B端电商PK传统渠道，到底谁更胜一筹？

主持人：王 玉

特邀专家：赵 波 刘春雄 陈思廷 郭德苍

文 | 赵 波 公众号“新经销”“B透社”

主编，长期研究快消品B2B

文 | 刘春雄 本刊特约高级研究员，郑州大学管理工程学院副教授

文 | 陈思廷

文 | 郭德苍 批多多CEO

B端电商PK传统渠道，到底谁更胜一筹？

主持人：王 玉

特邀专家：赵 波 刘春雄 陈思廷 郭德苍

2016年以来，B端电商跃跃欲试，电商巨头、流通企业、经销商、物流公司以及中小创业者都在这股大潮中纷纷出手，大有一番“春天来了”的景象。然而，小半年过后，京东新通路项目发展受阻，全国范围内的B端电商平台数以千计，但大部分只是浅尝辄止，很难谈得上成熟，很少有根本性的突破。

尽管快消品B2B电商模式已经较为清晰，即通过缩短中间环节和优化匹配效率来降低用户购买成本和提高商品流通效率，但是占据主流多年的传统渠道模式也并不是那么容易被干掉的。

B端电商到底还有没有戏？

专家解析

B2B是不是厂商最后的或者是最好的选择，目前还很难讲，可以肯定的是，渠道的高效率模式一定会替代低效率模式。

经销商，先别慌！

文 | 赵 波 公众号“新经销”“B透社”

主编，长期研究快消品B2B

2016年快消品行业有个炙手可热的话题，那就是B2B模式对快消品行业的颠覆。前前后后近百家平台介入快消品供销领域，经销商朋友一时间风声鹤唳，面对互联网对现有渠道的变革，不知道该如何是好。

当然，也有一部分经销商朋友在谋求转型，主动拥抱互联网，加盟平台或者自己创立B2B平台公司，但是绝大多数经销商朋友的问题在于，对于这些新概念、新名词根本不了解，有的想了解但是没有好的途径。

B端能替代传统渠道吗？

在更好地认识B端电商之前，我们先要弄清楚这场“互联网+”的行业变革大势，有两个前提背景：

一是消费升级。这次的升级，不是量的升级，而是质的升级。消费总量不但没有增长，还在向其他渠道转移，这导致所有靠市场自然增量增长的企业，完全不能适应新形势下的市场环境。当销量下滑，企业保利润的时候，势必会挤压渠道商的利益，今年各大企业的压货状态尤为明显。

二是企业经营成本在上升。我们曾经在公众号做过一次《经销商生存状态大调查》，在参与调查的2559名经销商当中，有71.7%的经销商表示经营费率较去年同期有所增长，但问题是有47.3%的经销商销售收入较去年同期下降，有64.8%的经销商净利润较去年同期下滑，近七成的经销商表示资金较去年更紧张。可以得出结论：高投入并不能换来相对等的高增长。

消费升级和经营成本上升，倒逼厂商向更高效率和更低成本的运管模式转型。B2B对于厂商来说，只是备选方案之一。是不是最后的或者是最好的选择，目前看来还很难讲。但是社会化进步的总趋势是不变的，不是互联网打败了经销商，而是渠道的高效率模式一定会替代低效率模式。

现阶段B端电商能否打破和替代传统渠道模式要看B端的效率和成本，到底能不能比现阶段的经销商模式更有竞争力。B端平台有一套高效率的运营体系，但是高效率不见得会有好的竞争力，因为B端平台也是一套高成本的运营体系，所以B端电商要想发挥优势，前提是必须有一定的流量规模，通过规模化的订单拉平其极高的后台成本（订单的密度足够高，订单金额足够大，物流才能做到公交化，交易的流水才能够做供应链金融）。B端电商能否替代传统渠道模式这个不好说，但是个人认为它是一个能够帮助2000万―1亿元销售规模的经销商向上突破销量和管理瓶颈的不错的解决方案。

四种B2B平台模式

国内的B2B平台，经销商可以参与进来的大概有四种模式：

第一种：加盟型供应链平台。类似于掌合天下、通赢天下、网开万物、批多多、云宝商盟、万店易购、万商壹站等这类加盟型平台，由平台提供技术和运营上的指导支持，经销商负责市场开拓与供应链组织。这类型的平台模式最多，也是经销商参与最多的一种模式。

