创新罗湖医院集团运营管理模式

宫芳芳，孙喜琢，张天峰

(深圳市罗湖区人民医院/深圳大学附属罗湖医院，广东省深圳市518001)

创新罗湖医院集团运营管理模式

宫芳芳，孙喜琢，张天峰

(深圳市罗湖区人民医院/深圳大学附属罗湖医院，广东省深圳市518001)

组建医院集团是深化卫生体制改革的重要选择，有利于提高卫生资源的利用率和经济效益，有利于提高医院的医疗技术水平和整体竞争实力。但各地在组建医院集团时，忽视了医院集团自身的特性，仍沿用传统的医院运营管理模式，弊端渐渐显现。笔者以罗湖医院集团为例，阐述医院集团通过改革创新，采取唯一法人代表的紧密型组织形式、建立法人治理结构、实行干部人事制度改革、落实去行政化等措施，构建适用于医院集团的运营管理模式。

医院集团；运营模式；管理模式；法人治理结构；去行政化

1 背景

随着社会主义市场经济的发展和医疗体制改革的逐步深入，医疗行业的竞争愈来愈激烈，为寻求更好的生存和发展空间，提高医院的竞争力，许多医疗机构选择了集团化发展的模式，探索规模经营的发展道路，20世纪90年代末期，医院集团化发展模式势头强劲[1]，但医院集团作为新生事物，在发展中不可避免地出现了一些问题和矛盾:组织结构松散，缺乏凝聚力[2]；仍旧沿用原来的行政管理方式，缺乏完善的现代医院管理机制；政府与医院集团的关系没有理顺，管办不分；医院集团内部资源整合不到位、冗员较多，发展后劲不足；盲目求大，把规模经济等同于经济规模等，医院集团化发展模式面临着困境。

2 管理模式

2.1 建立唯一法人代表的紧密型组织形式

罗湖医院集团(以下简称集团)实行一级法人管理，医院集团为唯一法人代表，罗湖医院集团院长为一级法人的法定代表人，也是集团内其他医疗机构的法定代表人，不设二级法人，这种组织形式与国内大多数松散型的医院集团、医联体相比，实现了人财物的高度一体化管理，优势明显:可使医院集团内部人、财、物等医疗资源的流动合理化、合法化，使优质医疗资源下沉具备可行性，实现了集团责、权、利的一体化和资源的充分流动。

2.2 建立法人治理结构

公立医院的改革是深化医药卫生体制改革的核心内容之一，也是解决群众反映强烈的看病就医问题的关键所在，而法人治理结构改革作为创新公立医院体制机制的关键任务之一，是维护公立医院公益性的重要制度保障[3]。

2.2.1 建立理事会，实行管办分开。集团建立法人治理结构，实行理事会领导下的院长负责制。理事会由区领导、部分政府相关部门负责人和社会人士(包括院士、高校负责人、医院负责人等)组成(见图1)，并且外部理事多于内部理事，理事会这样的组成结构，在保障政府持续支持的同时，确保了理事会决策的公正性、专业性和科学性。

通过法人治理结构的建立，理顺了医院和政府的关系。区政府委托理事会对集团进行管理，设立监事会履行对集团运营和理事会成员、集团管理团队履职的监督权。理事会建立后，区政府履行出资人职责，理事会负责重大决策，区卫生计生局负责行业监管，医院集团负责管理运作，做到各司其职、管办分开[4]。

2.2.2 赋予自主权，实现权责对等。在理事会决策前提下，实行院长负责制，由院长提名下属医院、社康中心负责人，提交理事会通过后由集团院长任免，保障了院长的人事权和行政权，避免外行管内行。区卫生计生局将主要精力集中在加强医疗行为、医疗费用等行业监管方面，减少了对医院人事编制、科室设定、岗位聘任、收入分配等管理，落实公立医院人事管理、内部分配、运营管理的自主权。与此同时，建立院长绩效考核机制，做到权责对等。

