乙方2.5

栗建

不上不下的尴尬时刻，乙方的角色和价值何在？

“去乙方化”的背后是数字营销巨变的拐点临近。“数字化”带来了乙方2.0，但“数据化”的乙方3.0还未到来。做公关的想做广告，做广告的转型数字，做数字的发力电商，但无论怎么努力，甲方越来越觉得乙方又贵又没料。

美国广告协会（American Association of Advertising Agencies）的数据显示，二十年前甲方和乙方的合作周期平均为8年，而现在是3年。在中国，这种持续而可持续的甲方乙方关系更难确立。搞咨询的Michael Farmer去年写了一本广告的书 ——《麦迪逊大道屠杀》。这本局外人看局内人的大作如实记录了广告狂人和乙方营销狗们在数字化和行业动荡中的挣扎和反抗。

这个不上不下的尴尬时刻，我们暂且称之为乙方2.5。

在新的营销生态中，乙方面临两大生死谜题：角色和价值。是“大脑”还是“手和脚”？是“参谋”还是“催巴”？提供内容还是改善关系？是综合服务商还是专精小作坊？

这两大谜题的解答表面上取决于甲方的需求，但根本上是消费者的诉求。

品牌跪舔“粉丝经济”和“共享经济”，营销热捧营销自动化和Social CRM， 都是基于对数字营销时代的两大假设：第一，消费者可以自由选择并快速获得他们想要得到的所有信息，品牌只贡献很少一部分信息；第二，消费者购买即时的个性化体验，而非大众化的产品或者服务。

这是从“广而告知（Exposure）”到“互动参与（Engagement）”转型，也是从追求效率（Efficiency）到看重效果（Effectiveness）的转变。

这并不是靠熟练掌握易展初页，或者熟练使用网红大号就可以实现的。拿地球人都知道的媒体矩阵举例，Paid Media？（包括粗暴的视频贴片以及高级的微信朋友圈原生广告）、Earned Media（吃瓜群众的自觉转发和网红大号的“友情”转发）和Owned Media（品牌小编的微信和微博自留地）三种媒体的使用本末倒置。大部分的“大手笔”营销还是以Paid Media来拉动Earned Media，并为Owned Media引流一些可怜的粉丝（这得看电商团队是否抱怨流量被浪费）。

在销售对市场和公关表面客气背后冷笑的态度没有改变之前，转型就算不上成功。有钱还不如直接投直通车呢！

为了让甲方的大爷们在公司内部不受霸陵甚至挺直腰杆，也为了自己更好地活着，乙方需要思考未来在哪里？

艺术的，也是技术的

颠覆式创新不仅创新商业模式，也颠覆传统思维。比如，“专业的人做专业的事”。

经验，是宝库，也是累赘；专业，是竞争力，也是双刃剑。提案的时候带几个能写会画的90后，要比CEO和操着港台腔的D们亲临更能让甲方感到诚意。

标榜专业的人往往是一知半解的自大狂，而真正专业的人很有可能在圈子里。做手机的更会玩音乐、租碟片的更会拍电影、做搜索的更会卖假药。

新的时代，对“专业”有了新的要求。写文案的要懂代码，做创意的要懂产品，做客户的要了解产业链。

在过去的几十年，为营销行业带来革命性变化的，不是那些戴着黑框眼镜时尚前卫的创意总监，而是程序员和英语老师。我们需要尊重，更需要学习。

今天的营销，我们主要是偷师前辈的创意和同行的案例；未来的营销，我们加装程序员和产品经理的技能包。

广告公关代理商未来最大的竞争对手不是同行，而是那些做媒体平台的、做咨询IT的、甚至做审计的。这些外来者正在把创意这种“艺术品”变成批量生产的“消耗品”。他们把视频和内容制作的进行流程化和产品化，打包卖给甲方。

猜一下，全球最大的广告营销代理商是谁？

不是WPP，不是？Publicis，也不是 Omnicom。

根据广告行业媒体《广告时代（？AdAge）》的数据，以规模和收入来看，埃森哲、德勤？、普华永道和KPMG等非典型4A乙方占据了全球十大广告营销公司中的八席，并包揽了前三。

这些公司和软件公司Adobe、Oracle 以及Salesforce勾搭，一个负责交付和培训，一个负责产品和开发，把“云营销”和“营销自动化”的产品直接卖给甲方，吞下了新营销市场上最大的几块蛋糕。

