项目负责制下的成本控制

丁桂荣

(江苏省电力建设第一工程有限公司,江苏 南京 210001)

项目负责制下的成本控制

丁桂荣

(江苏省电力建设第一工程有限公司,江苏 南京 210001)

在工程建设公司普遍实行项目负责制，实行项目承包考核的形势下，在电力建设市场竞争日趋激烈的环境下，如何做好项目分公司的经营管理工作，如何切实有效的做好项目分公司的成本控制工作？值得我们深思。本文将浅谈项目负责制下的成本控制。

成本控制；项目分公司；工程成本

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。

随着市场竞争日趋激烈，电建行业已进入微利甚至无利时代，并且随着市场经济的发展，构成工程成本材料价格不断波动起伏，近年来人工、机械的价格也在不断增长，导致工程成本日趋增加。如何降低工程成本，使有限的投资获取最大的经济效益，是电力施工企业面临的一个严峻问题。由于工程造价受时间、地点、环境、政策等各方面因素的影响，甚至与每一位员工的工作态度和责任心都息息相关，所以降低工程造价并不是一件容易的事。合理地降低工程成本，要全方位地实行工程成本的动态管理，并抓住重点环节突破。在公司实行项目负责制，实行项目承包考核的新形势下，在电力建设市场竞争日趋激烈的环境下，如何做好项目分公司的经营管理工作，如何切实有效的做好项目分公司的成本控制工作？值得我们深思。

成本控制不是单纯的在生产过程中节省资源，而是应该贯穿于整个项目的始终，从工程投标、组织设计、生产实施、工程结算等各方面都要进行成本的控制，可以分为事先控制、过程控制、事后控制三个方面。

一、 事先控制

1.工程投标阶段的成本控制

在工程投标时，要认真做好现场勘察工作，掌握工程项目地点的情况以及周边环境，研究该项目相对其他项目的特性，分析项目相对其他项目将会出现的特有的成本。积极与设计单位进行沟通，了解项目设计情况，并且在编制投标报价之前取得设计概算，以此来指导项目的投标报价。

2.项目开工前认真研究合同，做好项目成本计划

成本计划是项目管理系统运行的基础和先决条件。项目分公司在开工前应及时对合同条款进行分析，尽量将经营风险控制在实体工程开工前，将经营关口前移，强化过程经营，控制过程风险。项目分公司应根据施工设计方案和生产要素的配置等情况，在按施工进度计划编制收入计划的基础上，编制月、季成本计划和项目总成本计划，并相应计算出盈亏平衡点和目标利润，以便作为控制施工过程中生产成本的主要依据，使得无论工程进行到何种进度，都能使项目分公司清楚地了解目标成本。

3.认真组织施工组织设计，有序安排劳动资源的介入

项目分公司应提前策划安排，根据项目工期，参考类似项目的工期确定合理的工期，土建工程需要的时间，安装何时开始开展，劳动力资源、机械资源应根据工期合理的安排进场，尽量避免造成窝工、机械闲置等成本的支出。

4.合理设计临建设施，降低施工管理成本

各项目应根据各自特点合理设计临建设施，由于现代电力建设工期较短，职工生活住房在有可能的情况下减少新建职工宿舍，尽量寻找可以租赁的居民楼或者老厂的旧宿舍楼等。公司望亭项目、戚墅堰项目、吴江项目都是利用电厂老的宿舍楼加以简单修缮作为职工宿舍，大大减少了临建成本。对于一些新建的、厂址荒凉确实需要新建职工宿舍的项目，也要提前策划，根据工期安排合理的劳动力资源动态计划，设计生产临建的规模，而不是简单的估算项目会有多少职工、需要多少房间。另外，根据协作单位的住宿情况合理安排协作单位职工宿舍规模，要将资源得以充分利用。

现场临时设施应尽量采取易于安装和拆卸且方便转运的设施，如利用集装箱作为现场工具房，可反复利用。

二、 过程控制

1.制定先进可行的施工方案，将技术作为成本控制的保障

优化选择设计方案，认真会审图纸，积极提出修改意见设计方案的优化选择，对成本控制起着举足轻重的作用。制定施工方案要以合同工期和施工图纸为依据，结合项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。在会审图纸时，对于结构复杂、施工难度高的项目，更要加倍认真，并且要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同。

例如吴江项目在大型机械的配置上，项目部及时与厂家联系并安排专业人员到厂家实际考核，将大型吊装机械从原先投标时的450t和275t履带吊优化为一台150t履带吊(汽轮发电机定子就位需要使用275t履带吊进出场两次除外)；在循环水管施工过程中，根据不同的地段，及时调整支护方案，重要部位采用拉伸钢板桩加围檩方案，局部间断采用拉伸钢板桩支护，大大减少了成本。