优势：平台提供技术和运营支持，使加盟商免除后台运营的烦恼。

第二种：加盟型便利店平台。类似于倍全、全时便利、每天惠这类平台，与做加盟型供应链平台模式较为类似，由平台提供技术和运营上的指导支持，经销商负责市场门店与供应链组织，并提供相应的增值服务。

优势：同上，平台提供技术和运营支持，使加盟商免除后台运营的烦恼。

第三种：技术支持型平台。类似于中科商软等平台，对经销商提供平台技术，经销商自己设计模式与运营思路。

优势：经销商可以根据自身的特点定制平台的功能与属性。

第四种：加盟型物流平台。类似于益商、唯捷城配、益嘉物流等，这类平台严格意义上来说不是B2B，而是B2B的基础设施，但物流是B2B的核心，所以统仓统配，也是经销商较为理想的转型模式之一。

优势：物流是实现B2B成功运营的基础，加盟商有丰富的运营经验和专业的软件技术，可以帮助经销商快速实现物流软硬件落地实施。

哪个级别的经销商适合做B2B

对于转型，笔者之前的文章也提到过，并不是所有的经销商都适合转型，从B2B平台的特点来看，需要极高的交易流水才能够平摊B2B平台的运营成本。笔者给各个阶段的经销商是否适合做B2B做了分类：

销售规模2000万元以下的经销商：销售规模在2000万元以下的小经销商，从自身的资金实力和产品在当地市场的影响力来看，都不是做B2B平台的最理想规模。国内销售规模在2000万元以下的经销商，自身商贸公司的管理和运营大都不规范，也缺乏管理系统，产品和经销商个人品牌在当地很难有较强的市场影响力。但是好在规模小，运营成本相对较低，利润率相较于大经销商还较为可观。

建议：当地人口规模在100万以上，销售规模在2000万元以下的经销商，笔者不建议做B2B平台。

当地人口规模在100万以下，销售规模在1000万元以下的经销商，笔者同样也不建议做B2B平台。

销售规模2000万―5000万元的经销商：中国快消品行业主流的经销商销售规模是2000万―5000万元，这个阶段的经销商，一是受到品牌和市场容量的影响，二是经销商自身的资金、思想意识以及管理能力已经达到极限，所以在销售增长上已经很难再有大的突破，自己的运营效率也很难通过良好的组织管理提升上来。

这个阶段销售规模的经销商，运营成本是所有规模当中最高的，同时运营效率也是最低的，是最需要转型和变革的经销商。

当然，这里所讲的转型和变革，互联网B2B平台只是备选方案之一，对于经销商来说，完善内部管理系统，借助工具提升运营效率，仍然是首要任务。特别是B2B平台，投资相对较大，以单个经销商的实力很难将平台运营起来。

销售规模5000万―1亿元的经销商：销售规模在5000万―1亿元的经销商，自身的管理已经较为规范，运营体系也较为系统，基本突破了自身管理的瓶颈，但是可能会受到市场容量和商业机会的影响。但如果有合适的商业机会，这并不妨碍他们继续成长和扩张。这时B2B就是一个非常好的品牌横向扩张方案。由于自身交易流水和品牌数量还不足以支撑一个B2B平台的运营，这个销售规模的经销商，仍然需要和别的经销商一起联盟来启动B2B平台。

建议：2000万―1亿元规模的经销商不适合单枪匹马做B2B，而是应该由几个志同道合的经销商朋友强强联合，合伙投资来做B2B。当然，要说明的是，这种合伙，不仅仅是资金上合伙，还要把产品、运营、思想等诸多因素统一起来，一起发力，才有可能在当地市场做成功。

销售规模1亿元以上的经销商：销售规模1亿元以上的经销商，运营相对规范标准，虽然企业运营成本较高，但是通过规范的组织管理驱动，使得企业经营效率也相对较高。在区域市场内，某些品牌或者品类有一定的垄断地位，这个规模的经销商，已经具备了独立运营B2B平台的实力。

建议：这个规模的经销商可以考虑独立运营B2B平台，也可以采取自营+撮合模式，用统仓统配的物流，将当地所有的快消品整合到平台上来。

以上是笔者对各个阶段经销商是否能做B2B平台的一个基本建议，当然，具体实施路径、方式与方法，还需要根据各个市场与行业不同的特点，采取不同的实施策略。

因为目前国内经销商的经营意识、企业经营思路以及市场存量等方面存在的诸多问题，B端电商仍然会与经销商并行很长一段时间，会融合，大商自身会B端电商化，中等规模经销商要么被平台吃掉，要么自己转型，而小型经销商仍然会过得很好。

