快时尚服装企业创新管理研究——以ZARA为例

2016-12-30郑玉香

市场周刊 2016年10期

郑玉香，姜一

郑玉香，姜一

在全球经济动荡和零售环境恶化的大背景之下，快时尚服装零售市场整体低迷，但ZARA仍然跑赢其他快时尚品牌并保持西班牙排名第一、全球排名第三的好成绩，这与其完善的创新管理密不可分。文章首先分析了ZARA的极速供应链创新体系以及移动互联网模式创新，进而探讨其创新管理现状背后存在的一些问题，最后给出一系列相对应的解决对策。

快时尚；创新管理；供应链管理；移动互联网

ZARA于1975年成立于西班牙，是Inditex服装零售集团旗下一个制造与零售并集的子公司，涉及的产品包括男女时装、童装、鞋包及配饰等，迄今为止已经在全世界87个国家内设立两千多家服装连锁店。在全球经济动荡和零售环境恶化的大背景下，快时尚服装零售市场整体低迷，但ZARA仍然跑赢其他快时尚品牌例如H&M、GAP等，稳坐快时尚一哥宝座，2015年的财报显示，ZARA全年销售额涨幅达17.5%，销售额高达136.28亿欧元，涨幅创近三年新高，而相比之下曾经一度是世界最大服装零售商GAP集团公布的2015年第四季度的业绩显示净利润同比下滑27%。

一、ZARA的创新管理

（一）创新极速供应链

在快时尚行业中，ZARA的极速供应链创新一直为业界所称赞，其强大又灵活的供应链管理系统贯穿于整个供应链流程，使供应商成为企业的战略合作伙伴以适应不断变化的市场。此外，通过自主研发的商品管理信息系统以及生产外包实现流程再造，将整个流程压缩至15天，创造业界神话。ZARA的全程供应链由四个部分组成，分别是产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈，四个部分的所有环节都以消费者为中心，并且不断进行流程优化和改进，实现每一个环节都能高效连接。

1.灵活高效的组织与设计团队

ZARA灵活高效的组织结构是这条快速供应链的基础，运用“三位一体”策略：借助互联网技术，将设计师、市场分析师以及采购专家紧密连接，随时进行信息的沟通和传递，更加方便各部门之间的沟通，从而缩短了因沟通不及时等其他原因造成的产品设计等流程的工作时间。该模式打破传统作业格局，保证了信息的快速传递、从而提高了计划执行的可能性。

在此模式下的设计开发团队能够更准确地把握潮流趋势、更快速地设计出相应产品、更多样的形成产品组合，节约时间的同时也大大降低了产品开发的风险。

2.采购与生产

ZARA通过分析产品特点、产品投放周期、产品需求量、技术指标、实际生产能力等因素，综合市场专家的意见从而做出产品自身生产或外包生产的决定，运用现代化的信息技术提高与供应商之间的沟通效率，从而降低成本并且提高生产效率。

ZARA约40%的产品原料布来自于集团内部，为了满足季度内消费者对颜色追求的变化，其中50%的布料是没有染色。剩余60%的原材料则来自于ZARA的近300家供应商，如此的数目可以使供应商之间产生竞争机制以鼓励其更快地做出反应，同时也能够避免ZARA对特定供应商产生依赖。

ZARA约一半的产品由自己工厂加工完成，主要是与时尚设计相关的工序，其他无关的缝制工作则采用就近合作的方式外包给400多家外包工厂以确保外包商可以对订单的变化做出最迅速的反应，有机地联合了核心业务自主完成以及人力密集型工作外包。纵向一体化的生产流程主要包含面料制作、染色、剪裁、缝制等几个步骤。采取延迟制造的生产策略，具有按需生产的能力。