图1 罗湖医院集团法人治理结构

2.3 建立科学有效的干部人事制度

推进干部人事制度建设和改革，才能为公立医院的快速发展提供坚强的组织保证和人才保证[5]。为此，集团根据《深圳市罗湖医院集团理事会章程》和《深圳市罗湖医院集团章程》(以下简称“两个章程”)，制定了《罗湖医院集团管理干部选拔任用工作办法》《罗湖医院集团专家委员会章程》《罗湖医院集团部门设置和职数管理工作办法》等9个规范性文件，构建了罗湖医院集团在“去行政化”后“2+9”(即两个章程和9个规范性文件)的干部人事制度体系:推动专家治院，提高管理决策专业化、民主化、科学化水平；创新提名前的民主评议制度和退出机制，建立适合现代医院管理的干部选拔任用制度；规范部门设置权限及程序，建立适合自身发展的行政架构自我约束机制；逐步建立起科学有效、适应现代医院发展的以干部人事制度改革为核心的管理体系。

2.4 落实医院去行政化，突破行政束缚

一直以来，公立医院的干部任职均由政府或党委(组织部)发文任免，有级别要求，受职数限制。医院集团实行“去行政化”改革后，对区属医院取消行政级别和领导职数，改变过去医院简单套用行政级别管理方式，根据《深圳市罗湖医院集团理事会章程》和《深圳市罗湖医院集团章程》，由政府授权理事会选拔任用医院集团管理干部，医院集团聘任管理干部不确定行政级别(去行政化)，聘任岗位不与档案岗位挂钩，不由组织人事部门实施，不受职数和级别限制，进而实现干部和人才能上能下，能进能出。

3 运营模式

3.1 坚持“一体化+差异化”的运营发展思路

医院集团按照一体化发展的原则，从集团层面抓好顶层设计，统筹调配全集团各项医疗卫生资源，在集团内部形成合力的同时，坚持差异化发展战略:一方面，同类优势医疗资源向同一成员单位聚集，形成合力，打造重点学科和特色专科；另一方面，坚持差异化发展战略，集团层面为各成员单位设定不同的重点学科和特色专科建设目标。通过这种运营理念实现错位发展、优势互补、互利共赢，将医院集团的内耗降至最低，减少医院集团全面发展的内部阻力，确保医院集团能够持续、健康发展。

3.2 兼顾社会与经济效益并重的管理机制

首先，明确医院集团经营的最终目标与罗湖医改目标一致。即让居民少生病、少住院、少负担、看好病，全面提升辖区居民的健康水平。

其次，高度整合辖区有限的医疗资源，优化资源配置，提高资源利用率。高度整合集团的放射、检验、消毒供应、物流配送、临床技能培训等资源，分别由一个专业资源共享中心运行，中心除为集团内医疗机构提供专业化服务外，还为民营医疗机构、私人诊所和其他基层医疗机构提供高质量的服务，在提高资源利用率的同时，避免重复设置、资源浪费。除此之外，对人力资源、财务、科教、质量控制等管理资源进行充分整合，也分别由一个管理中心运行，减少管理人员和管理层级，降低运营成本，提高集团整体运行效率。

4 管理效果

4.1 医疗服务能力提升，整体竞争实力增强

改革后，医院集团先进的管理理念、整合高效的平台以及以居民健康为己任的发展理念，获得了许多专家和医疗技术人才的认可和支持，集团成立后，先后引进了30余名学科带头人和技术骨干，医院集团整体医疗水平显著提升。同时，随着人们对罗湖医院集团改革理念的认识不断深入，就医体验感和获得感不断提升，使罗湖医院集团品牌效应逐渐形成，整体竞争力显著提升。2016年1—8月，医院集团住院人次较2015年同期增长14.97%，CD型病例较2015年同期增长12.02%，手术例数较2015年同期增长22.03%，其中，三四级手术较2015年同期增长27.55%。