这些外来的搅局者，走的是“技术包围创意”的路线，依靠“懂业务”和“会技术”入行，然后变成“懂创意”的营销解决方案提供商。

2016年2月，德勤并购了创意营销代理公司Heat。这是德勤2012年成立德勤数字（Deloitte Digital）部分以来，收入旗下的第11家广告和数字营销公司。在去年，德勤数字全球员工超过7000人，营收超过21亿美元。

在云、大数据和物联网等领域实力强劲的IBM也在积极并购数字营销公司。IBM在今年收购了数字营销公司Resource/Ammirati。IBM旗下互动营销和消费者体验部门IBM Interactive Experience员工已经超过1万人，贡献19亿美金的营收。

这些咨询和IT公司转型成功的背后，是企业数字化转型的诉求。

对于CEO和CMO来说，相比用来自嗨的戛纳小狮子，他们更迫切需要一套好用的营销工具矩阵，以及数据和实效。

有形的，也是无形的

4A乙方的工作流程强调上层管理，专业分工被强行划分。这种模式无法保持快速的适应力和持续创新的模式。

客户、创意、文案以及设计可以坐在同一间办公室，对某个八卦和热点心有灵犀，但这并不代表他们能够在工作上沟通愉快、立场一致。

其次，4A乙方的工作模式，是把一个大的项目分包，转包给更小的制作公司或者执行公司。乙方庞大的组织和复杂的外包流程让创意的质量难以控制，成本高企。

《快公司（Fast Company）》在《广告的未来（Future of Advertising）》一文中认为未来的4A代理商要打破这种模式，变成“无形的”和“虚拟的”的存在。

广告创意公司CP+B前任高管John Winsor创立的Victors & Spoils是一家“虚拟的”代理商，这家公司没有正式的员工，而是依靠“众包”给自由职业者和管理协作来运作。这家2014年成立的公司，甚至吸引到了通用磨坊、维珍美国以及哈雷戴维森这样的大客户。

与其说Victors & Spoils是一家乙方，还不如说是一个撮合“甲方”和“专业人士”的平台。

这也许是甲方需要的乙方：第一，没有中间环节，节省和减少了管理成本和项目支出；第二，提升透明度和效率，让更专业的人为自己工作。例如，在线众包平台GeniusRocket旗下有600多名全球顶尖的创意、制片和影视制作机构，只需要甲方支付4万美金就可以制作七个创意视频。GeniusRocket不仅负责视频内容的批量生产，还提供A/B测试、投放，以及监测等一整套视频营销服务。类似GeniusRocket这样的平台，在国内也有一众模仿者。

但众包不仅局限于“专业人士”。在社交媒体时代，每一个人都是自己的媒体。“众包”的对象也包括消费者。BBDO旗下的内容平台Flare也正在探索用“众包”的模式，服务玛氏等客户。

众包的质疑者认为，众包充满了变数和不确定：由于缺乏控制，众包很难保证质量，有难以保证工期。此外，外包更涉及到保密性问题，会引发一系列“失控”。

但“失控”是未来我们必须拥抱的变革。

凯文·凯利（Kevin Kelly）在《失控》一书中说，今天我们可以有无数种方式将大量的失控元素与少量的自上而下的控制相混合。在此之前，技术主要是用于自上而下的控制，现在他可以兼容控制与混乱了。

他解释说，以前，我们无法构造一个包含很多混乱和不可控因素在内的系统。现在，我们则闯入到了一个属于去中心化和共享的不断扩张的可能性空间。在互联网出现之前，我们无法实时地协调上百万人，也无法召集成百上千的人为一个项目一起努力协作。现在，我们可以了，并且可以快速地探索将控制与大众相结合的所有排列和组合。

不靠谱的，也许是靠谱的

未来既然不可预测，不妨让脑洞开的更大一些，思考以下这些不靠谱的假设：

甲方不再依赖乙方，而是自建内容和营销中心。

营销的大部分工作将被机器和人工智能取代。

乙方只保留项目管理的职能，而把创意和执行众包给自由职业者和大众。

乙方不再以时间或工作量计费，而是以效果计费。

乙方的主要客户不再是大公司，而是创业公司。乙方的盈利模式不是服务费，而是创业公司的股权收益。

或者，乙方的主要客户不是公司和组织，而是个人。

乙方不再是创意合作伙伴，而是“营销产品”的生产商和服务商。

不靠谱的，也许是靠谱的.