趋势洞察

判断一个B端的成功有两个前提：第一，逻辑是严密的；第二，路径是合理的。如果不符合这两个前提，你融多少资都没有意义。

B端电商的10个猜想

文 | 刘春雄 本刊特约高级研究员，郑州大学管理工程学院副教授

去年下半年应该是B端电商一个大启蒙的时期，而今年上半年我觉得是一个低谷，因为大家都在思考、徘徊、观望，到了今年下半年我的感觉是它突然变得炙手可热起来。前段时间我见到一个做了20多年市场的经销商，他在春节前把所代理的所有商品转给原来的部下，自己抽身做品牌，还做得不错，大概有一两万平方米的库房。

然而，我看了那么多的B端平台，几乎没有完全一样的，我只能说现在的B端电商基本上处于一个探索期。很难说哪个是代表方向，因为比赛还没有结束。

为此，我提出来10个猜想，这10个猜想实际上就代表着10个分歧，我们在不同的逻辑里面所产生的分歧。

猜想一：B端平台流量是否有商业价值

B端电商到底是不是电商，我觉得上半年没有人怀疑这个，那换种说法，B端电商的流量是否具备商业价值？

现在普遍有一个观念，好像流量越大我们就越高兴，越能吸引资本投资。实际上，商业价值的核心不仅在于流量大，而且在于具备二次分配能力，即引导流量成交的能力。流量本身不一定产生价值，只有交易能力，而流量对你平台产生利润，一定是流量具备二次分配价值，谁给我钱，我就把流量分配给谁，我认为这是二次分配能力。

目前的B端平台，流量的二次分配能力不能说没有，但是我认为非常少，这个时候就要开始怀疑B端电商是不是真的就是电商，可能只是一个商业的电子化工具而已。大家可以思考一下，如果B端不具备商业价值，不具备二次分配能力，就必须依附于物流系统或者支付系统（平台系统包括订单系统、物流系统、支付系统）。这个平台的价值就不会体现出来。

猜想二：只有流通商参与，没有厂家参与的B端电商是否完整

目前B端电商很少有上游的厂家参与。如果没有厂家参与，商业的根本起点就不存在。如果你的起点不存在，你纯粹是一个拿二手货的平台，你的生存价值何在？厂家对流通有巨大的支配能力。目前没有任何一个流通环节是不可替代的，因为商业发展这么多年，我们都不断在换经销商。

当然现在也有一部分B端电商在做这个工作，比如京东新通路、阿里零售通、万店易购等，它们在跟厂家结合。而我们很多平台的逻辑是我做大了一定会倒逼厂家和我合作，这种逻辑我不太认可。

猜想三：B端涉及的四方，哪一种交易关系将成为主流

目前我们整个流通环节，大的方面有四方，F（厂家）、B（经销商）、b（二批商）、R（零售店），这四个关系就会延伸出各种模式，如F2B、F2b、F2R、B2b、B2R、b2R。目前看来各种模式都有，到底是它们共存，还是某种模式将来处于主导的支配地位，然后其他模式消失？我想这些模式之间一定有相互的挤压效应，这个做大了，其他的就会受到挤压。所以到底是共存模式还是最后形成挤压一种模式独大，这个目前分歧也很大。

猜想四：B端框架的主题是集中式还是分布式

C端电商基本上是集中式的，并且还形成了垄断。所以现在做B端电商的很多企业也在做集中式，而且做得越大好像越选择做这个。由于中国商业天然的区域性，目前为止碎片化的格局使得我们集中式的商业有一个很大的好处，那就是可以倒逼上游厂家。

现在我们看来，做垂直的平台几乎都是以规模为主，所以选择的是集中式。做服务型的平台多数会选择分布式的，因为每一个区域的经销商差异太大，要通过分布式的方式来为各级特色的区域经销商服务，不是分布式的就做不下去。那么这两种模式到底哪个是未来的主流，我觉得这也是一大分歧。

猜想五：B端靠烧钱能烧出来吗

B端现在投资很多，很多在烧钱。在今年年初我就提出来一个疑问，B端烧钱能烧出壁垒吗？

错误的逻辑永远烧不出规模，一旦我听说谁有钱，谁投资的，我是全然不信的，如果逻辑错了，只是烧出的灰多一点，永远烧不出规模。

正确的逻辑能烧出行业壁垒吗？今年上半年我也提出了一个很多人不认同的“四不”原则，就是不烧钱、不乱价、不补贴、不打劫。为什么要这么说呢？因为我更倾向于观察B端的效率，与原有经销商相比能提升效率，既然能提升效率就能降低成本，能降低成本最后受益的是零售业和消费者，这是它的价值所在。当然这个“四不”原则，不烧钱不代表不花钱，不乱价不代表不调价，不补贴不代表没政策。所以现在看一个企业首先不是看它有没有烧钱，而是看有没有正确的逻辑，其次是看二次分配能力。

