孩子王汪建国：一年我做1000场的互动！

方向比努力更重要

从09年开始我带着五星电器的团队重新进行了二次创业，花了6年时间，创办了孩子王、好享家等等一系列商业品牌，在商业的不同领域，用不同的方式。？

孩子王，是做母婴连锁的一家企业。但不是传统的连锁，而是真正的线上线下全渠道连锁。线上可以随时随地满足顾客的需求，线下能让顾客更多的极致体验。现在开了138家店，我们连续5年在整个零售市场不好的情况下，年增长保持在40%左右。？

它有两大理念：？

一，从经营商品转向经营顾客。？

二，满足需求到创新性满足。？

实体零售创新的方向比努力更重要。我在20年前创办五星电器，早几年生意一直很好，指数级增长，做了几十亿销售，也有几个亿的利润，但是面临电商自乱了方阵，简单把商品放到线上去卖，结果持续亏损，销售额也下降。

因为没有方向，自废武功，线上没做成，线下也没做好。

我认为实体零售创新有三大新方向：

第一，真正构建一个以顾客为中心的新商业模式。

第二，找到一种不再依靠商品差价赚钱的盈利方式。

第三，去构建满足新消费者个性化和多样化需求的组织形式。

以顾客为中心的商业模式

为什么说建立以顾客为中心的商业模式？

原来中国的零售业，是基于我们的工业思想，基于产品思维而构建的。中国的零售业大多强调选址，并没有去经营顾客。在加盟连锁业，展台是厂家做的，促销员是厂家派的，所有的经营依靠厂家，都是产品思维。所以我们要找到真正的顾客，发现他们新的需求。？

如何做到了解顾客？

做了30年的商业工作，我自认为对顾客是了解的，但是在五星电器，我就犯了一个错误。

美国百思买是全球电器最大的企业，世界500强。他的老板说，汪总，我想跟你做一个调查，就是顾客凭什么到你这儿买东西，冲着什么来的？

我说可以。

但是调查费用要300万，我觉得太贵了，所以我一直没有答应。

有一天这个老板说为什么不同意呢？

我说，我对顾客很了解。第一肯定冲着价格，第二冲着服务，第三个看看质量。

结果那家公司调研以后，我自己都非常吃惊，我认为的三条，一条都不是。

花了300万，真正的原因是什么？

顾客在电器城买东西，信任程度为第一要素。

这对我的触动很大。

所以我们实体零售真正的转型，是要以顾客为中心，与顾客之间建立信任关系。由信任到信赖，到情感。

所以在孩子王创办过程中，我们重新定义了这么一个组织，是经营顾客管理的一个企业。我们每一年，每一个卖场，要跟顾客互动超过1000场。改变原来的等客上门，重新建立一个真正以顾客为中心的商业模式。？

不再依靠商品差价赚钱的盈利方式

商品差价是基于信息不对称的情况下发生的，随着电商的发展，信息的对称，这种单一依靠商品差价赚钱的方式，已经成为过去。

怎么办？只有通过叠加服务，增加一些价值，以及其他的方式，来实现盈利。

比如我们在好享家，原来卖中央空调、地暖等，已经很难赚钱了，但是我们现在卖空气净化系统，而不是卖简单的商品，改善了我们的经营状况。

这个意义上来说，我们不能单纯依靠商品差价来挣钱。

把大组织切小，小组织独立核算

现在的消费者是个性化和多样化，如果还是原来传统的组织结构是难以生存的。所以我们重新定义了员工，比如孩子王，营业员首先不是营业员，而是育儿顾问，有国家劳动部颁发的有育儿师的牌照。她们首先要懂得育儿知识，而不是推销商品。现在孩子王有3000多个育儿师。通过育儿师，跟顾客建立的关系就是信任关系。

组织上，我们尽可能把大组织切小，小组织独立核算，激活我们的组织，让每个组织充满活力。大家知道，一个火车拉很多车厢，效率是很低的，拉不动，但是动车为什么跑得快？因为每一节车厢都有动力。

从这个意义上来说，我们只有把商业组织激活，重新定义组织，重新定义员工，实体经济和实体商业才能真正找到出路。？

最后我讲一个小的故事。

美国一个企业公司在大城市卖鞋子，因为竞争激烈已经无利可图，而且销售下滑，有一天老板想着太平洋岛上面有没有新的市场呢？于是派了业务员去太平洋岛上调研。这个业务员说那里穿鞋的很少，那里的人不喜欢穿鞋子。又派一个业务员过去，发现这里的岛民长期不穿鞋，是因为有脚病，说发明一个能治这个脚病的鞋就行了。这个公司就发明了一款鞋来治脚病，市场就打开了。

这个故事可能是演绎，但是告诉我们市场不是等来了，市场是要靠你去发现的，靠你去创造，靠你去引导的。实体零售不可能老站在自己原有的市场，用原有的方法来做，而应该跳开，开拓新的市场，发现新的需求，这才是我们的出路。