论电力企业科技项目的风险管理

周海涛/国网乌鲁木齐供电公司

论电力企业科技项目的风险管理

周海涛/国网乌鲁木齐供电公司

在过去对风险管理缺乏足够的重视，对科技项目中主要关键因素的不确定性分析不够深入，没有采取有效的防范措施，往往导致科技项目进展不顺、进度拖延费用超标、无法达到预定的技术性能，甚至导致整个科技项目的失败。随着电力企业管理体制的不断完善，风险管理在科技项目管理中的作用越来越大，重要性也越发突出，并将成为项目科学管理的重要组成部分。

风险管理；科技项目；风险模式

项目管理是在一定约束条件下，以最优地实现目标为目的，按照其内在逻辑规律对项目进行有效地计划、组织、协调和控制的系统管理活动。随着科学技术的发展，项目管理方法和理论，已在企业的发展中起着越来越重要作用。特别是电力企业作为一个民生企业，近年来的迅速发展，要建立起经济和技术发展的持续动力，必须有科技的创新。因此从某种意义上说，科技项目的风险管理是项目管理理论在科技项目中的应用。

一、科技项目风险的产生原因

世界上的任何事物都有各自的属性，这些属性是由各种数据和信息加以描述的，科技项目也一样。人们只有通过对于项目的各种数据和信息去了解项目、认识项目并预见项目的未来发展和变化。但是由于人们认识事物及其特性的能力有限，所以在认识深度与广度两方面至今对于世界上许多事物属性的认识仍然存在着很大的局限性，对于科技项目也不例外。人们对于项目认识上的这种局限性，从根本上说是人们获取数据和信息的能力有限性和客观事物发展变化的无限性这一对矛盾造成的，这使得人们无法获得项目的完备信息，从而不能准确的预见项目的未来发展变化，造成项目的风险。

（二）信息本身的滞后性

从信息科学的角度看，造成事物信息不完备的客观原因是信息本身的滞后性。因为世界上所有事物的属性都是由数据加以描述的，而这些数据只有在事物发生之后才能获得，然后再由人们加工处理后才能产生对于决策有支持作用的信息，因此一个事物的信息总是在事物发生之后生成数据并经过再加工以后才能产生的。所以任何事物的信息总会比该事物本身有一个滞后，从而也就形成了所谓的信息本身的滞后性。从这个意义上来说，因为项目的实际数据尚未发生，所以在项目决策中所使用的信息都是根据过去所发生的事件做出的推断，这就导致了项目信息的不完备，造成了诸多的项目风险隐患。当然，随着项目本身的发生和发展，人们对它的认识会不断深入，信息的完备性程度会不断提高，一直到项目完结时人们才能获得完备的项目信息。这种信息的滞后性也是项目风险的根本原因。

（三）项目及其环境的不确定性

造成项目风险的原因除了人们自身的主观认识能力和信息的滞后性等原因外，另外一个原因就是项目和项目所面临的内外部环境发展变化所造成的不确定性。任何一个项目所面临的内外部条件都有可能发生变化，在项目的内部，有关项目的资金、人力、采购、基础设施等各方面的因素都有可能对项目的最后结果产生影响；而在项目的外部，项目投资人的利益、项目的时间计划、科研环境的变化以及社会对项目结果的认可程度等都会对项目产生重大的影响。这些项目的环境和条件发生变化以后，项目本身就必须进行变更以适应项目环境的发展与变化，这些就形成了项目及其环境的各种发展与变化所带来的项目的不确定性，而这种项目的不确定性也是项目出风险的一个重要因素。

（四）科技项目管理制度不完善

现阶段实行的项目经理制，项目经理没有真正意义上的人事调配权力，人力资源管理仍是由单位人事部门负责，项目组成员只是项目成立之初由单位领导指派，成员没有任何实质性的人事变动，成员都是在完成本职工作后，利用业余时间搞研究和技术革新。财务管理也由财务部门负责。首先项目组对项目经费进行估算，报单位主管领导批准后统一由科技管理部门编制科技计划项目经费年度预算，财务部再按照财务规定和上级科技部门经费预算安排下拨给项目组，所有科技经费的管理使用都是由项目组提出申请，由财务人员进行审查后拨付使用。项目组所购买所有物资设备都必须按照供应部门的规定，经过层层审批后，统一由单位物资供应部门采购，并归入单位的固定资产或消耗品。项目组无权根据项目实际需要采购

