集团。它将医疗保险与医疗服务集成一体，在疾病预防、健康管理等方面具有优势，更以低成本、高效率的运行模式著称。凯撒集团也正是微医的对标对象。在互联网医疗领域，廖杰远想要做的，就是把互联网的凯撒模型跑动起来。

2015年，微医集团一共实现了超过1亿元的营收。在2016年，他开始尝试把医药险的业务链跑动起来，虽然链条还没有足够完善，但实现8亿到10亿元的营收应该没有问题，到2017年，“做几十亿的营收应该是可以的。最主要的是方法对，路不能走错”。

左手武当剑，右手少林棍

互联网和医疗，其实是两条完全相反的路：互联网开放、免费、自由，医疗则是严谨、昂贵、保守。“就好像是两套武功，左手武当剑，右手少林棍，当两套功夫碰到一起的时候，还能玩得转，互联网医疗就做起来了，但这个过程很难。”行业如此，团队也如此，医疗、互联网，甚至还有保险，这几个截然不同行业的团队成员，究竟如何才能融合到一起？

廖杰远早就预想过矛盾的存在。在团队刚刚进入公司的第一天，他就会打好预防针，避免思维模式的差异导致团队成员在判断、表达和解决问题等方面的冲突。“就好像是一枚硬币，在硬币这一面的人不懂硬币的那一面，同样在硬币那一面的人也不懂硬币的这一面，所以一定要学会换位思考。”

在引进团队的时候，节奏非常重要，“要一层土一层土地夯实好”。在新成员加入的时候，需要给予足够多的关注和跟进。有点像翻译的角色，一方面要帮助新成员用别人能够听得懂的语言去表达、去交流，另一方面，也要让团队的其他成员能够理解新成员的意愿。

微医团队吸收了各个领域的不少资深人士。当这些资深人士进入团队的时候，廖杰远都会安排他们利用晚上的时间，给其他成员开一个讲座，让其他成员感受不同人的思维方式和表达方式。

但矛盾依然是不可避免的。当争论甚至争吵发生的时候，廖杰远也不着急，把双方聚到一起来分析问题，这个时候，最初的硬币效应就有了很大的启示作用。“其实最重要的是让团队之间互相拥有成就感。”廖杰远解释道，要让做医疗服务的团队与做互联网运营的团队之间互相看到对方所擅长的地方，取长补短。

微医团队的很多高管，在谈到廖杰远这位老板的时候，最为钦佩的一点是，廖杰远不仅对于医疗服务本身的痛点抓得非常准确，对互联网也理解得十分透彻，对于接受新的理念、方法和知识，“他很有办法”。