2.努力控制材料购买成本

材料成本占整个工程成本中的比重最大，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料价格的高低受市场经济的调节，项目分公司必须首先从市场信息入手，搜集和调查当地建筑材料市场的供应情况，价格高低，及时参阅工程造价管理部门发布的近期材料价格，选择有质量保证且价格合理的供货渠道。采用“低谷购进、高峰卖出”的经济策略，避免市场价格的冲击或因货源紧张造成停工待料或用替代产品增加工程造价的局面。

申报材料购买计划前，工程技术人员要认真审核图纸，杜绝照抄材料表的现象，要根据图纸计算材料需求量，按实际需求量申报材料购买计划。

合理降低材料的消耗，使材料的损耗率降低到最低水平。要充分利用边角料，比如一些钢材的损耗，可用于管道支架的制作等等，既节约了资金又不影响工程美观。

3. 积极与设备厂家沟通，力争让厂家按需发货

项目分公司应积极与设备厂家沟通，根据施工现场的实际工程进展，制定合理的设备需求计划。让厂家按照现场的需要进行发货，可以减少设备保管费用以及二次转运费用。

4.提高劳动生产率，提高机械利用率

劳动生产率的高低取决于生产工具、业务水平及有没有积极性。预算成本中的机械使用费，是按机械购建时的历史成本计算的，而且折旧率也偏低，以致实际支出超过预算收入的亏损现象相当普通。因此，项目分公司则应联系实际，从合理组织施工，提高机械利用率着手，努力节约机械使用费。

结合施工方案的制订，从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑，选择最合适项目施工特点的施工机械，要求做到即实用又经济。

做好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能；同时，对机械操作人员的技能也要有一定的要求，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工，降低机械使用率。

5.加强合同预算管理，增创工程预算收入

首先深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算，凡是政策允许的，要做到该收的点滴不漏，以保证项目的预算收入。其次把合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面。尤其注重甲方额外委托的签证管理，对甲方的额外委托签证上，在完成额外委托项目后立即办理工程量签证单，并且及时根据签证结果编制预算报甲方审核，做到量和价都让甲方给予签字确认，做到甲方工程量签证是带预算的签证。

6.做好分包策划工作，降低分包成本

项目分公司应统筹策划分包项目，在公司现有资源情况下合理安排自行工作与分包工作。避免出现自行劳动力缺乏以及临时紧急招标的现场。

分包项目应结合市场的实际情况，测算出合理底价(标底)，而不是纯粹的“低价”中标，在一个项目上，同样的工程应该有同样的标准，如建筑工程，中标单位应是在公司测算的标底浮动范围之内中标，否则，会给工程的安全、质量、进度带来很多影响。

对于建筑、安装在一册图纸中项目，建议由一家单位施工，按照总价或综合单价的模式，而不能拆分成几家施工，可避免出现反复开挖、回填，导致工程成本的增加。

项目应综合考虑现场的生活水、上下水、煤水、消防水、污水等路边工程，将所有路边工程集中给一家施工单位来完成，既避免重复开挖、回填，又可以加强成品保护，同时又能避免机务和建筑专业之间衔接造成的浪费。

7.切实加强分包签证管理

分包签证是分包工程管理活动中分包合同管理的延伸，是分包工程成本控制的重点内容之一。分包签证要具有及时性，杜绝补办、补签的现象。明确签证编号原则，现场发生签证先行“取号”，归口部门管理被取的编号，并登记取号时间，封闭时间。分包合同明确分包签证出具的时间，并约束封闭时间，在招标或议标时明确，签订合同后及时向分包单位和技术管理人员交底。每份分包签证单严格“一事一单”制度。分包签证预留签署意见栏，并预留工程发生日期，签字日期等相关信息栏。合同部门提前参与。合同部门把关签证发生是否为合同外工程，分包价格是否应提前确认。

明确不予签证的范围：施工蓝图的所有内容，分包方依据施工规范和经验所能预见的措施费，因分包方原因造成的返工，分包方擅自超出设计图纸和施工合同范围的工程量，分包方先做后报的工程，合同约定不予签证的工作内容。

三、事后控制

工程控制的事后分析是为下一个施工周期开展科学预测的重要环节，是成本控制工作的继续。要在坚持每月每季综合分析的基础上，对工程进度，材料用量、劳务费用及机械使用费用等进行统计总结，并对相关部门及相关人员进行考核。及时检查，分析、修正和补充，以达到控制总体成本和提高经济效益的目标。

项目分公司应按月编报经营月报，按月对项目经营状况进行盘点，从收入和支出两条线分析项目收支平衡状况，分析成本的异常情况，找出项目经营压力以及过程控制中需要注意的问题。努力做到“亏要亏的清清楚楚、赚也要赚的明明白白”。物资部门按月编报物资简报，及时将采购价格、市场价格、出厂价格进行统计，尽力减少经营风险和降低工程成本。

[1] 成虎 《工程项目管理》

[2] 石新武 《论现代成本管理模式》