围绕四大核心培养管培生

管理培训生，是一个企业以培养公司未来领导者为主要目标的核心项目。管培生享受企业针对中高层的培养模式，但无论是理念知识还是专业技能，都暂时无法满足企业的日常工作需求。对于轮岗部门的负责人来说，这就意味着要付出更多的时间和精力去关注与培养“别人家的孩子”。梵迪珠宝经过多年的探索与实践，紧密围绕“企业文化、榜样、权责和机制”四个核心（见图表1），结合理念、方法和工具，积累了一些成功的经验。

企业文化：部门主管内动力的根本

资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。梵迪珠宝对于公司管理者的定义是“教练型经理”，指奋斗型员工经过为自己负责、为事情负责、为他人负责的成长过程，完成了从“业务能手”到“管理者”再到“领导者”的转型。部门主管长期受这种文化的熏陶和鞭策，能够发自内心地支持项目，愿意点燃自己，照亮别人。

管培生项目具有既“为事情负责”又“为他人负责”的特点。教练型领导通过不断交流与反馈，一方面使管培生意识到自己的责任，选择主动承担；另一方面，充分知晓管培生的具体想法和行动方案，让他们产生被支持、被尊重的感觉。这样，部门负责人获得了实实在在的控制权，管培生也获得了实实在在的责任感。

榜样：人才培养的催化剂

《人才管理大师》七项工作法则的第一项就是“CEO高度重视和亲自参与，创建一种适合人才成长的环境” 。梵迪珠宝的总经理及各业务负责人给予了项目全面的支持，亲自参与管培生的培养，充分发挥榜样的力量。中高管作为“高管导师”，负责管培生的精神引领，着重关注他们的思想发展，既培养项目组所分配的具体管培生对象，也参与项目的全体活动“高管面对面”。部门负责人作为职业教练，负责制订管培生的轮岗计划、考核指标，进行职业发展辅导等工作。

权责：分权制衡

如何推动项目有效地开展？应当依托“三大组织共存，分权制衡”原则（见图表2），实现权责分明，指导流程进行。

管培生项目不是某一个人的事，而是团队或组织的事。HRD是整个项目的发起人和组织者，在识别和选拔人才的过程中起到了关键作用。HRD指派一人担任项目小组组长（见图表3），组长主要协助HRD组织和推动项目的开展，包括召开周例会、月例会，企业文化宣贯和培训实施等。生活导师由上一届管培生担任，一对一匹配，负责对新管培生的身心状态进行关注与引导，帮助其适应与融入集体。自组织是管培生自发形成的小组织，不定期开展文体娱乐活动，进行非正式交流。

机制：项目落地的保险环

项目中的机制由两部分组成，严肃认真、奖惩分明的“考核机制”和完善具体、灵活个性的“培训方案”。

培训方案以时间轴为基础，从岗前培训、部门与门店实习、项目实践、部门轮岗与学习等方面对管培生进行交叉培训。同时，以“岗位要求与需求”和“培训目的与目标”为导向进行培训效果评估。

考核机制则覆盖了项目里的所有人。针对HRD、项目小组和管培生，分别设置了不同的KPI考核内容，其中也包含管培生后期定岗、优胜劣汰的制度和规则。

管理培训生作为基础的企业领导团队培养项目，任重道远，需要组织适应市场甚至快于市场的发展，从而带动个人的成长。如果有负责人将培养管培生当成负担，或许都可以从“企业文化、榜样、权责和机制”四个方面进行思考、修正和提升。