兰州新区综合保税区综合楼EPC总承包项目管理研究与应用

苗云森，左 川，张世伟，肖文凤，范万涛

（1.中国建筑一局（集团）有限公司，北京100161；2.甘肃经纬建设监理咨询有限责任公司，甘肃 兰州730000）

兰州新区综合保税区综合楼EPC总承包项目管理研究与应用

苗云森1，左 川1，张世伟2，肖文凤1，范万涛1

（1.中国建筑一局（集团）有限公司，北京100161；2.甘肃经纬建设监理咨询有限责任公司，甘肃 兰州730000）

EPC模式在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种总承包模式，虽然国内EPC模式与国际EPC模式还有一定差距，但是在国内还是有一部分相当成功的案例，本文以兰州新区综合保税区综合服务楼建设项目EPC总承包工程为例，从设计、施工、采购三个主要环节对本公共建筑承包管理进行系统的总结，同时为企业建立一套完成的EPC总承包管理手册奠定基础，为企业在新型承包模式推进提供宝贵经验。

资源规划；管理机构；深化设计；采购；施工管理

1 工程概况

兰州新区综合保税区综合服务楼为兰州新区综合保税区的主体建筑物，位于综合保税区西侧主入口。兰州新区综合保税区于2014年7月15日获国务院批复，是由海关根据国家有关规定进行管理的海关特殊监管区，综合保税区有“进口保税、出口退税、区内货物自由流动”的“自由港”特点，是我国目前开放层次最高、优惠政策最集中、功能最齐全、手续最便捷的海关特殊监管区。

综合办公区总用地面积11.85hm2，总建筑面积103892.92m2，其中地上86147.4m2，地下17745.5m2，连廊建筑面积2800m2。本工程项目为五层钢筋混凝土框架结构，架空连廊部分为钢结构将四个区有机的连成一体。

项目采用EPC总承包模式，采用纵向设置职能部门、横向设置专业组的矩阵式管理框架。是一个总承包商对整个工程设计、建设过程、工程质量、工程造价负责的EPC总承包模式，如图1所示。

图1 综合楼效果图

2 EPC总承包管理资源规划及组织架构

2.1 资源规划

综合楼项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的 “低谷”。以资金配资为例：在结构施工阶段，资金回收、支出较为单一主要支出为钢筋、混凝土、模板、架设工具、机电预留预埋及劳务人工费和相应辅材费，随着工程进度业主支付工程款相应要大于我方支付分包分供的工程款。而相对结构施工阶段，装饰装修阶段，由于购买材料和选择分包商集中于这个时期，而前期的分包分供结算也相应在此阶段，再加上EPC模式下勘察、设计均为我方进行管理，他们的费用也会在此时期付款到一定比例，所以这个阶段的资金压力相对紧张，很容易形成“供不应求”的局面。因此，在项目的前期，我们及时根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。

因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。

2.2 管理机构

为确保兰州新区综合保税区综合楼EPC总承包工程顺利实施，提高项目实施的效率和效益，应建立覆盖设计、采购、施工和试运行全过程的项目管理体系。工程总承包单位从部门相关职能部门抽调专业知识丰富，业务水平高，管理能力强的人组成EPC工程管理团队。管理团队包括设计部、物资部、土建部、机电部、成本部和项目部。

针对本工程，工程总承包由中国建筑一局（集团）有限公司和中国中元国际工程有限公司设计院联合体担当，其管理组织架构见《组织架构图》。

EPC工程管理组织架构图如图所示：

图2 EPC工程管理组织架构图

3 EPC总承包的“三个要素”管理

3.1 设计管理（Engineering）

兰州新区综合保税区综合楼建设项目EPC总承包项目中，施工与设计同步进行，设计的质量决定工程进展的情况，因此设计的主导作用是业主和总承包商共同认可的，同时设计阶段完成的设计图纸和文件是订货采购、施工和工程验收的必要依据，下面就设计阶段的工作内容展开相关讨论：

3.1.1 总承包项目中设计的问题

本项目所承担的设计任务主要有四个阶段，第一阶段是地质勘查设计阶段，第二阶段是初步设计阶段，第三阶段是施工图设计阶段，第四阶段是各专业深化详图设计阶段。在本项目EPC管理中，由于我国EPC工程总承包的管理尚不成熟，并未严格按照国际惯例进行，免不了存在一些弊端与问题，而其中由于设计造成的问题主要有以下几点：

