汽车研发并行工程实效分析

杨胜统，尧永春，谢双，蒋士洪

（上汽通用五菱汽车股份有限公司，广西柳州545007）

汽车研发并行工程实效分析

杨胜统，尧永春，谢双，蒋士洪

（上汽通用五菱汽车股份有限公司，广西柳州545007）

基于企业并行工程运行实际，分析了制约并行工程活动高效的关键因素，全面阐述了如何提高并行工程活动的效率，为汽车企业在产品开发过程提升开发速度提供了宝贵经验。

并行工程；系统工程；集成化目视管理；文化源动力；高效

近年来，中国经济进入新常态，汽车市场需求总量趋于饱和，国内汽车企业的竞争已进入白热化状态，在这种状态下，各大整车企业拼的就是软实力，谁能更快速地推出性价比更优的产品，谁就能站稳市场的一席之地。“快”能抢占先机，开辟蓝海市场。市场历来瞬息万变，大众需求随着生活水平的变化而不断变化，要能在某一时期精准辨识出客户的需求，然后迅速推出符合需求的产品才能实现“快入为主”；“性价比更优”能厚积薄发，抢夺红海市场。汽车市场的个性需求越来越明显，大众共有的配置，比的是稳定的质量、时尚的感知、舒适的感受等；差异化配置，比的是“硬”优势，形成高性价比。那么，要实现产品开发又快又好的同时还能盈利，绝不是件容易效仿或轻易达成的事，它必定成为当今汽车企业竞争的焦点。

近年来，在各大整车企业中，为实现又快又好开发，可谓是高招频出，而运用最多的就是产品开发“并行工程”。并行工程也叫“同步工程”、“联合开发”、“集成开发”、“敏捷开发”等等，其实都是一个意思，就是在新产品开发过程中，在产品数据形成的阶段植入各方需求，事先考虑了制造过程等相关后续过程的种种问题，预见性地多方集成，把可能发生的问题消灭在数据形成阶段，这就需要产品开发相关的跨部门、跨区域人员融合在一起，通力合作，共同打造优质产品数据。有效实施并行工程，将极大地缩短产品开发周期，争取市场先机，同时减少不必要的产品工程变更，节省成本，并有效均衡地部署人力资源，使从研发到投产的过程能平滑流转[1]，实现用最少的资源创造最大的价值。

据调查，虽然国内大多汽车厂商都实行了并行工程，尤其是合资企业，但发展极不平衡，部分企业收效甚微，大部分企业仍处在起步阶段，到底有哪些关键因素制约并行工程实效的发挥还不清楚。本文就此并结合国内某中外合资汽车公司（以下简称X公司）实际运行状态深入分析与研究，得出以下关键点，以期对汽车企业在产品开发并行工程的实施过程提供参考。

1　并行工程必须作为一项系统工程来抓

并行工程所涉及到的区域非常的广，尤其是专业划分越细的企业，所跨区域就越多。不管怎么划分，从职能上看，都需包含研发部门、制造生产部门、质量管控部门、供应链合作伙伴、规划部门、市场部门等公司一级部门。以X公司为例，研发部门下属划分为造型开发、产品工程、制造工程三个二级部门，造型开发部下面再分四个科室，产品工程部下面再分十几个科，制造工程部下面也分了几个科，其它一级部门下面同样划分为更多的二级部门和科室，然后每个科室都有不同数量的人员参与到同一项目的开发中，形成多部门、多区域交互合作的局面。可想而知，开发过程的沟通环节有多庞大，以一张图来展示开发过程主要科室区域间的业务往来关系，如图1所示。