4.2 医疗质量改善，群众满意度明显提升

整合医院集团内医疗质量管理资源，成立唯一的质量控制中心，下属医院不再重复设置。质控中心全面负责医疗质量管理工作，制定标准化、统一的质控标准和医务人员培训学习计划。与此同时，引入德国项目——中国县(区)级公立医院医疗质量持续改进与评估体系(KTQ)，罗湖区为全国4个试点区县之一，在国家卫生计生委和德国专家的指导下，全面打造“基于ISO 9000管理体系为框架、2011版三级综合医院评审标准为核心内容，KTQ标准为补充的适合医院集团特点的管理体系”。经过一年多的努力，医务人员的服务意识明显增强、医疗质量稳步提升，群众满意度明显提升。在2015年度深圳市医疗质量整体评估中，区人民医院取得区属三级综合医院A级第一名，区妇保院取得区属二级专科医院A级第一名，区中医院保持同级医院B级；在2015年深圳市医疗行业服务公众满意度调查评选中，区人民医院在区属三级综合医院中排名第二；区中医院在区属综合二级医院中排名第一；在2016年第二季医疗行业服务公众满意度调查评选中，区人民医院在区属三级综合医院中排名第一；区中医院在区属综合二级医院中排名第一。

4.3 医院运营成本降低，医务人员收入提高

在集团组建12个中心后，各医院不再重复设置相关科室，降低了医院集团的整体运营成本。经测算，这种同类资源整合的运营模式改革后，2016年医学检验试剂成本将降低30%，医疗设备投入将减少2 000万元，中医院莲塘新院因这种模式释放出10 000m2的医疗业务用房。除此之外，医院集团成立后，采取扁平化管理模式，集团层面没有增加任何行政管理人员，均采取兼职的形式，严格控制低效能的人力成本增长。

随着医院运营成本的降低以及服务工作量的增加，员工的福利待遇显著改善，参与医改和主动工作的积极性提高。集团成立后，区人民医院、区中医院、区妇幼保健院在编职工收入增幅分别为 23.82%、 21.43%、26.43%，非在编职工收入增幅分别为23.98%、22.08%、20.71%。

4.4 医疗资源利用率提高，服务辐射能力增强

医学检验、放射影像、消毒供应、社康管理、健康管理和物流配送六个资源共享中心，除为医院集团内医疗机构提供专业化服务外，还面向社会提供专业的、同质化的第三方服务，最大程度发挥有限医疗资源的效益。以消毒供应中心为例，中心除为医院集团服务，还为深圳市职防院、平乐骨伤医院等深圳市97家医疗机构提供医疗器械消毒灭菌服务，是深圳市运作最成功的区域性消毒供应中心之一。消毒供应中心的建设对区域内集约化管理、降低成本、优化资源配置、降低院内感染、提高区域内医疗机构医疗水平等具有重要意义。

[1] 汤辰苏.民营医院集团化发展SWOT分析及策略选择[J].中国实用医药，2014，9(23):259-260.

[2] 李永秋，李士雪，张英洁.关于医院集团发展的问题和建议[J].中国卫生事业管理，2006，(1):19-20.

[3] 吴丹，张博，张勤，等.公立医院法人治理结构与改革[J].中国医院管理，2010，30(4):9-11.

[4] 宫芳芳，孙喜琢，林汉群，等.深圳市罗湖区公立医院改革的探索与实践[J].中国医院，2015，19(12):40-41.

[5] 杨晶.公立医院干部人事制度改革工作探讨[J].人力资源管理，2014，(12):235-236.

修回日期:2016-10-31

(编辑 于慧清)

Innovation of Operation and M anagement Mode of Luohu Hospital Group

GONG Fang-fang，SUN Xi-zhuo，ZHANG Tianfeng
(Shenzhen Luohu People's Hospital，Shenzhen，Guangdong 518001，China)

The establishment of hospital group is an important choice in deepening health system reform，which improves the utilization and econom ic benefits of health resources，medical technology and the overall competitiveness of hospitals.However，the group's characteristics were neglected in hospital group establishment.Traditional hospital operation mode is still carried on w ith defects revealed gradually.By taking Luohu Hospital Group as the example，the authors expound the process of reform，and innovate the close organization mode w ith the only legal representative，establishment of administrative structure of legal person，reform of carder and personnel system，practice of de-administration and establishmentof operation andmanagementmode suitable for hospital group.

hospital group；operation mode；managementmode；structure of legal person adm inistration；de-adm inistration

R197

A

1672-4232(2016)06-0005-03

10.3969/j.issn.1672-4232.2016.06.002

宫芳芳(1988-)，女，硕士研究生，党政办公室主任；研究方向:医院管理。

2016-10-24