3.信息化物流配送网络

ZARA将自主研发的商品管理智能系统应用于整条供应链中，以信息技术加强信息传递，从而使整个配送网络更快速高效。

借助自主开发的系统，在产品设计阶段可以实现产品信息和库存信息的有效管理，并为产品设计提供决策帮助，范围包括了产品开发管控系统、历史数据分析系统、市场调研系统以及流行趋势分解系统；在产品生产阶段能够管理数以千计的半成品布料、各种规格的装饰品以及库存商品，规范了简单易决策的分析模型，有利于提升产品生产的准确性；在产品配送阶段，为了加速原材料、半成品和成品之间的运输速度，ZARA花费数十亿欧元将总部和多家供应商之间方圆200公里的地下掏空，架设地下传送带网络，通过地下的管道运输方式运送服装原料和半成品，大幅加快各工厂间的运输效率；在订单处理阶段，智能信息系统可以实时将订单信息、销售情况及顾客反馈等大数据发送至总部，并引入ERP系统用于信息的有效反馈；销售阶段，系统中的促销预警部分可以帮助店长做决策，以选择最低的成本和最好的效果来进行促销，这将有助于提高促销效率，减少让利并且提高销售额，同时可以消化季度末剩余库存，以减小库存积压的成本与风险。

4.整合统一的销售管理

ZARA在全球的零售店网络大部分是完全控股，通常取址于高档商业区以及繁华的交通枢纽。每个零售店的装修陈列均由总部统一设计，以确保统一的品牌形象示人，让进店购物的消费者获得极佳的购物体验。

为保证全球各门店之间的补货节拍与整个供应链系统运作统一，ZARA采用固定班车制进行补货。专卖店铺每天要将当天的销售信息传回总部，并且根据目前的库存情况，结合未来一段时间内的销售预期向总部递交补货申请。同时专卖店经理也要将产品的销售情况及顾客的需求和评价情况反馈给总部，从而为产品的补货或下架提供信息依据。对于热卖商品，ZARA至多只补货两次，这样的举措不仅能满足消费者对个性化、不撞衫的需求，此外也可以达到饥饿营销的效果，促进消费者快速做出购买决策。

（二）移动互联网模式创新

除了引以为傲的供应链管理创新，ZARA近几年在移动互联网模式上的创新应用也大大提高了其在快时尚服装行业的竞争力。对于服装行业，市场始终存在着刚性需求，随着互联网经济的高速发展，许多服装企业也正在调整战略以求跟上时代变化，品牌商则更多在渠道方面做出调整，尝试通过发展线上业务寻找新的增长点。与传统的服装管理模式相比，移动互联网模式可以实现信息的快速交互与传递，并且电子商务也逐渐成为消费的主要渠道。ZARA的母公司Inditex集团2015年第一财季的毛利率为58.9%，较上一季度高出0.9%，集团表示这一增长很大程度上要归功于线上销售。

1.搜索引擎、论坛管理模式

ZARA利用网络联盟管理实现了最大化的分散品牌推广，它将互联网的各个论坛和商铺作为支点，通过高额的销售佣金来实现品牌推广最大的飞跃，ZARA通过搜索引擎和论坛管理的方式，使得互联网已经成为ZARA品牌的属性标志。

2.消费者数据库管理模式

ZARA通过网络信息系统与数据集成分析能力，建立了集终端消费者、制造、物流、库存于一体的流水线系统，让其在产品交易过程中可以收集大量的顾客数据，以及时获得顾客反馈信息，进而快速调整新品设计开发，不仅可以提高经营效率，也是保持现有顾客资源、提升顾客满意的重要手段。

3.B2C网络销售模式

消费者只需输入关注的款式信息，就能在线上便捷地搜寻到相应的服装，极大简化消费者的购买流程。各大综合门户平台与社区论坛上的品牌宣传提升了ZARA的品牌知名度，以用户体验为主的购买过程和数字广告刺激了消费者的购买欲望，促进了购买行为。

二、ZARA创新管理的后遗症

（一）质量问题降低顾客信任

ZARA服装的质量问题一直为人所诟病，作为快时尚的领头羊，光10至14年间就在中国十余次登上质量黑榜，被曝光的质量问题主要集中在虚标成分、色牢度不达标、甲醛含量超标、pH值不合格等。为控制成本，ZARA在新品设计初期就没有将优良品质、耐久的面料考虑在内，为了一再追求低成本而频繁更换便宜的原材料和加工厂已习以为常。

