揖别父王：从“富二代”到“创二代”

编译/明月

揖别父王：从“富二代”到“创二代”

编译/明月

二代如何摆脱“父王”的阴影，成功传承企业？

家族企业交接班是家族企业王朝的革故鼎新，有悲剧也有喜剧，有水到渠成也有无可奈何，有众望所归也有愁肠百结。可以说，交接班过程中出现的冲突，是家族企业运行机制体制问题中的最高冲突形态。“新君”揖别“旧主”既是家族企业旧领导人退隐的标志，也是新领导人走上舞台的信号。

在《从富二代到创二代：家族企业继承、转型与创新课》（MYTHS AND MORTALS:Family Business Leadership and Succession Planning）一书中，通过对众多家族企业的调查和实证分析发现，接班人“揖别父王”、实现相对上一代的“差异化（differentiated）”是家族企业的共性问题。

努力成为别人是精疲力尽的事

在现实情境中，导致富二代主人公求新求变的因素很多。如箭牌糖类公司的比尔·瑞格理、花花公司的女公子克里斯蒂·海夫纳以及纽约扬基棒球队的老板哈尔个人所面对的情况就大不相同。

比尔迷失于父亲造成的一个巨大“黑洞”：父亲奉行命令加控制的“蜜蜂授粉式”管理法（the pollinating bee effect），所有决策事无巨细都要由蜂王拍板。如果你要改变中国分公司的地毯颜色，对不起，那得请示“父王”！这与比尔“人尽其才”的理念相差太大，让他窒碍难行。

克里斯蒂·海夫纳面临的则是另外一个问题。她本来准备到国会山工作，但出于责任感，服从了家族企业的“大局”。但其父炫目的“花花公子”风格，显然难以全盘照收。“我无意成为风云人物，或者，更不要提什么名流”，克里斯蒂说，“我走自己的路，把我和父亲区别开的就是我们各自做真实的自己”。

纽约扬基棒球队的老板哈尔则面临另外的问题。要求其“萧规曹随”的最大压力来自媒体与社会。2014 年，在他的父亲过世4年、他担任执行合伙人6年以后，《纽约邮报》刊登了一篇文章，标题是“扬基小老板哈尔给扬基队制定了份太没老板气概的计划”。逝去父亲的壮举投下的阴影仍然吸引着公众，他们对父子间的不同品头论足，而且自然而然地认为哈尔比父亲差得太多。

成功企业家的传记故事在加工完成的过程中，经常把“父王”送上神坛，缺点和失误成了宏大叙事下可有可无的小累赘，甚至被有意忽略掉。

虽然“父王”的神话在一定程度上成了必然要被扬弃的遗产，但这种精神遗产的形成自有其合理性，也必然有其正面意义。“艰难困苦，玉汝于成”，每个成功企业家的经历都值得尊重和敬仰。许多企业领袖的传记都是畅销书，其中的佼佼者还会成为企业内部甚至行业的“圣经”，引导着企业文化、管理思潮甚至读者的人格养成。

但这样的故事在加工完成的过程中，经常把“父王”送上神坛，缺点和失误成了宏大叙事下可有可无的小累赘，甚至被有意忽略掉。这样的故事往往把成功归结于“父王”神奇的素质才能，制造了对前辈的迷信。这会导致下一代对父母的过度模仿，以及不惜代价也要避免失败的心理。

努力成为别人是一件让人精疲力尽的事。不但如此，即使成为一个完美的复制品又如何？时移世易，前辈领导人的素质和技能并不一定契合公司向前发展的需要。创建和领导一个5 000 万美元的企业和执掌一个1 亿或者2 亿美元的企业，需要的领导技能是不同的。

“揖别父王”才能真正成长

自我突破是一个形成强烈自我认知的持续过程。“父王”神话传奇的支配性越强，气场越威猛，接班人就越难以对其祛魅，越难将其缩小到人的尺度，也越难逃脱阴影的笼罩。

那么，到底该如何“揖别父王”呢？

首先，要做好与“父王”冲突的心理准备 虽然在理智上“父王”未必想让孩子拷贝自己，但在情感以及日常行动上，总是用自己期望的模板来塑造孩子。哪个父母不想在孩子的眼中显得信仰坚定、毅力非凡、无私无畏、富有同情心，不想被家庭成员看作扭转乾坤的英雄，无私奉献的楷模呢？这是人的自然天性。囿于情感和视野的限制，他们未必理解自己接班人需要的是培养和成长而非塑造，他们对孩子的“忤逆”可能会相当不快，父子之间面临“战争”考验。

父辈应该认识到，这种相互关系上的阻力和张力是正常的，在顺从和一定程度的冲突中，双方会引发进一步的思考，进一步澄清各自的认识，增强行为的理性色彩。在这个过程中有着所谓同情心（sympathy）和同理心（empathy）的冲突。同理心需要理解，同情心呼唤维护团结。理想的状态当然是让同理心胜过同情心。