足球选项课教师对教学大纲的执行情况可以从一个侧面反映出教师对教学目标的认识程度，也能反映出教师对教学内容体系的理解程度。

（五）科技项目管理人才储备短缺

1.科技项目选派的项目经理，大多是技术出身，专业技术能力很强，能够帮助项目组成员克服技术研究上的难题，很少或从未从事过专门的科技项目管理工作，这样就很容易造成项目中途因资源配置不善、人员内部不协调或进度控制不合理而失败。

2.研发人力资源投入少是供电企业技术创新的一个滞后因素。技术创新人才队伍无论从人员数量上还是质量上都无法满足供电企业发展的需要。尽管技术外协可以在一定程度上缓解研发力量薄弱，但是合作创新中因为信息交流延迟、利益不统一等问题，造成技术创新率低，从长期看并不利于企业技术创新能力的提高。

二、对科技项目风险的分类

（一）立项时的风险隐患

在科技项目的全过程中，项目的立项阶段(有专家也称其为项目的定义与决策阶段)是一个非常特殊的阶段，作为整个项目的基础阶段，它涉及到项目开展过程中的各个前期准备的工作内容。

在科技项目的立项阶段，主要工作是要定义一个具体科技项目的产出物的工作，定义一个项目规定等，所以这一阶段的风险管理工作主要是分析、识别、度量和评估科技项目的风险。其中科技项目风险识别的主要内容包括如下几个方面:其一，识别并确定项目在执行过程中有哪些潜在风险,这是科技项目风险识别的第一目标。其二，识别引起科技项目风险的主要影响因素，这是风险识别的第二大目标。因为只有识别清楚各个项目风险的主要影响因素才能把握项目风险的发展变化规律，进一步才有可能对项目风险进行应对和控制，对风险进行规避。其三，识别这些项目风险可能引起的后果。在识别出项目风险和风险主要影响因素后，还必须全面分析项目风险可能带来的后果和后果的严重性。科技项目风险识别的根本目的就是要缩小和消除项目风险带来的不利后果，同时争取项目风险可能带来的有利后果。

（二）项目实施过程中的风险

在科技项目的实施过程中，受到静态风险和动态风险的威胁。所谓静态风险是指自然力的不规则作用和人们的错误判断和错误行为导致的风险，这其中包括资产的物理损失、误操作导致的损失等。动态风险则是由于人们欲望的变化、生产方式和生产技术的变化，以及科研组织的变化导致的风险，这其中包括财务风险、技术革新风险和政治风险等。要特别强调的是，科技项目作为一种智力密集型的研究活动，技术和知识本身的更新是造成科技项目风险的重要因素，只有在掌握更多更新的知识和信息的基础上，才能不断降低项目本身的风险。

可见在科技项目的实施与控制阶段，主要的工作是科技项目产出物的生产和这种生产过程的管理与控制，即项目的实施和管理控制工作。此阶段的工作内容可主要概括为以下几个方面；

其一，科技项目控制标准的制定。制定科技项目控制标准是项目实施阶段的首要任务，涉及整个项目实施阶段所需各种管理依据和基准的制定工作。

其二，科技项目实施过程中的信息更新及纠偏行动。科技项目实施与控制工作中最重要的管理工作是采取各种纠偏行动，即采取各种行动去纠正项目实施中出现的各种偏差，使项目实施工作保持有序和处于受控状态。而及时纠偏的保证则在于信息的不断更新，这里的信息更新不仅包括科研组织与外部的信息沟通和更新，还包括科研团队内部成员的信息沟通与更新等。

其三，科技项目实施工作的绩效度量与考核报告。在科技项目的实施过程中，必须定期对项目实施工作的绩效进行度量和考核。项目实施绩效度量是将实施工作的实际结果与项目控制标准进行对照和比较的工作，项目实施绩效度量报告工作是对照项目控制标准，统计、分析和报告项目实施实际情况的工作。通常项目实施阶段的这三方面工作给出了项目实施情况与项目标准之间的偏差、造成偏差的原因和纠正偏差的各种措施等等。

（三）项目后续风险

项目成果是知识产品，在知识成果转化为社会产品和社会生产力的过程中，必然与社会需求与社会价值观等发生可适性的选择。那些在实验室取得成功的研究结果不一定就适应社会的价值需求，这种信息的不对称也在客观上造成了科技项目的后续风险隐患。

