PDCA 行动学习中的感性之美

陈晓燕

行动学习项目中，最大的挑战是做到持续转变。这是很多做行动学习项目的咨询公司以及咨询顾问的痛点所在。如何才能转变？

CEO、经理、员工对战略的认识和执行，往往存在不同程度的偏差。想要降低这种偏差，则需要改变团队在这个过程中的参与方式和工作模式，关键就在于2个“PDCA”的循环（见图表1）。第一个PDCA是理性线，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（改善），以事或问题为中心，给予解决问题的工具、方法、流程。第二个PDCA是感性线，即Participate（参与）、Dream（愿景）、Challenge（挑战）、AAR（After Action Review，复盘），以人为中心，围绕动机、信念和价值观驱动人的心智模式的转变，激发人们主动参与，勇于创新。只有理性线与感性线有机结合交替，在行动学习的各个阶段和场景中刺激学员，才能真正引发人的转变。

促动师大多是培训师或管理者出身，易掌握理性工具。而感性驱动是以人为中心，根据人和团队的状态制造共鸣，而非机械地迎合。在AACTP的实践项目中，PDCA感性线的设计和运用发挥了巨大功效。

Participate

没有参与，就没有落地

参与是第一种感性的力量，是一种群策群力。它让团队拥有多维的视界，提供更全面的信息，让决策更合理，让执行更快速。

全程参与

在行动学习项目中，AACTP要求，从主题到目标设定、执行、复盘、总结各个环节，所有利益相关者全程参与。围绕主题目标，由他们分层级地对每个组、每个团队、每个部门、每个人的工作计划进行设计、执行与复盘。例如，在目标设定环节，业务单元管理者、关键岗位员工、骨干员工需参与设计公司战略层面的目标和计划，最终围绕本部门的职责及定位，设计与组织目标相对应的行动计划。继而，回到业务单元，参与过公司战略目标及计划制定的部门管理者、关键岗位员工、骨干员工，需要再召集部门员工，按照同样的思路和促动流程，制定部门内每一位员工的行动计划。

复盘的环节，则从业务单元开始，先做岗位和个人复盘，然后将复盘结果带回到各业务单元做综合复盘，最后在整个组织的系统中检视个人、业务单元的成果及问题，以便进行下一个阶段的反馈和行动。

轮流汇报

为了促进参与，每次组织系统的综合复盘时，各业务单元的学习团队成员都需要轮流或随机上台总结汇报，一线员工也要轮流参与复盘会议。这种跨职级、跨部门会议的参与，促进了各层级员工对战略的理解认同，加强了各职能工作的关联沟通，进而让改进与创新建议纷纷从基层中快速涌现，并得到快速的决策执行。员工的创造性、积极性将由此被激发。

Dream：由愿景指引方向

愿景是第二种感性的力量，激发想象力和创新思维，让人向往远方。对于组织而言，愿景是指通过团队努力达到的经营目标。愿景力就是信力、行动力，为团队指引方向，激励团队坚定地朝着目标前进（见图表2）。

相信梦想会照进现实

在主题攻关与行动学习项目中，当团队面对问题与挑战时，促动师会引导团队成员描绘愿景：“我们坐上时光穿梭机，来到了愿景实现的那一天，我们听见什么？看见什么？请大家回顾一下我们为成功完成这个项目做了些什么？在这个实现了的愿景中，你认为自己的位置在哪里？你扮演了一个什么角色？为什么？你的技能在什么地方能得到最大发挥？如果问题解决了，目标达成了，为我们团队举办庆功会，你会在庆功会上看到什么场景？”此类的愿景描绘让团队成员脑洞大开，绕开困难、挑战、障碍等理性因素，去憧憬未来的胜利景象（见图表3），去想象问题解决、目标达成后的庆祝场面，从而会产生想要尝试的想法，并坚定相信梦想会照进现实。

调动行动积极性

描绘愿景，能让人产生积极的正向情绪，使团队相信“在一起”的力量，从而想要去挑战和实现。人们对未来期待的景象描绘得越清晰，就越会调动大脑、身体的各个部位参与到行动当中来，进而能清楚地描绘目标的各个要素，使目标更明确，行动更有逻辑性。

在行动学习项目的不同阶段，回顾愿景和目标也是每次复盘总结的其中一环，它激励团队不忘初心，始终如一。

Challenge：挑战贯穿全程

挑战是第三种感性的力量，它让我们打破固有思维，打破常规的工作套路来寻求创新与突破。人们在接受挑战时，不用理性评估风险、问题、资源、障碍，而是专注训练自身内在的坚韧之力。

在行动学习项目中，挑战贯穿项目全程，并提供了现实世界中匮乏的奖励、挑战、改善、解决危机的机会，我们喜欢称之为“赢的游戏”（见图表4）。

首先，设定主题目标时，高管与员工要达成制定挑战目标的共识，并就此做出承诺。

接着，在行动执行的过程中，对于高潜力的团队及个人、低效缺乏动力的团队及个人、主动求变面对挑战的团队及个人，促动师都会引导团队与管理者就某一阶段的挑战性目标实施对赌。赢的一方可以获得相应的奖励，如一次聚餐，一次小的旅行，一次KTV的经费等；输的一方要接受一些游戏式的惩罚，或主动为其他团队提供各项服务等。这样的对赌结果往往出人意料，员工和团队挑战成功的机率高得出奇，而高管团队也十分乐意兑现他们的承诺。

After Action Review

在复盘中遇见未知的自己

复盘是第四种感性的力量，是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。其流程为：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。在行动学习项目中，复盘是一个督导工具，用来检查各项工作的落实与进度情况；亦是一个学习工具，用来总结成功的经验规律以及需要规避反思的教训。复盘更是一个自我认知的工具，有助于看到个人和团队的短板和盲区。

行动学习中的复盘是指以组织会议的形式，对复盘团队及个人进行诊断和反馈的过程。在这个过程中，促动师借助团队力量，分享各自的观点和资讯。复盘中引发思考和转变的要素包括四点。

提问

提问引发思考，评价和告知引发争议与防卫。复盘中当要提及个人及团队表现不佳时，一般都是通过提问表现出来，比如“你们的计划进度缺乏合理性”，用提问来表现即为“当你们设计计划进度时，依据是什么”。团队在思考这些问题并找到答案的时候，就能看到自身的不足。

制造对比

好与坏，优与劣，通过对比即可一目了然。为了让学习团队体验到行动质量、工作方法、工作结果之间的差距，在复盘中汇报的顺序会被进行相应的设计，让业绩排名第一的单位部门先汇报，排名最后一名的单位部门第二汇报，然后是排名第二，倒数第二，排名第三，倒数第三……这样的反差会让大家在心中默默对比，暗下决心——下个阶段一定要成为那个正排名。每一个团队，无论好与坏，对于其他团队而言，都是一个个鲜活的案例教学。

互评

人们总是擅长评价他人，但在行动学习项目当中，评价他人也是一件技术活。当某个团队在台上汇报时，其他团队因为需要做出评价，不得不聚精会神地聆听、观察、思考。当这些行为变成习惯，团队能够快速把握系统中的核心问题，跨部门的沟通理解也会增多。

对赌

对赌即营造竞争，不断挑战自我，挑战高目标的氛围和团队的狼性。当完成的一个个挑战性目标叠加起来之后，就自然形成了宏伟的目标。

在行动学习项目中，把握好PDCA感性线，我们将会发现，每个团队都能创造奇迹。也希望我们能快速应变，不再被“痛点”折磨。