猜想六：B端的集中度到底有多高

C端有一个特点，基本上叫7∶2∶1结构，就是老大占70%的份额，老二占20%，其他占10%，这个集中度非常高，这么高的集中度就使得B端很多人在仿照C端的逻辑，说我一定要做老大，不做老大我就死了。真的是这样吗？也许老大死了你还没有死。

B端的逻辑到底是集中的还是未来有多个平台可以选择？你这个平台服务不好我就跳槽到第二个平台，你这个平台效率降低了我就跑到另一个平台上，到底是哪一样？目前有两种方向的猜测：一是独家垄断型、品牌联盟型和寡头垄断型，二是省、市、县形成不同的集中度。我不敢下结论，因为我今天讲的10个分歧都是把各种路径找出来，让大家去思考而已。

猜想七：B端到底是颠覆代理商还是代理商的武器

B端的角色到底是什么，我们是要把经销商干掉，自己成为经销商，还是去帮助经销商？现在业内有打劫说和工具说，打劫说指像C端一样颠覆渠道，工具说指B端是代理商的工具。

如果你去帮经销商，就要跟经销商合作。如果你去干掉经销商，经销商凭什么跟你合作？如果你干掉了经销商，你有传统经销商的高效率和低成本吗？如果你在短期内接不下厂家的渠道，厂家可能也不会继续跟你合作。

还有的平台隐含的逻辑是以帮经销商的形式把他干掉，这里面隐含的东西很多人都能看得出来。这个时候我们一定要认清我们到底是什么角色，不要一边跟经销商谈合作让他交钱，一边说要把他干掉。

猜想八：B端平台能控制零售端吗

B端能控制零售吗？有人试图通过B2b2C控制b，有人试图通过b的加盟化、连锁化控制b，进而挟b以令B。

现在很多B端的服务零售甚至想把碎片化的零售通过某种方式串起来。当然B端本身不具备这种能力，那么就需要做C端。所以现在有不少做B端的在C端上下功夫，我把它叫作社区电商。

我认为社区电商可能是目前最难做的电商，甚至比淘宝这种C端更难。这种逻辑也许是成立的，但是这种难度你能不能承受？我们最近听说不少B端平台融资以后再开零售店，是不是可以假设，因为你很难控制C端，所以不如自己开店。但是中国的零售店是成本极低的一种经营模式，是小店，你开零售店如果没有规模，你虽然有了自主流量，但是对平台来说可能意义不大。

猜想九：B端到底是以垂直为主还是以平台为主

从市场表现来看，平台模式基本以撮合模式为主，进展困难；垂直模式以打劫倒逼为主。

我们自营的B端基本上是垂直的。垂直的意味着你成了一个和现有经销商竞争的新经销商。同样，你以B端的平台为主，成本不一定是具备的，所以这是两者之间怎么平衡的问题。

猜想十：对于目前的产业升级助力在哪里

B端崛起的时候恰逢行业销量封顶，主流换挡，人力成本提升，深度分销难以为继。

现在不论是厂家还是商家，在推广B端的时候都面临一个问题，我们的销量是下滑的，我们的费用是增长的。在销量下滑、费用增长焦头烂额的情况下你还让我干一件我不熟悉的事情，也就是说到目前为止B端不是一个经销商转型的全方位方案。既然不是全方位方案，谁能够提供一个转型的全方位方案，B端是不是有？只服一服药能不能治好厂家的病？这个时候严格地说经销商和厂家患上了综合征，它们到底能不能接受你提供的这个偏方？

最后用几句话说说我的观点，B端电商是一个让人很糊涂的东西，因为是内涵不清楚的东西。我把它分为三个方向大家就容易接受了：一是订货系统、管理系统或者是SaaS系统，是一个互联网化的高效低成本的深度分销逻辑；二是一个平台化的统仓统配的配送系统，这个配送系统可能节省我们一半以上的物流费用；三是在商家融资很困难的时候，有互联网的数据信用，有流量支撑的信用，是你成功和金融市场接轨的一个工具。一个是深度分销工具，一个是提高效率节省成本的物流工具，一个是金融工具，这三个工具的结合，能不能为我们现在的经销商解决问题呢？