三、 对科技项目风险的应对策略

（一）制定切实可行的风险防范措施，形成符合其自身特点的风险管理体系

宏观地讲，项目风险管理必须经过风险识别、风险评估、风险防范几个过程。与此对应，在整个科技项目实现过程每个阶段中至少有一次这种项目风险管理的循环，对于那些不确定性高的项目和项目阶段，这种项目风险管理的循环至少需要进行两次或多次。因此，要想最大程度的防范和降低风险，必须根据科技项目本身的特性，针对项目的不同发展阶段，制定切实可行的风险防范措施，形成符合其自身特点的风险管理体系。

（二）建立完善的科技管理制度

1.加强科技项目的全过程管理。选题立项是科研活动全过程的源头，直接影响着科研成果的水平及成果转化。课题立项前，首先要对该学科专业领域的发展趋势进行调研并进行检索查新。避免重复立项，减少人、财、物的浪费，使立项课题研究起点高，保持研究成果的先进性；结合生产需求选题，保证成果的实用性。课题立项前做好需求预测，结合生产需求选择有良好发展前景的课题，选出的科研课题更具有实用性，为成果转化奠定良好的基础；结合单位工作实际选题，保持成果的连续性。课题立项前，对单位前期科研成果、单位技术人才状况、设备状况进行认真分析，发挥单位现有的技术优势，选择有良好工作基础的课题。完善立项评审专家库建设，尽量降低评审专家的主观不合理因素。

2.项目监管是减少项目风险的重要环节。项目监管的过程也是服务的过程，加强对过程监管、节点控制和阶段验收力度，及时、准确地了解整个项目的实施情况，从而动态调整计划安排，指导项目的运作。根据科技项目研制进度计划，总体协调各个项目间的研制，避免多项目之间争夺资源而发生冲突。在项目执行过程中，通常涉及一些项目设计初期未预料到的因素，影响项目的执行质量，由此管理工作者要及时对这些情况做出变更处理，帮助科技工作者解决项目实施过程中碰到的问题和难题，规避项目的风险因素，从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法,以随时处理出现的风险。对于不符合项目合同要求的，要进行必要的调整甚至中止项目执行。对科技项目的验收不能仅流于形式上的完成项目验收报告，汇报，评奖，应该做好深层次的项目后评估工作。鼓励科研人员将已成熟的科研成果和新的工艺技术，尽快推广应用，在推广应用中加强跟踪和不断完善，挖潜增效，将项目成果转化成生产力，服务于企业。

（三）加强项目管理培训工作

培养高素质的项目管理专业人才，提高项目管理的水平，增进项目的整体效益，促进项目管理体制和机制逐步完善，对企业科研开发工作产生持久的积极影响。项目管理培训包括项目时间进度管理、成本管理、资源管理、投资机会研究、项目可行性分析评价、工程初步设计和施工图设计、资金筹措、商务谈判、招标投标、设备采购安装、项目竣工运行以及项目设计能力及水平达标等各项内容，涉及行业技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和风险评估方法。从科技管理制度上创造条件，加快技术创新人才建设的步伐，鼓励广大技术人员自主创新，可以从根本上解决企业的创新活力。制定新技术推广应用的激励政策，按创收效益的一定比例提成，促进科技成果尽快转化为现实生产力，提高企业核心技术竞争力。

（四）加快科技项目管理的信息化建设

随着企业科技投入的逐年提高，科技项目数量增多，科技管理难度加大。科技项目管理人员要充分利用网络资源信息，实现项目的精细化管理，科技信息资源的共享，科技项目成果的积累。促进项目管理的流程化、标准化，提升知识产权意识，降低风险，优化项目管理模式，提高项目管理效率。

四、 结束语

科技项目风险管理是一种综合性的管理活动，是一个复杂的、庞大的、动态的系统工程，涉及到不同层次的多个部门、多个环节、多个方面，也涉及到不同类型的管理过程。通过上文的分析研究可以看出，科技项目的实现过程中，各个阶段都存在风险，开展项目的风险识别、项目风险度量、项目风险应对措施的制定和项目风险监控工作所形成的项目风险管理循环，可以确保科技项目的风险趋向最低。因此，项目风险管理是科技项目管理中的重要环节，通过有效的风险管理可有效提高项目管理水平，为科技项目的顺利完成提供重要保证。

[1] 邱莞华:《现代项目风险管理方法与实践》,北京:科学出版社,2003.07.

[2] 王建:《中国企业技术创新分析》,北京:清华大学出版社,2000.01.

[3] 《国家电网公司项目可研经济性与财务合规性评价指导意见》.

[4]《国家电网公司营销项目可研和初步设计工作管理办法（国家电网营销[2011]4号）》.