其次，克服“粉丝”、舆论强加的“接班人诅咒” 正如扬基队的老板哈尔遇到的情况，“父王”除了自身能量惊人，其粉丝能量同样惊人。对新领导人品头论足是他们（特别是商业媒体）天然的权利。当接班人成功时，可能会被说成是托庇祖荫；转型遇到困难时，会被说成是胡来乱闯。总之，在某个转折点到来之前，口水雨不会停。要克服“接班人诅咒”，接班人的定力不可少，必须坚持自己的理念，慢慢赢得员工特别是前代“老臣”的理解和信任。芝加哥红不让餐饮集团的老板乔，为了让员工适应打领结穿衬衫这一改变，整整坚持了五年，才最终赢得了父亲老将们的认可。

第三，清楚自己的底线和器量，避免自我欺骗 自我欺骗是不学就会的事情，我们对自己的欺骗更像洋葱一样层层叠叠，甚至能把自己搞迷糊，正如一句名言所说：“一个人对自己不真诚这件事，态度是不真诚的！”下决心找出自己的弱点，这需要持之以恒的坚持。就像汽车的后视镜，如果司机不看的话，它就没啥作用。所以必须有意识地督促自己来看自己的“后视镜”，查找自己的盲区和弱点，直到日久成习。

你能回归自己，也就鼓励你周围的人回归本来面目。真实的自我才能带来真实的团队。围绕权力的人很难做到真诚，特别是在家族企业中，企业领导人的权威更是一言九鼎，认识自我更是会遇到许多障碍。“您必须尽力让人们说出心中所想，因为在家族事业中权力令人生畏，人们总是努力地察言观色，辨别你想让他们说些什么。”因此，企业领导人自觉进行自我认知，不自我欺骗非常重要。

第四，努力强化自己的责任感 在自己的家族企业中，接班人听到的一方面往往是阿谀之言；另一方面，是那些怕被说成偏私护短的人（经常是父母）发出的过分严苛之议。还有的时候，根本就得不到任何反馈。如果没有客观公正的反馈和明确的自我责任感，接班人想形成健康强大的自我无疑是缘木求鱼。

一个家族接班人遇到过这样一件有意思的事。有一次，在他家企业所在的那个小镇，他违规把车停在了路边，警察却说：“在这个小镇上，我可不敢给你开罚单”。他显赫的姓氏具有的力量，剥夺了他建立责任感和

创始人的传奇猛烈而专横地侵蚀着接班人的内外威信，不但使其形象黯然失色，更使已经成年的孩子永远陷在十几岁时就已接受的对创始人神话的描绘中，进退维谷，难以施展。在实践中学习的机会。这个例子说明了作为一个富家子弟，在自己家族企业的版图中，要培养出责任心，环境是多么“险恶”，因为一切都太容易了。

因此，在培养新一代领导人的责任心方面，“父王”的开明和睿智很重要。约翰·泰森从13 岁就开始在父亲的养鸡场打工，接受了父亲关于家族事业交班继承的管理哲学：这是你自己的生活，不是你父亲的生活，也不是你的教练和牧师的生活。我们不认为自己有职责，把后代的一切都安顿打理妥帖。我们要做的很简单，就是让你放手去干。这就是逆境中的成才之路，是自我教育的最重要一课。

研究显示，最顺畅无阻的接班发生在父辈能清醒地回答出如下问题之时：

• 我的接班人各项技能有没有全面提高？

• 我的接班人在技术上称职吗？

• 他有成功的业绩记录吗？

• 他有追随者吗？

• 他能认识到自己的盲区吗？

• 他是坦诚面对自己，还是伪装自己？

• 他对正在做的事情是否满腔热情？

第五，和“父王”求异存同 只要同心，在具体的业务决策上双方可以各执己见，甚至可以激烈地交锋。只有颠扑不破的感情纽带才经得起如此激烈的对立，而当友谊和伙伴关系足够牢固时，适当的冲突张力又强化了公司的业务运营和客户关系。这一强大的友谊纽带是父子携手并肩在严峻的征程中形成的。

令人扼腕的相反例子也比比皆是：创始人的传奇猛烈而专横地侵蚀着接班人的内外威信，不但使其形象黯然失色，更使已经成年的孩子永远陷在十几岁时就已接受的对创始人神话的描绘中，进退维谷，难以施展。约翰·伯克和克里斯蒂·海夫纳通过建立一个由自我认知、技能和热情构成的持久的内心架构，支撑自己成功突出重围。在此过程中，他们没有只是想着去延续上一代的神话，他们自身创造出了引人注目的新传奇，为家族企业的发展史掀开了新的一页。