图1　并行工程核心区域业务关系

如此交互密集的关系，共同围绕一个产品在开发的时候，只有相互关系都清楚了才能往下走，可见如果一方迟迟未决或者相互等待，这个过程将会是多么的漫长。因此，建立起同步的组织，把各区域业务同步起来是多么的重要。而这个同步的组织，如果仅仅是部分几个科室的人员，就不能达到并行工程的理想效果，因为，在开发过程中，X公司就曾经发生过类似情况：实施并行工程初期，以车身结构壳体的开发为核心，涉及区域只包含车体、车门、内外饰、空调电子、造型、总布置的数据开发部门，以及冲压、车身工艺、车身工装、尺寸、涂装、总装、输送的工艺开发部门，再加上关联的质量部、采购部、制造车间等，其它如性能集成、底盘等区域不包含在内，而往往到产品T2数据发布后，一个悬挂策略变化，牵涉车身数据跟随要更改，这样一来，前期同步所快速达成的目标活生生被这一“改”而毁于一旦。因此，最完整的同步组织应该包含新产品项目从造型到T2数据发布过程的所有相关部门的人员，而且包括决策层，所以说是系统性的。一个完整而高效的同步组织应该如图2所示。

图2　并行工程理想组织

这样一个组织，上到领导决策层，下到数据模型设计的工程师，以产品数据交付为导向，所有关联部门、区域人员一起共同来快速达成目标。所谓系统性，一定是从上到下所有人的共同行为，X公司也往往出现这样的现象：在开发过程中，大的方向、策略是需要领导层来决策的，做数据的团队无论速度有多快，如果领导层要求的方向改变，所有数据得重来。因此，并行组织一定是包含领导决策层的整个系统的活动。所以，利益相关方，干系人，在前期就要考虑周全，只有整个系统完整同步了，才能最大限度发挥并行工程的高效。正如《研发团队间互动过程与合作管理》一书中所说：团队内部成员间、团队与任务间、研发团队间相互影响的动态复杂关系及其相互影响是决定团队绩效的关键[3]。

2　并行工程组织必须实现技术方案的快速决策

一个并行的组织建立之后，关键要有一个同步驱动的领头人，这个领头人可以实时决策开发过程中碰到的技术问题，第一时间扫除技术障碍；又要能强势驱动所有区域的工作同步，这样这个组织才能快速地响应和达成目标。

以X公司为例，传统的开发过程是这样的：某工程师A遇到零件配合上的问题需要工程师B确认，A先是发邮件给B，B看了之后回邮件阐述了自己的观点，不同意A的方案，A再回邮件给B，向他讲明为什么要这么做，结果B有事不在办公室，过了三天后再看到邮件再回复A说这个问题开专题会讨论吧，这样一下来，一个星期或两个星期的时间就过去了。

后来开展了并行工程活动，明确了并行的虚拟组织及同步工作形式，但仍出现以下情景：工程师A遇到零件配合上的问题需要工程师B确认，先是找到B讨论一番，没有达成一致意见，A升级到组长，组长再升级到科长，科长又请示了总监的意见，最后总监又找了B方的领导商量达成一致意见解决问题。这样的并行方式，虽然都立刻进行了升级决策，但是级别太多，耗费时间太久，效率不高。

再后来，为了解决沟通的存在的科室局限和部门壁垒，把项目开发人员集中在一起办公，面对面沟通，这样确实加快了沟通的速度。因为，即使有了计算机和电子通讯等工具，但面对面的讨论和指导仍然无以替代。工程师之间的沟通是快了，但遇到问题后仍然要等到各方领导的认可，达成一致意见才能往下走，一定程度上还是出现进程缓慢。

通过不断摸索发展，最后形成的的决策方式是这样的：相关开发人员集中在一块，并行团队中有一位技术决策总负责人，叫做“总工”。总工每天和并行开发团队一起，工程师碰到问题立即沟通，沟通不下的问题立即让总工拍板，问题一刻都不停，快速往下走。有人会问，其它区域领导不同意怎么办？这很好解决，除了日常碰到问题的决策外，还有定期的高层联合决策会或数据模型联合评审，这些时候，领导层就可以把大的方向意见统一起来，具体的细节就让总工说了算。而往往涉及到细节的一些关联的问题，不会有太多原则性的问题，只是大家都从自身的立场出发，提出更符合自己设计的需求，大多时候，各让一步问题就得到解决，因此，这种情况缺少的只是一个领导的声音，有了决策者领导的声音，大家就可以快速往下走。

