浅析流程银行建设的阻碍及其对策

胡 海

(中国建设银行股份有限公司广东省分行，广东 广州 510045)

浅析流程银行建设的阻碍及其对策

胡 海

(中国建设银行股份有限公司广东省分行，广东 广州 510045)

在过去的改革开放三十年，我国的商业银行经历了改制和市场化的洗礼，运作成熟的部门银行成为商业银行的运作模式。但是，面临日益激烈的金融环境和人民日益增加的服务需求，流程银行应运而生，相比部门银行，流程银行体现着更为先进的经营理念和管理模式。本文从流程银行的经营理念出发，比较了流程银行和传统银行的特点，并从当前的银行运作模式入手，分析我国实现流程银行的阻碍，并提出了合理化的对策。

流程银行；经营理念；阻碍；对策

在我国，间接融资是企业的主要融资方式，而商业银行又在我国金融系统占据重要的地位。经过三十年的运作，商业银行的运作模式逐渐成熟。但是，在人们的印象中，商业银行的服务表现出低效率的特点，难以满足日益增长的服务需求。传统的银行运作流程被称之为部门银行。目前，我国的商业变现出严格的金字塔结构，即总部、省行、支行三级机构，总部和省行都设有零售、信贷、监察等职能部门，支行以及下属的营业网店主要负责具体的业务。从银行的规范程度来看，银行的职能部门之间分工明确，信息传导具有明显的层级关系。但是，从流程的设计效率来看，信息传导的层级过多，信息处理的效率较慢，市场反应速度较慢，一旦某一环节出现问题，信息处理速度将明显减弱，并且难以划分责任。并且，从业务处理的差异化角度分析，目前，我国的商业银行，特别是国有商业银行的业务程序处理遵行标准化的处理模式，即，无论是零售业务还是对公业务，无论是小客户还是大客户，都执行统一的流程，这样处理成本较高。

一、 流程银行与部门银行的经营差异

(一)经营理念的差异

长期以来，我国的金融产品供给以银行为主导，因此，一直以来，在金融市场上一直处于买方市场。商业银行主导金融产品的设计，无论是金融产品的类型还是配给流程，都由商业银行的意志为主导，却忽略了客户的需求。因此，自我主导的经营理念成为商业银行的主流意识。但是，随着金融机构的多元化和金融产品的多样性，卖方市场逐渐向买方市场转换，客户需求成为商业银行经营策略的核心变量。流程银行的经营理念也随之产生，流程银行的理念要求商业银行的经营战略应以客户需求为主导。

(二)组织形式差异

当前，商业银行的组织形式为行政制，组织机构的分层十分明显，组织链条较长。采用这种组织形式，信息传递的层级较多，业务处理需要经历逐层的审批，信息处理的时间加长。而流程银行倡导扁平型的组织形式，组织形式宜采用事业部制，组织系统呈现出模块化的特点。流程银行尽可能减少组织层级，缩短决策终端和业务前端的距离。采用流程银行的组织形式，商业银行的市场反应速度较快，组织效率较高，内部管理成本降低。

(三) 业务处理流程差异

当前，部门银行的业务处理的链条较长，以贷款为例，从贷款的申请到发放，一般需要在20天以上，如果涉及到大额贷款，往往超过一个月。这是因为，业务处理存在多头管理和层层审批，往往造成重复作业。此外，商业银行的业务处理模式同质化较为严重，无论金额的大小，业务处理模式相同。

二、 流程银行建设的阻碍

(一)流程银行推行的利益阻碍

对于商业银行来说，流程银行的推行是一次革命性变革。根据战略管理理论，战略变革必然遭受不同程度的阻力。总结来看，流程银行的推行会遭受以下几个方面的阻碍。首先是权力的重新分配，流程银行的一项重要议题就是重组组织机构，重新划分职责权限，职责的合并成为必然，必然导致一部分人的权力遭受削弱，这样将会减弱其积极性，甚至他们会阻碍流程银行的推行。其次来自习惯的阻碍，对于老员工来说，他们已经完全适应了部门银行的业务处理流程，并且已经养成了固定的工作模式，而流程银行的建设必然重塑业务流程，打破以往的固定模式，因此，老员工不得不重新学习新的业务处理流程。并且，流程银行强调以客户为中心，业务处理必须以满足客户需求为导向。再者是收入分配的阻碍，目前，部门银行的激励手段往往以存款额和贷款额度为衡量标准，而流程银行强调业务处理的效率，因此，员工的绩效考核将会增加业务处理时间和客户维度，员工的压力将会增大。

(二)多头管理、职责重叠的阻碍

当前，商业银行的运营效率一直是客户反映的重点问题，国有银行表现有为突出。商业银行的人员冗杂和管理层级过多造成了运营效率低下，而这背后的原因就是多头管理和职责重叠的现象较为严重。从机构的设置来看，省分行和市分行的部门设置大体相同，例如，市分行设有个人业务部、公司业务部，信贷管理部，而省分行也设有相同的部门，贷款的审批需要从县级支行到市级支行、省分行层层审批，管理的料条较长，并且，如果某一层级的处理时间过长，那么，整体的处理时间将会增长。另外，在部门银行体制下，业务的处理要经过多部门的审批，而有些业务的处理是重复，以贷款为例，银行贷款的过程要经过8个流程：客户申请、贷前审查、项目审查、风险评估、签订合同、发放贷款、贷后审查、收回贷款。贷前审查主要涉及对申请对象的财务状况进行审查，项目审查主要是对贷款用途的审查，而风险评估是综合了财务风险和项目风险的评估，因此，这三项工作的处理内容存在交叉重复的部门。

