如何开展非房地产开发企业基建工程项目管理——加强型第三方管理咨询支持+关键节点控制的项目管理模式

赵文杰/合肥百货大楼集团股份有限公司

如何开展非房地产开发企业基建工程项目管理
——加强型第三方管理咨询支持+关键节点控制的项目管理模式

赵文杰/合肥百货大楼集团股份有限公司

对非房地产开发企业工程建设项目管理模式进行分析，提炼出了“加强型第三方管理咨询支持+关键节点控制”的项目管理模式，并针对项目管理的全过程，详细介绍了该管理模式的具体应用，力求该管理模式能更好的运用到实际工程管理中来。

非房地产开发企业；基建工程；管理模式

随着城市化进程的不断推进，非房地产开发企业的基础工程建设项目管理，也成为工程项目管理的重要部分。然而，非房地产企业的项目管理有自身的特殊性。由于企业经营主业的管理与工程项目管理有较大区别，企业内部的工程建设项目管理人员储备较少，导致工程技术管理力量薄弱。相对房地产行业的薪酬待遇，一般行业没有明显的竞争优势，通过社会招聘来解决工程技术管理人才短缺的尝试效果不明显，面对工程技术管理人才缺少、公司经营管理模式与项目管理差别较大、项目管理人多为兼职、项目管理支撑部门较少等多重因素，如何开展好非房地产开发企业的基础工程建设，是作为企业工程管理人员应该深入探讨的问题。

一、对非房地产开发企业建设工程项目管理模式的思考和提出

作为非房地产开发企业的项目管理，需要在相同的时间段内，完成与房地产开发企业同样的组织管理工作，但是，由于非房地产开发企业有工程建设不连续性的特点，受人力资源成本、工程建设完工后人员分流等多方面因素影响，非房地产企业无法按照完整的工程建设项目管理系统，去配备强大的技术管理力量。这就要求用一种更节约人力的项目管理模式，在精简的人力配备基础上，来确保不可逆转性很强的工程建设项目管理按照既定的计划顺利开展，实现既定的目标，实现时间、性能、费用的最佳契合，更好的满足企业进一步发展的需求。

本文简洁的称作这种项目管理模式为“加强型第三方管理咨询支持+关键节点控制的项目管理模式”。加强的第三方管理咨询支持，贯穿于整个工程项目管理周期，从项目的立项、规划开始，到项目竣工投入使用结束。关键节点控制是根据工程建设项目的特点，总结社会上成熟的管理经验，设置出一个系统的关键控制点，涵盖对项目整体规划、使用功能的设计、施工图纸的设计、报规报建、施工进度管理、工程质量管理、过程安全管理、工程成本管理等各方面的关键控制点，形成体系。再配合强化的第三方管理咨询支持，来实现精简人员配置前提下的可行可控的建设工程项目管理。

二、加强型第三方管理咨询支持+关键节点控制的项目管理模式介绍

该模式的重点在是关键控制节点的设计和对应第三方管理咨询方的选择、运用。现结合项目管理的“立项、启动、发展、完成”四个生命周期的核心管理理念，将建设工程项目管理关键点的和第三方管理咨询方的选择、运用做全面介绍。

（一）项目立项期（工程项目选址、立项）

1.明确目标阶段，要眼光向外，组织到标杆企业考察，明确自己的目标。这个过程中我们要强化的第三方管理咨询的方法就是，同步了解先进企业项目建设过程中的服务单位，如设计单位、工程建设单位、设备供应单位、运行管理单位，通过一定方式联系到他们的相关负责人，虚心邀请给予经验传授，有可能的话邀请加入项目管理团队中做顾问，制定出的目标要适合企业、又要有一定范围内的先进性。这个阶段强化外部的管理咨询支持，有利于制定更为精准的目标，避免目标不切合实际，是项目管理十分重要的一环。

此阶段关键控制点是：规划项目的目标一定要适合本企业，又要在企业所属行业内有一定的先进性。

2.组建团队。在这个时期要组建并整合管理团队的关键成员。要用大量时间与精力，确定项目所需要的专业技术与行为，并且找到拥有这些技能的合适人员。

此阶段控制要点是：业主项目部的关键成员要有专业技术与管理能力。

3.制定计划。此阶段需广泛调研，征求行业内有同类项目经验的管理者的意见，组织团队成员，制定出符合客观实际的计划。

（二）项目启动期（工程项目规划设计、施工图设计、报规报建）

确定项目管理的组织架构，形成管理团队的有机整体，传达角色分工、责任和汇报关系。再次学习讨论制定更为详细、清晰的各方面子计划，确定前期开展工作的配合单位。

回归到项目管理的重要特征，要为项目管理组建适合规模的、独立的、自我运行的项目部，是项目顺利开展的前提。虽然各成员来自企业的不同部门，但在项目部要有完善的组织架构，明确各岗位的职责权限，明确项目成员的管理隶属关系，明确固定的工作流程，为后期工作的顺利开展做好人力资源准备。也需把许多新的人员和合作方结合成一个整体，还要在新的人员和合作方之间建立强有力的工作关系，将项目的经济因素与各方的工作联结起来，对项目参与各方反复灌输一些非正式的制度和行为规则，确立清晰的、各方共同接受的工作与资源计划。

（三）项目发展期

项目发展成熟阶段管理层的关键工作，是持续保持项目的动力，以及管理正在发展着的项目。工程项目管理的重点也在这个阶段，因为这是各项前期计划执行落地、形成为工程实体的关键阶段。

大多数项目的主要问题不再是管理项目成员的个人工作，而是着重处理项目发展过程中对其他方面能够产生影响的特殊事件和互动关系。例如一项工作中关键资源欠缺，或者一项工作拖延，都能迅速地影响到项目其他工作的正常进展。

在工程招投标环节，即施工技术管理、劳务、设备货品的社会资源选取的阶段，是工程实体决定性的选择阶段。只有优秀的施工企业，才能做出优秀的工程。这个阶段的选择，更应该活用一下杰克韦尔奇的数一数二战略，一定要选择本区域或者更大范围内的数一数二优秀施工单位，选择行业内数一数二的知名品牌产品。

施工管理环节是一个相对时间较长的管理阶段，本阶段是工程质量、成本控制、安全管理、进度控制的关键阶段，也是对现场管理人员的专业能力的又一次考验。

（四）项目完成期

项目管理层还要承担一项重要义务，将该项目中的经验传递给同类项目的下一个项目管理者，因而，项目管理层的工作重点应该放在项目记录和学习经验的整理方面。由于要等到项目真正完成后才需进行项目的事后总结分析，那么，这个时候就是收集相关资料的关键时期，因为随着项目成员和其他合作方的陆续离开，大量的数据和记录都有可能丢失，于是对于项目管理层的一项最重要的管理建议，就是在项目完成阶段投入大量精力，并且密切关注资料收集工作中的细节。

三、结论

非房地产开发企业的工程建设项目管理，虽然存在专职项目管理人员精简、建设工程技术管理人员不足等因素，但是，我们只要运用与之相适应的管理思想，充分运用好社会上专业的第三方管理咨询力量，制定好与工程建设项目相匹配的、系统的关键控制点，实现企业预定的项目管理目标，助力于企业的发展，为社会呈现精品工程，是完全可以实现的！