凭借着大牌的款式、平民的价格、极快的更新速度让消费者明知存在各种质量问题却依然为ZARA买单，而面对深陷的种种质量门，尽管相关的货品已经下架，但是ZARA官方并没有给出过多的回应，其对消费者利益的置之不理也在一定程度上降低消费者的信任以及对ZARA的品牌忠诚度，长此以往，面对其他快时尚品牌的虎视眈眈与竞争的加剧，质量问题将成为减弱ZARA竞争力的一大隐患。

（二）扩张过猛影响盈利

由于经济效益的提高以及市场需求的扩大，ZARA扩张速度之快令人惊讶，自2011年开始，几乎以一天开一家店的速度在全球87个国家和地区拓展业务。2015年其母公司Inditex集团进军了澳大利亚和中国的香港、澳门、台湾等地，在56个市场新开了330家门店，与此同时，集团还分别在中国、韩国、墨西哥等地扩展其在线足迹，电子商务业务的范围也拓展至29个市场。虽然高速扩张，但ZARA的销售业绩也仅在一线城市比较可观，而二三线城市的线下门店基本都在亏损的边缘，库存增加和毛利率下降最终导致营销模式恶性循环。

（三）提价导致顾客流失

为了降低成本以及提高生产效率，ZARA采取的是将大部分劳动密集型生产工序都就近外包给代工厂的策略，对于中国市场，ZARA的代工厂主要集中在珠三角地区，随着近几年中国制造业逐渐转向其他东南亚国家，ZARA在柬埔寨、越南等其他国家的代生产比例逐渐增加，虽然东南亚制造成本比珠三角地区低，但是近两年随着亚洲地区经济发展，各地代工工厂用工成本不断上升，相应的制造成本也不断增加。

对消费者而言，直接影响消费者购买能力的就是服装终端销售价格。尽管声称全球同价，但是从官网的价格来看，ZARA同款服装在中国市场的销售价格是海外市场的2倍左右，这与发展中国家的竞技水平和人均可支配收入并不相称，加上近两年其他在价格上更有优势的快时尚服装品牌例如H&M、优衣库在中国市场不断扩张，以及网购迅速兴起加剧价格竞争，之前凭借平民的价格、快速更新的款式、大力的折扣赢得年轻消费者青睐的ZARA，此时不断的提价会在一定程度上导致客流流失，减弱ZARA的竞争力。

（四）模式极易被复制

ZARA已经进入中国很多年了，虽然此前在供应链管理和运营模式方面有很大的优势并且已经在中国乃至全球有了很高的知名度和市场占有率，但随着中国近几年的高速发展，国内服装企业已经具备了复制ZARA模式的能力，同时面临来自其他国家知名快时尚服装品牌的激烈竞争，ZARA在没有创新的情况下，其企业的模式优势也将不断被减弱。

作为ZARA在市场竞争方面的劲敌，同样定位快时尚的优衣库近两年也同样在迅速扩张，为了布局中国市场，优衣库母公司迅销公司发行HDR助力大中华及东南亚地区，以提高迅销集团、优衣库及旗下其他品牌的知名度。除了市场层面，在设计方面也面临另一大竞争对手H&M的竞争压力。ZARA为追求款式更新的速度，在新品设计战略上基本沿用微创新模式，而从另一个角度则是在模仿大品牌，这种抄袭行为也一直为人所诟病。反观H&M近两年更多采用与大品牌合作模式，其产品呈现出更多元的创新元素，也就是说正在向定制的方向转型，所以技术创新和明星效应营销是H&M慢慢赶超ZARA的主要原因。

三、对ZARA现有问题的一些解决对策

（一）重视品质

快时尚追求迅速更新、款式多样，快速低成本战略导致质量问题不断，是快时尚品牌的天生缺陷。通过他们的产品吊牌可以发现，其代生产工厂商一般来自于成本更为低廉的发展中国家。然而不论在服装业的各个细分领域，还是从面料、印染、缝制的产业链上下游，产品质量的优劣一直是衡量企业品牌的重要指标，因为质量是企业品牌价值的根基。屡屡爆出的质检不合格会降低消费者对品牌的信任度，对服装品牌来说想要重新树立品质诚信的形象则需要付出昂贵的代价。在快时尚行业各品牌价格差异不大时，较高的品质和优化的客户体验则可以为品牌取得差异化的竞争优势。服装替换频率快、资源消耗高，质量好的旧衣服则更易被二次利用，这对资源的节约也十分有益。

