渠道管理工具如何体现科学有效性？

赵珏

尽管渠道的扁平化是一种趋势，但在相当长一段时间内，复合型体制将是主流。在这种体制下，分销商所提供的资金流、物流平台仍然是厂商所不可或缺的。分销商的核心价值就是资金和物流，为厂家分担经营风险。这个‘缓冲区的意义不应被低估。

科学投入获得合理回报

从战略层面分析，厂商和渠道始终是一种共赢共进的关系，厂商必然会平衡兼顾各方利益，打造多样化渠道，传统分销商也需要紧跟厂商的政策避免掉队，特别是大分销，在如今的融合信息化时代，也承担着如信息流管理、服务、整合等多元化业务形态，压力可想而知。从现状看，厂商向市场要成绩的过程并非一帆风顺。

业界人士与笔者聊天经常提到，如今厂商面对复杂的市场变化，其渠道管理难度也在提升，因为作为供应商，一方面要保证自身的利润与出货量，但又要让市场提供相对大的产品‘吞吐量，这样对于渠道伙伴而言，在业绩面前，既要有资金实力，又要有消化能力，兼具这两点的并不多。

实际上，随着厂商业务的目标越来越高，渠道把厂商的目标整体考核目标作为标准，渠道之间的竞争也会变得非常焦灼。投入比较激进的，意图拿到更多的返点，投入不激进的就拿不到返点，这样就形成了0和1的硬性对比，但实际上多数渠道还是希望对总代任务考核需要增加合理化。

这合理化的具体而言，还是聚焦在返点基数上，按照渠道商的反馈，多数还是希望只要工作按照厂商的要求去投入，它的业绩量的返点基数就需要科学配比，比如从占比30%到60%都会有不同的合理回报，避免返点会出现天壤之别，同时也会起到防止出现为了抢返点而扰乱市场，这样从总代往下级渠道的市场拓展中就会形成一个良性的竞争循环。

这不由得让笔者想起一则经典的返点故事，话说一个水站靠卖桶装水，一年就能赚上20几万。一位大妈问做桶装水生意的儿子：“这一桶水才能卖几个钱？咋就这么大的赚头呢？还有，听人说，水厂有时给的批发价比给你们的价还低，这叫你们还怎么卖呀？”儿子嘿嘿一笑，答曰：“您不懂，挣的是返点，再低的价我也敢卖！”

笔者看来，厂商对渠道的政策需要始终在寻求利益最大化的同时，把控一个平衡目标，这平衡说来简单，其实并不容易，一般情况下，厂商为了保持渠道的活性，都会在渠道内部制造一些竞争，这种竞争对于拓展市场、提高代理商服务水平都是有好处的，是良性的，渠道也会举双手赞成，这明显是动力而非压力。

某网络品牌渠道就认为，除了返点等物质奖励，厂商在其品牌渠道圈里实行内部业绩与项目排名就很合理，一方面推动合作伙伴积极找市场挖机遇，另一方面也要加大对渠道激励政策的有效管理。

渠道要避免短视行为

事实上，厂商和上游渠道商向渠道提供奖励的同时也承担着一定的风险。关键问题就是奖励的资源是否“好钢用到了刀刃上”，如果有所偏差，就说明造成了资源的浪费。而且，一些渠道商为了获得返点甚至不择手段，由此造成了价格、市场和渠道的混乱。因此，厂商增强对渠道奖励的管理势在必行。

例如厂商在渠道奖励和渠道资源的分配中引入信用管理就是一种非常好的方法。

信用管理常见于厂商应用在账期、回款等直接和销售挂钩的层面上。这些环节直接关系到营业额、利润，厂商自然丝毫不敢怠慢，但在渠道管理的其它一些环节，则依然缺少细化的监督以及管控制度，这就导致厂商资源的流失，一些渠道商有了投机取巧的机会，而另一些渠道商则有苦难言。

这种市场的恶性竞争具体表现是，代理商为了争取市场份额，较多出现串货、价格战等操作，这些操作往往相辅相成。为了追求一时的利益，而对长远发展的规划弃置不顾的代理商也有很多。这些代理商单纯以出货赚钱为目的，看重的是品牌的影响力，而对厂商的长期规划和布局并不认可。有人称此为代理商的“小农意识”。