(三) 客户差异化流程设计的阻碍

目前，部门银行对客户的分类主要以金额大小为基础，例如，在基准线以上的客户为大客户，反之则为零散客户。而现行的问题不是分类上的问题，而是业务流程设计的障碍。首先，不同分类客户的处理流程和处理成本大致相同，例如，三十万的贷款和一千万的贷款的处理环节基本相同，投入的物力和人力不同，因此处理成本基本差不多，但是，这两项业务所带来的收益是不同的。从业务人员的情感出发，当接受高额贷款的业务时，客户经理的经济性较高，服务态度较好，反之，客户经理的抵触情绪较强，服务态度将会降级。其次，越是大额、优质的客户，贷款审查的内容将会增加，因为涉及金额较大，风险较大。但是，这种设计的后果就是业务处理的时间较长，因此，越是优质客户，所等待的时间就越长，反之这相反。从常规逻辑来讲，优质客户应该享受流程和等待时间的优势，因此，长期已久，银行的竞争优势将会丧失，优质客户被迫转移到其他银行。

(四)信息集约化障碍

信息集约化主要是信息处理的集中度和流畅度。商业银行的信息处理主要体现在支行分支机构，信息处理节点分类，商业银行的信息处理环节分为前台处理、中台处理和后台处理。目前，我国商业银行的信息处理主要表现以下几个问题。首先，前中后台信息处理单元的划分界限不清晰，其后果就是权责不清、相互推诿，并且也会造成流程混乱，不利于标准化和流程化处理。其次，前台和后台中间存在信息割裂现象。前台人员直接面对客户，而后台管理人员主要进行决策支持，前台人员的信息处理为后台处理提供详细的资料和数据，因此，前台和后台应该纳入统一的信息系统中。但是现状是，前台和后台都有自己的信息系统，信息共享的能力较差，两个部门的数据设计的口径不同，这样会造成数据混乱和口径差异，影响到决策效率。

三、 流程银行建设的策略

(一)从总部层面进行统筹规划

从部门银行到流程银行的变革必然遭受组织内部的阻碍和抵触，需要在总部层面进行统筹规划。首先，银行总部应充当战略变革的核心领导，总部的管理层应充当组织变革的先锋，明确变革的方式、范围和速度。流程银行的变革必然损害一部分人的既得利益，这需要总部从中协调，特别是面对中层管理人员的调整，银行总部应充分考虑利益变动的格局，协调好人事关系和利益分配，避免中层管理人员的抵制。其次要注意变革的速度，重塑业务流程和组织机构将打破运营的固有模式，所以应考虑员工的适应速度，尽可能让员工参与业务流程的设计，充分调动员工的积极性，这样既能使员工充分了解业务流程的整个过程，又能使员工理解其在新体制下的作用。再者，流程银行不仅改变了业务流程和组织架构，还改变了管理模式和激励措施，相关组织机构应向员工详细说明考核管理办法和收入分配机制，避免员工的抵触。

(二)组织结构向扁平化发展

扁平化的组织机构具有管理层级少、信息传递快和控制能力强的特点，根据以顾客为中心的原则，扁平化组织机构对于市场的反映能力更强。我国商业必须打破现有的金字塔型组织结构，减少管理层级，加强垂直化管理，尽可能采用事业部行组织机构。根据产品的特点建立不同的子模块，并根据地区或者产品建立事业部，事业部应由银行总部直接领导，这样就缩减了总部到业务部门的距离，加强了总部的监管，也加快了业务处理速度，避免了相互推诿的不良现象。花旗银行的经验就是流程银行的成功案例，在改革之前，花旗银行在每个州都设立分行，管辖该州下面的所有支行，而改革之后，花旗银行裁撤了州分行，而是在相邻的几个州建立一个地区行，直接直接控制下辖的支行，地区行充当这总行对支行的监管工具，这样，总行对支行的管理距离缩短了。同时，花旗银行将信贷业务集中处理，根据产品的不同下设了几个信贷中心，支行只需搜集资料，资料统一寄送到信贷中心，而信贷中心统一审核，信贷中心由总行直接领导。

(三)重塑业务流程

传统的商业银行的业务流程依据部门的设置而进行，部门职能决定了业务流程的顺序。而在流程银行的指导下，银行应考虑客户的需求，根据业务流程的需要决定部门的设置。以信贷业务为例，贷款业务的流程一般为接受申请、审批、签订合同、发放贷款、后期跟踪、收款，而传统的部门银行的审批程序较多，涉及的部门较多，存在多头管理，因此，银行应合并审核、项目审查和风险评估的部门职责，由专门部门统一负责，这样将大大简化了审批流程，提高了业务处理的效率。此外，商业银行可以采用价值链分析的方法，分析不同产品的价值链条，根据价值贡献的大小设置不同的业务处理流程，集中资源处理大额、优质客户的业务，优先简化其审批流程。

(四) 实现信息流的集约化处理

商业银行建立明确的前中后台信息系统，前台系统主要对接客户，接受客户的订单处理，中台系统负责风险评估、项目审批和资源配置，后台系统主要是服务支持系统，如财务、人力和技术支持等，实现集中处理结算业务。前台系统主要放在支行，后台业务由总部集中负责。要实现信息流的集约化，必须依靠电子系统平台。当客户申请业务时，由前台系统负责业务和资料的上传，中台系统进行审批，后台业务统一进行单据处理和结算处理。前中后太系统的一体化处理模式将大大提高业务处理速度，客户在申请业务时不必转战于各个部门，而直接面对前台系统，大大节省了客户的时间。

流程银行是商业银行未来的发展趋势，以客户需求为原则，以市场化为导向，提高了银行的运营效率，大大节约了内部交易成本，是对银行内部质量和效益的提升。流程银行的建设应从组织结构和业务处理流程为内容，强化银行的市场反应能力。

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