什么是战略

吴蕊

在商学院里，战略管理是个比较新的学术领域，按照迈克尔·波特（哈佛大学商学院）、大卫·蒂斯（加州大学伯克利哈斯商学院）等大牛们集体发声、为战略管理正名的时间算起，大约也就三十来年 。这是什么概念呢？金融学研究大概自1950年左右繁荣，现代会计学在1960年左右开始发表学术论文，市场营销理论则诞生于1920年的美国，更不要说四百多年前就已经出版于法国的《政治经济学》，以及所有这些领域共同的、起源于两千多年前的信贷和记账系统。相较于这些成熟的领域，战略到底是干什么的，真不是一句话能说清楚的事。所以每个学期开始，总是不得不要花些时间给学生们讲一讲“什么是战略”。

那么什么是战略呢？课堂上我通常会从介绍波士顿咨询集团（BCG）、麦肯锡咨询公司（McKinsey）的企业增长分析框架入手，引出企业生产绩效、竞争定位、资源配备三种不同角度的定义，最后综合这三种定义，落脚于企业的竞争优势。咨询公司们的理念在上世纪80年代占了主流，通常考虑的是企业绩效，从生产效率到市场增长空间，从行业领域细分到业务能力，关注的都是运营管理效率的优势，也就是一家企业应如何通过把自己的产品或业务进行合理的分类，进而优化资源配置，以达到选对领域、实现增长的目的。后来，伟大的战略导师迈克尔·波特指出，运营方面的效率不足以构成战略，即使做到像日资企业那样的精益生产（lean production）、即时管理（Just-In-Time， JIT），也只是暂时性地保有成本优势，这种优势容易被模仿，也就容易被超越，因此并非长久之计。波特认为，长久的战略来自于合理的行业定位，即找准市场上的细分领域，并进行与之相配的内部资源和行动的整合。比如说，想做高端航空用户市场，就得舍得花银子建立配套的服务体系，提供优质的服务体验，而不能一味追求自动化、自助化的服务；同时，既然大规模投入在服务，那就要在其他方面（比如航班衔接、机场地勤管理、广告投放等）合理有效地节约成本，是所谓取舍与契合 。

波特的观点反映了战略管理研究早期的“结构-行动-绩效”的观点：行业的竞争结构（Structure）决定了企业为在竞争中胜出所采取的行动（Conduct），而后这些行动和行业结构——比如企业在行业中所处的地位、所占的份额等——共同决定了企业的绩效（Performance），因此这个理论被简称为SCP，影响了后来包括波特和蒂斯在内的一大批管理学者。2005年火遍全球的《蓝海战略》，也是这一“定位”思想的延续。可是，这种定位理论有个致命的弱点，认为只要选对了行业定位，接下来的一切都会顺理成章，水到渠成。那么，该如何解释占据同样市场定位的企业会表现出不同的业绩呢？又该如何理解定位相同的企业不同方面的绩效也会存在差别呢——具备领先技术优势而一直难以盈利，听起来是不是很耳熟？广大的创业者们，遇到的这种问题还少么？

SCP流派的学者回答说：企业得学会保护自己的定位啊，不能轻易让别人知道或者进入自己的行业领域，比如可以用各种壁垒限制潜在的进入者，或者用成本优势和差异化让进入者不得其门而入。只要被保护起来，就能获得超额利润，所占据的行业位置，就叫做利基（niche）。道理咱们都懂，可是要让单个的企业能通过这些手段来避免当前和潜在的竞争，谈何容易？特别是对于众多势单力薄的创业企业，根本不适用嘛。提出过资源基础观的杰伊·巴尼此时站出来说，战略不能光眼睛朝外看市场定位，还要向内看看自己的资源。巴尼甚至从资源的角度编写了一整本的战略管理教科书 ，其中花了很大的篇幅来讨论企业可以调动的资源和能力驱动了企业的战略选择，其中也包括行业定位。

其实说到底，无论是从运营管理、行业定位、还是资源利用方面来看，企业全部的战略——包括意图、行动、决策——其目标都是一样的：获得相对于同业的竞争优势。那么什么又算是竞争优势呢？能反映在账面上的数字显然是重要的一类，比如资产回报率、股权回报率、净现值、市场份额、经济增加值……还有很多未必能反映在账面上的同样很重要，比如企业的存活概率、独特的技术、高管的管理水平、核心人才、重要的合作伙伴、社会网络关系等等。第二类的指标虽然相对模糊，不确定性更高，但相对于第一类而言，更强调了企业的长期竞争优势、发展潜力。如果企业账面数字挺好看，但高管团队集体离职，那么好看的数字恐怕下一年就不会再出现了。

说了半天定义，那么商学院课堂上讲的战略，可以为企业家提供些什么指导呢？一般来说，大部分战略课，讲的是单一业务的业务战略（business strategy），比如如何通过成本优势和差异化来达到独特的利基占位，如何进行管理成本的比较来决定采用并购、联盟、或者自己干的方式来获取特定资源或进入市场。而很多企业具有不同程度的多元化，也就是会同时在几个业务市场里运营，对于这样的企业，则应更关注集团战略（corporate strategy），例如横向多元化、纵向一体化、国际化战略等。

在我们做战略的人看来，企业的财务、投资、营销、人力等问题，则属于比业务战略还要具体的功能战略（functional strategy），并不属于战略管理要考虑的范畴。既然名为战略，就需要考虑更加宏观、更加前瞻、更具有不确定性的企业问题，并且需要平衡不同业务之间的冲突，进行有效地取舍和契合，才能制定合理的战略，来获取竞争优势。当然，任何战略都需要因时、因势不断调整，虽然竞争优势是目的，但如何达成则是一个动态的过程。所以著名战略大师明茨伯格在他1985年的著名论文中告诉我们，企业通常具备精心设计的战略（deliberate strategy），但在执行过程中，必然会根据情势有所取舍有所调整，并引入临时调整的战略（emergent strategy）。

其实说到战略，很多人会想到古老的《孙子兵法》，延用作战理论、战争动态和概念来分析企业问题，不失为一个合理的分析角度。作为一个年轻的学科，概念多样、理论庞杂，这种多样性正说明在理论研究方面有很大的发展空间。希望有一天，中国悠久的历史文化可以成为中国特色的战略管理的基础，为现在西方学者主导的战略研究提供更丰富的理论方向。