业内视点

事实告诉我们，脱离传统商业去谈重构传统，是很难突破的。

B2B商业逻辑应思考的几个常识

文 | 陈思廷

2014年来，“重塑传统商业”的B2B运动愈演愈烈，但我们也看到，2016年各个行业里不少B2B项目都折戟沉沙。

固然要肯定互联网对传统商业渗透的积极作用，但这种作用更多的是互联网技术带来的提升，而非所谓“互联网思维”的贡献。

过去几年里，互联网人非常热衷于讨论的“跨界打劫”“降维打击”等理念在传统流通领域的应用，已经走入了背离常识的误区。

常识是人的第一反应，很多并不正确，但不顾常识，不假思索地否定常识，往往会犯下更大的错误。

以笔者所在的快消品行业而言，至少几个商业常识值得认真思考后再判断：

常识一：从价值链来看，现阶段流通链上各个环节的作用，是否真的可以被互联网公司替代？在过去，经销商是厂家在市场最前沿的一线组织，承担了资金、物流、市场推广维护等职能，这些功能互联网公司能否取代？

常识二：从运营效率来看，与经销商相比，互联网团队在效率、成本、有效上是否真的具有优势？或者说要用多久、花多少钱才能培育起这几方面的优势？这种优势并不能仅仅依靠逻辑推导出来，而应放在实际市场中去考量。

常识三：从用户角度来看，互联网公司对零售终端的服务是否能真正强于经销商？零售终端是经营者，其要求的服务可不仅仅是商品、价格、配送。而替代了经销商后，这些服务工作谁来做？

常识四：从品牌企业来看，它们需要的是在区域内有产品培育、推广能力的组织，现在是依靠各个品牌的经销商来实现的，而当B端电商替代了经销商后，这个产品培育和推广谁来做呢？全部由厂家自建吗？

连续5年的增速下滑，让快消品行业成了产品同质过剩的重灾区，经销商群体现在普遍出现赢利下降、成本上升等经营困境。但如果B端电商认为经销商日子不好过就是机会，却仍然不正视以上常识的话，你的故事仍然是你的故事，但未来却不再是你的未来。

案例实践

如果借助B2B平台，生产厂家能轻松管控渠道，经销商能降低成本，终端店能第一时间掌握消费需求，那么平台就有存在的价值，就有做大的潜力。市场就是这么简单。

2017，快消品B2B的突破之年

文 | 郭德苍 批多多CEO

2016年是快消品B2B电商发展的元年。不知不觉间，批多多上线运营也有一年的时间了。在这个过程中，批多多既有对自身商业模式一贯的坚持，又有对快消品B2B更加清晰的认知。我们相信，2017年，快消品B2B将迎来突破之年，各类平台在求同存异的道路上，也将达成更多的共识。对此，我们总结了快消品B2B未来发展的三点趋势，希望与诸位同行交流探讨。

快消品B2B终将走向产业互联网

我们认为，快消品B2B电商的发展，一定是以提升效率、降低成本为根本宗旨的。不仅如此，快消品B2B电商不能只是提升供销渠道某一个环节的效率，而是基于快消品整个行业的“互联网+”解决方案，也就是说，快消品B2B必然走向产业互联网模式。

中国快消品行业经历30多年的发展，形成了生产厂家（F）―经销商（B）―零售终端（R）―消费者（C）的供销渠道结构。然而，当前供应链各环节都面临高成本、低效率的问题：

其一，在传统分销模式下，厂家的渠道招商及营销成本巨大，渠道红利衰退，新品成活率低，市场增长遭遇天花板。

其二，经销商在车销、访销的作业模式下，人力、储运和管理成本过高，同业竞争激烈且赢利能力低下，亟须转型。

其三，终端店的采购途径单一且对象碎片化，库存臃肿但无自主动销能力，同时伴随房租上升与消费分流的经营压力。

我们在批多多成立之初就提出，快消品B2B与快消品传统渠道不是颠覆和对立的关系，而是借助互联网工具，做存量的优化和效率的提升。所以，在实际运营过程中，批多多始终倡导不烧钱、不补贴、不打劫、不乱价的运营模式，并且针对生产企业、经销商和零售商的核心需求，开发批多多移动互联网应用平台，打造F2B2R2C的全产业互联网。