这是并行工程发展的一个过程，也只有达到最后的总工直接决策的阶段，才能把并行的效果发挥到极至，如图3所示。

图3　并行工程快速决策模型

3　并行工程要实现集成化目视管理

3.1问题清单集成化目视管理

新产品开发过程其实就是不断发现问题、解决问题的过程，以问题的解决来推动项目的进程是最合理的方式，如果问题没有解决，再怎么往下走都要回头，因此问题解决得越快，开发效率就会越高。但是往往在开发过程中，每个工程师负责的项目比较多，不是只有一个项目，很多时候自身负责的问题没有得到及时响应，并不是工程师态度问题，而是“忙起来错过”。如果每个工程师都因“忙起来错过”耽误时间，那么项目开发过程就会慢，为了解决“忙起来错过”的问题，需要集成所有问题清单统一管理，每天跟进状态，发布目视化状态，这样，工程师不用去查找自己的问题，就能一目了然地清楚每天要处理什么问题，每个工程师都“快”起来之后，效率就会倍增。

问题清单的集成，一定是并行组织中主导同步的核心成员来集成最为合理。因为围绕产品数据交付的相关方分布在不同部门、不同区域，并行组织核心成员通过目视化工具把各区域的清单集中并同步跟进，能有效敦促”拖后腿”区域，实现开发的同步快速前进。问题清单目视化管理表格如图4所示。

图4　并行工程T2问题清单目视管理表

建立这样一个目视的平台，最大的作用就是第一时间暴露问题在哪里，每个工程师都不想因为自身响应的问题被大家催促，就会第一时间去关注问题，快速地去响应解决问题。如果还有部分工程师视而不见，可以辅以监管机制，加速开发的进程。问题监管机制以总工问责形式定期开展，规定1/6问题1个工作日必须变为2/6，2/6问题2个工作日必须变为3/6，3/6问题2个工作日必须变为4/6，4/6问题2个工作日必须变为5/6，5/6问题2个工作日必须变为6/6.（1/6代表问题提出，2/6代表问题得到响应，3/ 6代表有措施或解决方案，4/6代表措施实施，5/6代表措施验证，6/6代表问题关闭）。总工在会上专门问责那些没有按规定时间改变状态的问题负责人，以此驱动开发进程。

3.2关联区域输入输出集成化目视管理

输入输出是部门与部门之间、区域与区域之间同步前进的关键步骤，一个复杂的汽车开发系统，关联区域之间的输入输出达上千项，解决了输入输出也就解决了同步，因此，同步过程就是工程师与工程师之间输入输出管理的过程。造型开始的时候，造型需要得到总布置图的输入，法规的输入、工程空间、制造可行性等输入；详细设计的时候，需要得到制造过程的可制造性输入，与相邻零件配合的输入，各零件安装点的输入等等，只要有一个输入不能及时提供，整体进度就会受到严重影响，因为一个汽车产品的设计，各零部件配合的关系是一个整体，某一个零件的改动，往往造成一系列的关联更改。而某一个零件时间上的滞后，就会带来项目整体进度的拖延。因此，建立起整个开发过程的输入输出的管理，是解决同步过程效率的关键。

输入输出管理过程可以按时间轴为主线分布，每个阶段每一个输入输出以工程师为单元进行统计罗列，如图5所示。

图5　并行工程工程师输入输出目视化管理表

参与项目开发的工程师是一定的，每个人负责的零件或区域是明确的，把每一个工程师的输入、输出（与其它区域关联的内容）监控起来，按时交付，就能最大程度推进整个项目同步开发的进程。

4　并行工程系统高效运行需要企业文化作支撑

文化是需要沉淀的，文化是难以复制的，文化的力量也是无穷的。丰田精益体系之所以独特就是因为它本身的文化内涵，它能把企业要求的原则融入其自身，成为其行事风格中具有生命力的一部分，让无数效仿的企业学了形式，丢了本质。如果说并行工程只是一种形式，其过程难以达到高效，执行过程是痛苦的，因为大家没有从潜意识里去同步，而是“被牵着鼻子过河”，喊一下动一下，不喊了也就不动了。这样的形式是难以延续的，只有通过文化的作用，让大家于行为意识中遵循同一的原则，自然地形成长效机制，并行工程活动才能持续高效。