为避免出现这种“小农意识”，一种以长期为发展目标的奖励机制就成为必要，同时配以综合性的、层次性的渠道奖励计划，在一定程度上解决渠道的急功近利以及某些短视行为问题。

在渠道资源上，服务不失为一个有效推动渠道增值的利器，那么，对于很多厂商而言，渠道工作中的一大重点就是要提升渠道整体的服务能力，厂商势必要向渠道提供更多的服务资源支持。但是，这马上就引发了一个现实的问题，如何公平、合理地分配这些渠道资源？厂商既要把资源投到点子上，又要保护渠道商的权益，给渠道一个说法。正如某厂商负责人对笔者说：“有些渠道商比较会争取，有些就比较沉默，如果没有一套制度化的管理方法的话，我们在渠道资源的分配上就可能出现偏颇。所以我们要在服务资源分配中引入信用管理这样一种方法，把信用额度作为资源分配的一个参考。”

厂商提供给渠道的服务资源有很多种类。这些不同种类的服务资源各有不同的分配标准，再辅以信用管理，这些服务资源将得到更为合理的分配，这对于厂商与渠道来说都有积极的意义。

如今年厂商将加强对渠道的备件支持，加大为渠道提供的备件量和反映速度，这将有利于渠道为客户提供迅捷的维修服务。

在厂商看来，要实现树立厂商服务品牌和渠道服务品牌的目标，那么就必须保持服务质量的长期稳定性。信用管理引入了一个时间概念，渠道商所获服务资源多少与其服务的历史情况挂钩，避免了厂商在资源分配上的短线行为。渠道商即使拿到了一个大单，但如果其信用额度低的话，也无法一下获得大量的服务资源。这有利于督促渠道商注意其服务的延续性和服务质量的稳定性。

对于厂商来说，通过信用管理来规范服务资源的分配是一种新的尝试，厂商也在摸索如何建立一个科学、有效的信用管理数据库。渠道商的服务能力、服务质量、服务业务的规范性和客户满意度都将成为信用管理数据库所收集的内容。

厂商认为，服务信用管理可以实现两个层面的作用，厂商也将按两步走的策略来逐步进行信用管理建设：初期，避免服务支持资源的浪费，规避厂商作为服务资源提供者所承担的风险；后期，逐步偏重于服务资源的合理分配。

拓宽自身发展路径必不可少

总之，渠道奖励的实施效果是显而易见的，这与厂商的渠道体系布局有很大关系，同时，针对市场变化，渠道商也应该有时刻应变的能力，不能将所有精力都集中在如何从厂商源那里获得利益，很多时候，渠道应该经常自问，利益在自身的业务成长中是否为可持续发展做好了铺垫。

“资本支持是一放面，另一方面还是应该靠自身业务的发展形态逐步调整，努力去适应市场，而不是一味的去向上游伸手要资源，总之，产品卖出去既要争取到返点，也要满足客户需求。”一位渠道商这样表示。

所以，渠道在获得厂商支持时，一定需要把握以下几点：

1. 深拓渠道：渠道是销售的命脉，谁掌握更多的渠道资源，谁就有更大的话语权。分销商应努力维系现有资源，并拉拢一切可以拉拢的渠道。例如，对于一些在地方比较强势，厂商暂时还没有顾及的区域零售商，分销商完全可以对其进行“直供”，这也是扁平化。

2. 产品扩展：分销商完全没必要在一棵树上吊死，多品牌、多产品经营是一条出路。事实上，当前渠道在选择多品牌进行市场的精耕细作过程中，需要更加强调与传统渠道在海量生意中进行捆绑，在传统的海量产品中将同步发挥增值产品与服务的优势，这也就意味着，要充分利用大型厂商海量产品线的优势来实现产品及客户群的绑定，同时在其业务平台上加入其它具有竞争力的产品资源，尤其在行业细分市场上，凭借渠道合作伙伴的终端管控能力以及产品方案的优势迎合拓展机遇。同时，厂商也更希望看到渠道在整合产品方案资源上的提升。

3. 随着电商模式的发展逐步调整自身的销售体系，要不断加大通过线下与线上资源整合为用户提供一站式的服务及方案。在依靠互联网实现销售业绩的过程中，传统渠道的转型思路是，先打基础，储备资源，拓宽商业市场销售布局，以此扩大营销知名度，树立行业标杆。