1）不具备施工图纸。招投标阶段，总承包项目只有设计方案，并没有初步设计，故无法确定工程具体范围、工程量，因而极大地影响到工程报价准确性。

2）业主反复审核承包商文件。业主方通过深化设计审核权利，将工程建设过程中新增的想法加入到深化设计中使总承包商提供高于投标时所报价格的设备和材料，或将已建构件进行调整，总承包商往往缺乏权利抗争的保障。加之，公共建筑的装饰装修材料品种、规格较为繁多，业主选定样品过程中常常是倾向于质优产品，而我方签订合同仅为当地定额计价，中间价差不能满足工程造价的成本要求。

3）不规范的设计变更流程。本工程总承包合同中，将洽商变更作为不予计价，而投标时无施工图，投标报价只是按常规工程进行分模块组价，而不能像常规工程进行清单或定额报价。由于设计时间紧设计文件深度往往不能一次满足现场要求，需要逐步完善；像房间格局、装修选材、房间使用功能定位等，进场后给业主上报设计方案、效果图、设计图纸等均会有变化和反复。如遇业主直接管理物业则需与其对接完善匹配使用功能，这也要求业主需要在工程前期就要将物业管理单位进场，与我方设计进行对接，已近达到一次深化成功。

3.1.2 设计阶段的管理内容

项目一旦开始实施，总承包方就承担起大量的深化设计工作，这是对总承包商的设计、采购、施工

管理以及整体组织能力的严峻考验。总承包工程的设计任务一般是由许多专业分包商共同承担的，总包商必须对其进行严格、规范的管理，避免造成图纸上的混乱，影响工程的进度和质量。例如幕墙深化图与建筑图的衔接、精装修设计图与机电系统的匹配等。通过计划、组织、指挥、控制、协调等职能管理手段，对各设计专业进行进度、质量、成本、合同等方面的控制，最终既快又好地提供能指导现场施工的图纸，提升项目效益，深化设计管理无疑是决定性因素之一。为进行好深化设计的管理工作，对EPC项目管理设计总结了以下几点建议：

1）重视招标阶段的文件审核，确保设计输入的数据资料正确无误，在合同条款中明确业主设计图纸的设计深度是概念性、指导性的还是实施性的，并明确承包商完成的施工图纸的设计深度和设计责任范围（与施工范围要区分单独说明）工作的处理程序和方式。

2）中标或议标成功后，要深入理解设计意图、预期目标、功能要求以及设计标准。组织分包商和项目管理相关人员制定实施规划方案，此外，聘请方案设计方做顾问，以便贯彻设计单位和业主的原设计意图，减少由于理解错误造成的承包商风险。

3）按照国内的工程建设有关法律法规进行规范操作，建立审查制度，相关专业深化设计组织根据审查意见再次进行深化设计的修改报审，直至审批通过。

4）建立深化设计项目管理体制。对深化设计进行进度、质量、成本、信息管理，并从技术、管理、组织、合同、经济等方面确保深化设计管理目标的实现，实现对深化设计过程的科学管理。

5）对于习惯了施工承包或施工总承包身份的总承包商，需要及时转换角色，认清工程总承包项目的实施需要，以避免项目部组建时出现深化设计力量配备不足的情况。在与业主签署了总承包合同之后，要对深化设计的工作内容进行具体充分的评估，明确设计任务的承担者和组织管理体系。

3.2 采购管理(Procurement)

采购管理水平的提高对企业核心竞争力的提升有非常重要的意义，对于本工程总承包来说，采购管理更是项目核心管理的要素之一。高效率、高质量的采购与工程项目的质量和进度有着直接的关系，同时在工程建设过程中也是直接体现的一个元素。在EPC工程合同中，设备、材料的采购金额在总承包合同价款中所占比重都在一半以上，而且类别品种非常多，技术性强，工作量大，涉及面广，同时对其质量、价格和进度都有严格的要求，并且有较大的风险性，稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包单位经济的直接亏损。所以提高采购管理水平将对项目能获取更多赢利，为项目创造更大的效益。

3.2.1 合同

结合兰州新区综合保税区综合楼工程项目相关综合条件及优势，特选择以下这种采购模式——设计、采购、施工总承包（EPC）：EPC总承包是指业主对项目的目的和要求进行招标，承包商中标并签订具体的合同，承包商承担项目的设计、采购、施工全过程工作的总承包。业主只与总承包商形成合同关系，其合同结构形式如图3所示。

图3 合同结构形式图

3.2.2 EPC采购模式的工作流程

EPC总承包项目的产品就是工程，因此拥有工程建设本身所特有的过程。完整的工程总承包项目，其创造项目产品的过程一般要经过4个阶段，即EPC指挥部审核、项目部成本制定、公司审定、供货商合同签约。

在创造EPC总承包项目产品的整个过程中，设计以前的阶段是项目产品的描述过程，从采购阶段开始，是实际制造和形成工程实体的过程。

采购过程在工程项目运行中实际上起到了一个承上启下的作用，一方面它根据设计阶段的成果来采办工程所需的设备、材料；另一方面，采办回来的设备材料要应用到工程中去，所以说采办过程监控和管理的好坏能直接体现在整个工程质量上。