概括来说，ZARA要解决产品质量问题，打造一个更为健康的商业模式，首先需要在新品设计阶段就将产品质量因素考虑在内。一方面，设计开发要满足消费者各方面需求同时考虑产品创新，另一方面，服装设计师也要了解面料、工艺可能存在的风险，避免在设计开发阶段就埋下质量隐患。其次建立稳定的供应商体系并优化供应商库，根据公司整体及各部门的需求，建立满足公司和各部门发展需求的供应商库，与供应商建立和培养长期战略伙伴关系并实现信息高效共享，以监控其上游供应商的质量同时还能降低沟通成本，增强供应商对企业的归属感，实现风险共担、利益共享。对供应商的控制一般可按等级来分类，对不同级别的供应商采取不同的控制策略，考量包括产品质量、质量保证能力（生产过程的监控、交货期和质量合格率等），以及价格方面的因素。最后规范产品质量检验流程和标准，为保证产品质量，企业所采购的各类面料都应该严格遵守检测流程，并确保按照标准执行，不要急于将新品推向市场。对于质检部门抽检不合格的产品，采购人员应及时与质检部门协调并落实解决方案，而不是一味采取沉默态度。

（二）扩张有道

企业扩张是企业发展的必经之路，ZARA整体销售业绩的增长一部分原因也要归功于门店扩张，但是规模高速扩张不符合市场规律，很容易导致失控局面，企业应明确市场定位，考虑关闭销售业绩不理想的店面。首先企业要前瞻性分析市场饱和度。市场需求都是有上限的，明智的企业必须掌握这个极限值，在恰当的时候通过多种渠道改变这个极限值。其次充分考虑扩张的风险。扩张后遗症享受着追求规模带来的极速快感，背后却是多产品驱动、过于追求物流速度、恶性价格战、人事地震带来的种种隐忧。如何控制企业扩展的节奏和速度，这得根据企业本身实际经营情况而定，统筹经营理念、经营者、人才储备等内因和全球经济环境、国家方针政策、行业现状等外因。

（三）灵活定价

ZARA虽然提倡平民亲和力，但在中国市场的定位始终走中高端。对于快时尚服装来说，价格依旧是导向。在中国，ZARA的销售目标是收入较高并有着较高学历的年轻群体。自2012年起，90后也已经开始作为独立的消费力量出现在市场上，80后则已经成为时尚消费的主体。人口结构的变化影响客户的定位，继而影响着产品定价，使得原来的定价方案需要调整。考虑到男性顾客与女性顾客在服装消费侧重点不同，企业可以根据不同性别顾客的不同的消费心理差别生产服装、让服装更具有个性化，例如男性消费者会更注重产品质量、品味，而女性消费者则更注重服装款式、风格，从而产生不同价位可以满足不同消费人群的需求。

（四）持续创新

快时尚作为新型的服装零售业态，其经营特点“快速、少量、多款、平价”其实也就是它们最大的创新之处。但是随着快时尚服装的发展，这样的模式创新也逐渐失去竞争优势，一直处于领先地位的快时尚企业ZARA想要稳固其老大地位则需要更多的创新。

首先在设计理念方面，不应一味模仿和抄袭国际大品牌，在这个大规模定制的市场经济之下，企业可以针对不同的市场添加当地民俗文化元素，配合国际服装流行趋势，实现设计理念上的创新与突破，满足更多消费群体的个性多元化需求。此外在客户体验上创新，随着移动互联网发展，ZARA的销售渠道也从线下走到线上，但二者还未很好地结合，可以将实体店与网络销售的售前与售后无缝衔接，提高顾客满意度，从而促进消费者购买并且提高顾客品牌忠诚度。