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培训杂志 V： 管培生作为新人，对于岗位技能还未能熟练，不可避免经常犯错，他们需要在多个部门轮岗。组织应如何激发轮岗部门负责人的积极性，让他们摆脱管培生是个“累赘”的心理，愿意花时间、花精力去培养管培生呢？

评论

Hinswong：通过一般员工与管培生的对比，让部门负责人了解管培生的特点及管培项目对他们的作用，从公司的长远发展层面让他们意识到管培项目的重要性。

安蓝：如果管培生之后与轮训的部门没有太大的利益关系，可以提前制订考核机制，让管培生给部门打分，培训部门根据分数，对各部门进行排名并全公司公示。最重要的是得到老板的认同与大力支持，这样才能得到各部门的配合。

Grace__121：培养计划一定是长期且需要定期跟踪反馈的，切不可开头热热闹闹后面不了了之。应在部门负责人的岗位职责中添加培养管培生的条款，建立良好的沟通反馈机制，设置阶段性汇报，并请公司老板参加。

wl95251：首先，将部门负责人集中起来，最好以教练辅导或团队共创的形式，达成对管培生培养意义的共识；其次，人力资源部及时跟进，定期面谈交流培养情况；再次，对管培生的轮岗成果进行考核，结果与对应部门主管绩效挂钩，绩效考评最高的主管可以优先选择中意的管培生作为自己部门的员工；最后，加强激励，评比优秀导师，年底给予奖励。

吉凤：可以举办一个主题项目进行PK，如“种植园”，将管培生当成植物来种植，需要各部门给出“照料”的方案。如果管培生表现不好或是离职，部门将做减分处理。还可以采用“教父”制，管培生可以为自己选择“教父”，他们所有的进步都能为“教父”加分。