每个企业都有自己的企业文化，但是“团队合作”这一条，基本每个企业都会作为企业核心价值观加以施行。汽车的开发本身是一个复杂的合作项目，涉及多领域专业技术，牵涉不同部门、区域的工程师，要是没有合作，不可能快速开发出一辆汽车。即使是合作了，合作得好不好，效率高不高，得看企业文化及绩效考评机制。“团队合作”都会讲，但是有多少人会以其为准则，处处为他人着想，为了他人方便而舍弃自己的份内业绩，因为通常情况是：个人首先会考虑自己职责范围内的事情有没有做好，因为职责内的工作有上级在考核，至于合作的事，做不好也没人追究。这就是考评机制要考虑的问题，绩效考评有没有涉及团队合作具体要求。其实绩效考评就是一种工作理念、工作方式的导向，然后久而久之大家形成一种行为习惯，无论何时何地自觉遵守和执行，不断沉淀成文化。

因此，并行工程要达到高效运行，没有“合作”的文化，没有大家潜意识的同步，是一定难以达到的。企业文化就犹如一辆在自由状态下带轮子的车厢，企业所有的人都是在车厢内活动，并行工程文化作用模型，如图6所示。

图6　并行工程文化作用模型

如果车厢所有人齐心协力往前，车厢就会加速向前滚；如果车厢内的人不动，自由状态下的车厢也不会自己滚。假如没有文化，没有带轮子的车厢，所有活动就如在地面进行，效率可想而知。

5　结束语

经过以上分析，可以得出：并行工程何以“高效”？引用《智慧研发管理》中一句话就是：从组织文化、组织能力和组织管控三个方面着手[4]。首先系统性的并行，不会受任何一个环节的遗漏或滞后而造成过程不断修正或反复，属于组织管控；再是快速决策，面对面沟通，扁平化决策机构，在同步开发过程中通过工具从机制上消除一切怠慢，保证同步的速度，属于组织能力；最后是具备良好的合作文化，潜意识里同步，是一切活动高效的源动力，属于组织文化。透过现象看本质，正如《丰田产品开发体系》一书介绍：不管是精益生产还是精益产品开发，它们的本质都是要恰当地把人员、流程、工具以及技术糅合在一起，实现最精细化的管控[1]。

随着汽车技术的发展，汽车这样一个多元化技术集合体，专业划分越来越细化，并行工程就越发显得重要和复杂，但如果掌握了并行工程高效运行的关键技术，就可以在高速的新产品开发道路上游刃有余。

[1]詹姆斯，杰弗瑞，郦宏.丰田产品开发体系[M].北京：中国财政经济出版社，2008.

[2]诸德春，曲立.同步工程在汽车开发中的应用[M].北京：机械工业出版社，2011.

[3]郭艳丽.研发团队间互动过程与合作管理[M].北京：知识产权出版社，2014.

[4]谢宁.智慧研发管理[M].北京：人民邮电出版社，2014.

The Analysis of Vehicle Development Simultaneous Engineering

YANG Sheng-tong，YAO Yong-chun，XIE Shuang，JIANG Shi-hong
（SAIC GM Wuling Automobile Co.，Ltd.Liuzhou Guangxi 545007，China）

Based on the enterprise run simultaneous engineering practice，this article analyzes the efficiency of the key factors restricting the simultaneous engineering，expounded how to improve the efficiency of simultaneous engineering activities，for the automotive companies in product development process speed development provides valuable experience.

simultaneous engineering；system engineering；integrated visual management；culture source power；efficient

U461

A

1672-545X（2016）10-0118-04

2016-07-26

杨胜统（1978-），男，广西凌云人，本科，工程师，研究方向：汽车集成开发与制造；尧永春（1972-），男，广西玉林人，本科，高级工程师，研究方向汽车集成管理技术；谢双（1984-），男，广西桂林人，本科，工程师，研究方向：汽车集成开发及冲压制造；蒋士洪（1968-），男，广西柳州人，本科，高级工程师，研究方向：汽车集成开发与制造。