3）EPC工程项目中采购协调管理。纵观全局，协调与主要部门的接口关系。EPC承包模式的核心问题是施工与设计的整合，这种模式的有效性，取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其采购工作在项目实施过程中充当着“承上启下”的衔接作用。要搞好EPC项目的采购管理，采购充当着

与其他主要部门相协调的关键角色。

1)采购与商务部的协调。项目商务部提供采购工作程序，与工程部一起确定采购进度计划关键控制点，并建立采购进度程序。通过商务部把材料费和分包合同费的估算指标下达给采购负责人。

当发生与采购工作有关的变更时，商务部应与技术部、工程部协商确定变更对进度的影响，以及所需的费用估算，负责人根据变更实施采购，并按时向项目部报告实施结果。

2)采购与技术部的协调。在EPC工程项目管理中，对于采购和技术的接口，通常的做法是在工程进度计划中统筹安排设计、采购，将采购纳入设计程序，进行设计工作的同时开展采购工作，对设备、材料进行跟踪控制，特别是对关键的长周期设备（电梯、空调机组等）要提前采购，从而有效地控制工程成本和工期。

具体来说在设计阶段，负责提取项目图纸所需的设备表及材料表，作为采购文件提交商务部；招标阶段，采购员负责编制材料清单，由商务部门向供货商发起询价，技术部门协助对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，为商务部门确定合格厂商提供有效参考；负责技术及资料图纸方面的谈判，参加由商务部门组织的厂商协调会；现场交接阶段，参加由商务部门组织的关于设备材料试验及试运行等检验工作。

总体上来说，设计为采购提供技术支持，是EPC总承包项目的龙头。商务部门负责对设计中的采购文件予以响应和具体实施，其过程中发生的成本、设备和材料的质量将影响设计蓝图的实现程度和效果。两者之间的通力合作和完美搭接是工程顺利开展的有效保障。

3)采购与工程部的协调。采购和施工是发生项目成本的两个主要环节，在项目开展过程中往往是环环相扣的。良好的采购管理，不仅要满足经济性的要求，也要满足施工进度安排。一方面商务部与工程部协商，根据项目的总体进度计划要求确定所有拟采购设备及材料运抵现场的时间，分类提出进度计划方案，并提交项目经理批准，进而交给现场项目部和通知供货商。另一方面，在工程施工过程中出现现场变更、施工进度变更时，会对相应采购工作的开展产生影响，此时工程部应与采购部进行充分有效的沟通，采取“早意识早预防，早发现早解决”的原则，把握最佳的时机，将变更对工程进度和质量的影响降到最低，实现工程项目提高效率创造利润的最终目的。

3.2.4 招标采购策划管理

1）EPC合同签订后，项目部根据公司现行管理制度尽快成立以项目责任担当体为主的招标采购小组，报公司商务管理中心备案。由商务管理中心在集采平台上为项目部采购小组开设账号。

2）EPC工程指挥部协助项目部（包括已确定的分包单位）根据项目的整体工程进度计划，对关键线路上的分包、大宗物资（设备）及需要业主认质、认价的物资（设备）要编制《主要分包(物资)招标采购计划》，作为项目部及EPC指挥中心对项目主要分包、物资采购的总控计划。

3）《主要分包(物资)招标采购计划》，可以分阶段编制和不断的完善，核心要素是要明确具体责任人，具体招标时间、报业主认价时间及计划拖延记录和原因。分包单位的主要设备、大宗物资也必须要纳入总包管理，由分包单位按固定格式编制后，汇入总包单位的整体计划内。

4）EPC指挥小组对投标概算进行分析和核对，对主要专业分包做出设计限额，报往设计院作为设计概算。最终确定的设计概算作为分包、分供招标采购的限价。

5）《主要分包(物资)招标采购计划》要报往业主如果由需要业主认价或联合采购的，计划要提前报业主方，以免影响总工期。也可以作为工期索赔的依据。

综上所述，承包商在EPC项目中承担着巨大的风险，可以通过对加强采购管理，有效地减少和利用风险，化风险费为利润。在采购管理中，应该强化采购与设计的协调、控制，有效获取协同效应；增强采购风险预见与控制能力；完善供应商网络化管理，实现信息资源集中共享；抓住项目采购实质，使采购策略的运用成为采办管理“亮点”。这样，在保证采购完整流畅进行的同时，也是采购过程中的纠纷和风险尽量缩小。

3.3 施工管理(Construction)