其实，我们的想法很简单：如果借助B2B平台，生产厂家能够轻松完成渠道招商和费用管控，经销商能够把人员和配送成本降下来，终端店能够第一时间掌握消费者的购买需求，那么平台就有存在的价值，就有做大的潜力。

反之，当B2B平台携互联网之名，为换取“价格优势”肆意冲击品牌产品的市场价格体系，但自身的运营成本反而比传统的经销商还要高，最后把资本的钱补贴殆尽却怎么也填不饱小店的肚子，那恰恰说明，缺乏产业思维、忽视商业逻辑的B2B模式，必将与快消品行业渐行渐远。

经销商是快消品B2B的最佳入口

俗话说，罗马不是一天建成的。快消品产业互联网要实现突破，找准入口就显得格外重要。

在这一点上，各家B2B平台的路径有所不同，有的平台选择将小店作为入口，自下而上倒逼供应链；有的平台选择从产品切入，自上而下建设新通路；批多多则选择从衔接渠道两端的经销商切入，打造分布式电商平台。

所谓分布式电商，是通过“经销商+互联网”的方式，构建本地化的B2B终端采购平台。各地平台独立运营，互不干涉，平台是开放的，区域内的所有经销商都可以加盟或者入驻，通过线下交易转移到线上，提升效率、降低成本、节省费用、扩大销售。换句话说，分布式电商就是经销商的平台化改造。

批多多认为，经销商集信息流、物流、资金流三流合一，其天然的存量和流量优势，是快消品B2B最佳的入口。

事实上，经销商具有先天的B2B平台基因。一方面，经销商作为代理商，本身就掌控着货源，将线下的存量搬到线上，就能实现平台规模的快速积累；另一方面，经销商掌控着本地市场的终端资源，将这些终端导入平台，自然而然就产生了流量。这样一来，制约快消品B2B电商发展的两个关键问题——“货源”与“用户”，就都迎刃而解了。

当然，是否选择以经销商作为快消品B2B的入口，一是看平台公司的商业模式，二是取决于平台自身的技术架构和运营能力。实际上，快消品B2B运营的复杂性，是由市场本身决定的，如果在技术层面不能提供运营支撑，在运营层面不能贴合经销商的实际，那么即便从经销商切入，也不能真正达到提效降耗的目的，更谈不上向两端的延伸和整合了。

综合类快消品B2B平台更具价值

众所周知，快消品涉及的品类众多，那么快消品B2B究竟是做某个细分品类的垂直电商，还是做多品类的综合平台呢？归根结底，取决于你的目标用户是谁，他的需求到底是什么。

作为快消品B2B电商，如果你的目标用户主要是烟酒店，那么专注做酒水和饮料，基本就够了。如果你的目标用户是各类流通小店，店内的SKU成千上万个，那么一个细分品类的垂直电商，显然是不能满足小店一站式采购需求的，如果所有B2B平台都做成垂直的，那么很难想象，一个小店老板的手机里要安装多少个APP。

纵观快消品行业当前的零售格局，流通类零售终端无论在规模数量还是在销量占比上，依然占据着绝对优势，而它们的采购需求巨大且多样。所以，综合类的快消品B2B平台，远比细分品类的B2B垂直电商更具发展潜力和商业价值。

其实，无论是综合平台还是垂直电商，成功的前提都是确保产品的丰富度，也就是整合上游供应链的能力。从这个角度看，垂直电商貌似比综合平台的难度要小得多。但真的是这样吗？

实际上，垂直电商一般是全国化运营，主营品类也是高毛利、高货值的产品，从而支撑其高昂的运营和物流成本。但本质上，垂直电商与经销商没有差别，准确地说，垂直电商就是互联网化的经销商，与传统经销商不同的是没有经营区域的限制。这也决定了垂直电商以赚取进销差价为赢利目的，势必会冲击现有的价格和分销体系，从而招致上游厂商的抵制。由此可见，垂直电商在供应链整合的道路上并不是一帆风顺的。

相比之下，综合平台由于涉及的品类更广、用户更多，所以在供应链整合上的做法必须有所差异。

第一，综合平台一定是本地化运营，即本地的货源、仓储和物流。只有从本地货源，即经销商切入，供应链整合的速度才能最快，产品更全；只有嫁接本地的仓配设施，物流的成本才能最小，效率更高。

第二，综合平台一定不是颠覆现有的分销格局，而是致力于构建行业新的分销生态系统，提升供应链整体的运营效率。所以，平台方扮演的角色不是B2B中的任何一个“B”，而是“2”。

专题编辑：

王 玉 spellingqiu@163.com