经销商会被B端电商干掉吗？

刘春雄

经销商会被B端干掉吗？

我认为不会。

主要原因倒不在于经销商自身，而是厂家不愿意；次要原因在于经销商是会进化的。

经销商不会被B端干掉，只有做得差的经销商会被厂家干掉。

厂家要干掉经销商，只有一个原因：出现更好的经销商。

如果B端想干掉经销商，那么B端能替代经销商的职能吗？

B端能像传统经销商那样、“听话”乃至“受气”吗？能够像经销商那样听指挥吗？能像传统经销商那样“品牌专营，不做竞品”吗？

如果B端想替代经销商，那么厂家能放心把新品推广全权交给B端吗？

100多年来，经销商在全世界都是一个长期被人看不顺眼，经常被人瞧不起，却又放弃不了的群体。

如果不能替代，那么B端凭什么干掉经销商？

B端能具备覆盖全国的分销能力吗？

据说中国有8000万营销人，与农民、产业工人、营业员（服务员）同居人数最多的四大职业之一。

为什么中国需要这么多营销人呢？因为中国的渠道是碎片化的，不像发达国家有发达的纵向渠道系统（强大的商贸公司）和横向渠道系统（连锁、KA等）。那种渠道系统形成了产权和管理关系，可以通过内部分配让产品直达终端。

中国的渠道是碎片化的，所以需要很多业务员去与单个碎片化的渠道、终端谈合作，才会有所谓的“深度分销”之说。只有深度分销，才能建立覆盖全国的终端系统。

也就是说，中国企业是通过营销系统与经销商体系的结合，建立渠道系统的。

B端电商与C端电商不同。C端省掉两个渠道环节（经销商和零售），自己变成零售，实际上省掉一个环节。B端没有省掉任何环节。即使替代了经销商，自己也变成了经销商。如果没有省掉经销商，反而多了一个环节。

也就是说，B端没有C端的天然优势。

如果B端电商想替代经销商，必定要从厂家那里拿代理权，更重要的是建立覆盖全国的渠道系统（当然不是低价拿订单的系统），否则就是一个窜货的大二批。厂家必定要审视，B端电商能具备覆盖全国终端的能力吗？

厂家放心地把代理权交给B端，一定出于下面三个考虑：一是有渠道覆盖能力；二是效率更高、成本更低；三是不会尾大不掉。

目前，上述三个方面都难达到。

B端愿意受厂家支配、管理，甚至“受气”吗？

从“下道工序就是上帝”的角度讲，经销商也是厂家的“上帝”。可是，那些强势品牌的经销商，多半没有享受到上帝的感觉。

“管理经销商”，这个词是违反商业逻辑的，但在中国恰恰还很正常。压货、占仓、专人专车等一系列“不平等条约”，经销商也只能忍受了。

中国企业到现在仍然相信“销量是挤出来的”，这种说法在某种程度上也是对的。在渠道力比品牌力更重要的前提下，厂家对渠道没有强势的力量，销量被对手挤占很正常。

B端一旦形成气候，必定像C端大平台那样强势，这是“店大欺客”的必然。

从厂家对渠道的话语权角度，厂家还是对经销商比较放心。

B端能像经销商那样做品牌专营吗？

强势厂家一般对经销商有一个要求：不得经营竞品。

B端电商系统，一般都想通吃，既做康师傅，也做统一；既做王老吉，也做加多宝；既做伊利，也做蒙牛。

品类通吃，这就犯了大忌。品牌商之间首先是竞争对手，在中国都还想着干掉对方，B端一定难以平衡双方利益冲突。

新品推广的事，谁来做？

如果说畅销的老品可以交给B端平台做的话，那么，需要长周期投入的新品推广，B端平台有能力做吗？

在中国，新品推广在渠道系统的投入通常要大于传播系统，并且需要很长时间，成功率还很低。目前我还看不到任何一个B端平台有这个能力。

哪些厂家会对B端感兴趣？

据说，有些大品牌对B端平台是有兴趣的，比如有些自认为品牌力很强的厂家，觉得渠道交给谁都行。我猜测一些跨国品牌会有这个心思。

跨国品牌的后台系统不错，在发达国家，把前台系统交给有渠道整合能力的第三方，形成合同关系。这是成熟的做法。

但是，在中国做得好的跨国公司，谁敢说没有向渠道妥协过。即使是宝洁、可口可乐，不是也有可口可乐的“1+1”模式吗？不是也有宝洁不成功的“三次下乡”吗？

中国目前有三个大渠道系统：一是碎片化的通路；二是集中度稍高的KA；三是平台化的C端电商。

过去，一直是通路利润补贴KA，现在是通路利润补贴KA和C端电商。碎片化的通路，一向被人诟病，却又是利润的重要来源，谁敢轻易交给强势的B端。

KA和C端电商为什么不赚钱？因为他们太强势了。因为通路的碎片化，不够强势，才是利润的源泉。这是很多人没有想到的。

窜货打劫的平台能做多久？

现在B端大约有三种类型：一是想替代经销商的垂直型，说白了就是想做网上经销商；二是服务或撮合型，主要为经销商提升效率服务；三是垂直服务兼容型。

从B端数量看，垂直替代型占比重最大，流量也最大。

当垂直电商没有拿到厂家货源时，就只有从二级市场拿货，实际上就是窜货。

从二级市场拿货，就没有价格优势。如果又没有效率优势、成本优势，就会赔钱。

当然，也有一些垂直B端从二级市场拿货也赚钱，比如在高毛利行业，如白酒。

白酒的高毛利，是与白酒的高推广投入相对应的。一款白酒要花很长的周期进行推广，成功率还很低。如果推广成功了，毛利自然很高。

如果B端平台省略推广投入，直接享受后期的高毛利，也是能赚钱的。这就相当于别人花几年时间栽桃树，你只在最后摘桃子，最后还说摘桃子很赚钱，道理上是说不过去的。

这样的事，打着电商的旗号就有人做。但我相信不符合道理的事是无法持久的。

经销商的软肋是什么？

B端瞄上经销商，除了打着电商的旗号无所不敢外（比如整体溃败的O2O），还与经销商的软肋有关。

经销商过去是个低效率、低成本渠道系统。现在变成了低效率、高成本系统。这是软肋之一。

经销商崛起于个体商人，做到了一定规模，却对管理有至高的要求。这是软肋之二。

有人把B端视为渠道颠覆系统，我把B端视为效率系统。如果用效率系统弥补了经销商的软肋，那么经销商还害怕B端吗？

B端对效率的价值，我用三句话总结：

B端的访销和订货软件是个互联网化的深度分销工具。

B端互联网化的配送系统是个低成本的配送工具。

B端支付以及建立在支付上的数据信用是个金融工具。

经销商会消失吗？

实际上，经销商作为一个群体，100多年来，有很多人看不顺眼，也预言他们会消失。

20世纪20年代，很多美国人认为经销商“又大又懒”，应该消失。

20世纪60年代，日本也有人认同经销商会消失。

21世纪初，中国也有人认为经销商会消失。

这一次，“经销商消失论”不过是借着互联网的旗号又借尸还魂了。

实际结果是，经销商作为一个整体，营业额在上升，但市场份额在下降。这才是实情。