3.3.1 本工程项目管理的特征

1）工期紧，履约难度大：作为EPC总承包工程，约定工期仅为一年多，压缩定额工期2/3，工程勘察、设计及采购工作相互交织，大大增加工作难度。

2）工序交叉作业多，协调工作量大：工程集中

施工阶段有二次结构、钢结构、幕墙、精装修及机电设备安装等5大项目专业同时施工，各专业需交叉配合，协调工作量大。

3）地域偏僻，资源匮乏，资源整合难度大：兰州新区距兰州市70多公里，建筑资源市场相对落后，材料调配需要周转市区调拨，时效性差。

4）2#钢结构连廊：工程质量要求高，且体量大。钢桁架单跨长度达到64mm，总跨度为128m；单吊重量重，最大起重重量为145T。

3.3.2 施工进度管理

项目工程部应依据项目总进度计划编制施工进度计划，经技术部确认后实施。工程部应对施工进度建立跟踪、监督、检查、报告的管理机制；当采用施工分包时，施工分包商严格执行分包合同规定的施工进度计划，并接受工程部的监督，做到不拖项目总进度计划的后腿。

根据现场施工的实际情况和最新数据，施工进度计划管理人员每月都要修订施工逻辑网络图，并且将根据此编制的月滚动计划，下达给施工分包商。

施工分包商根据月滚动计划编制周滚动计划，报送项目工程部，审核通过后同时下达给施工作业组执行。以施工进度计划的检查结果和原因分析为依据，按规定程序进行调整施工进度计划，并保留相关记录，以备今后工期索赔。

3.3.3 施工质量管理

EPC总承包商应建立并严格执行质量管理体系，加强过程控制，促进质量持续改进。根据体系文件的规定开展质量创优管理活动，并对工程创优目标分解落实，对创优质量管理工作向各施工分包商作统一要求。

工程部应监督材料质量的控制，包括供应商选择、验收标准、验证方式、复试检验、搬运储存等。工程部应监督机械设备、施工机具和计量器具的配备检验和使用过程，确保其使用状态和性能满足施工质量的要求。工程部应控制特殊过程和关键工序，按规定确认特殊工序，并对其连续监控情况进行监督。

技术部应进行变更时的质量管理，重大变更必须重新编制施工方案并按有关程序审批后实施。施工分包商应该在资料部组织监督下做好项目质量资料分阶段的收集、整理、归档工作。质量部应经常对项目质量管理状况分析和评价，识别质量持续改进的机会，确定改进目标。

3.3.4 施工安全管理

项目部依据本工程与业主协定的要求编制《安全文明工地创优策划书》，将工程创优目标进行层层分解，并将分解后的目标落实到具体人员。策划书必须经过公司审批，各专业部门会签。策划书应包括：安全文明施工控制目标、安全文明施工管理组织机构、安全文明施工要素及管理职责分配、安全文明施工管理方案（保证计划）。

监督项目做好作业人员安全教育工作、各分部分项安全技术交底工作、特种作业人员登记工作、安全文明隐患整改工作，要求项目及时将所发现的安全隐患及整改措施反馈公司生产组织中心。同时必须按照当地上级相关部门安全管理资料要求，建立并完善项目绿色文明安全施工资料档案、项目安全文明施工资料要贯穿整个项目周期。

3.3.5 竣工验收

项目部组织部门检查各专业的竣工资料。指导项目资料收集装订成册，并在竣工自检验收合格后，EPC工程管理指挥部协调通知公司生产组织中心，公司生产组织中心质量部组织完成现场预验收。监督项目部对所提出的整改要求及建议进行及时整改。

公司相关部门预验收完成并确认整改结果后，向建设单位提出正式验收申请，进入正式验收程序。

4 结语

EPC工程总承包作为国际工程项目先进的管理模式，正以强大的融资能力、深化设计能力、设备采购能力、项目管理能力和社会资源整合能力，成为工程项目组织管理模式发展的主要趋势。本工程EPC建设管理经验的总结，对于企业EPC项目建设管理有重要的借鉴意义，为推动公共建筑类项目EPC项目总承包管理制度完善，结合化工、供水、交通运输和电力行业EPC工程总承包项目管理、国际EPC总承包项目管理的先进组织管理模式、经验及理念，对做好工程总承包模式项目建设具有重要的现实意义，对推进工程项目建设又好又快发展，加速“铁军”现代化转型具有十分重要的战略意义。

［1］于海波.建立EPC总承包工程项目管理模式的探讨［F］.市场周刊·理论研究，2007.

［2］王伍仁.EPC工程总承包管理[J].中国建筑工业出版社，2008.

［3］陈永辉.EPC工程总承包管理模式的运行探讨[J].山西建筑，2010.

［4］孟宪海，赵启，张扬.全球四大著名EPC公司分析.建筑经济，2004(6).