浅谈流程方法在质量管理改进中的应用

张丽华，金小卫

（中国船舶重工集团第七二五研究所，河南洛阳 471023）

浅谈流程方法在质量管理改进中的应用

张丽华，金小卫

（中国船舶重工集团第七二五研究所，河南洛阳 471023）

文章以洛阳双瑞金属复合材料有限公司某复合材料产品在一定阶段内的管理活动表现为例，介绍了流程方法在质量管理改进中的实际应用，对流程梳理、再造到流程的监督和控制的全过程进行设计、跟踪和数据记录，阐述了流程梳理和再造是企业实施质量改进的有效途径的观点，并以实际应用为依据，首次提出了点、线、面三个层次的企业流程监控模式，通过由点到线再到面的全方位数据监控方法，提高企业的质量管控能力，为企业持续改进提供事实依据。

流程梳理；流程再造；质量管理改进；流程监控模式

0 引言

当前社会，质量在现代企业中占有越来越重要的地位，涉及到产品生命周期的各个环节的大质量概念逐步深化，顾客与其他相关方的要求不断提高。与此同时，技术进步、市场竞争等因素也迫使企业必须把质量管理放在企业经营战略的高度进行考虑，持续改进。为了强化质量管理改进的可操作性，确保企业战略执行到位，真正实现企业内部质量管理体系的框架功能，企业需要结合自身特点建立适宜的、高绩效的质量体系运行流程。当面临各种内外部因素的波动变化时，以业务流程为基础进行管理体系的PDCA循环改进。

所谓流程，李·克拉耶夫斯基和拉里·里茨曼将其定义为一种或一组活动，这些活动利用一个或多个输入要素，对其进行转换并使其增值，向顾客提供一种或多种产出[1]。这里的顾客包括企业外部的也包括内部顾客。在流程中，每一工序都是上一工序的顾客，流程是连接企业各项业务、各个员工的纽带，对企业整体的工作质量和产品质量有直接影响。企业任何管理目标的达成，都离不开流程的运行[2]，流程只要不能满足顾客的要求，都可以被认为是一种缺陷；相对的，企业可以通过其优良的流程性能来实现顾客满意。而本文中流程方法指的是以流程作为管理的对象，结合流程输出的环节数据，对企业产品质量实施一个动态的管理。在具体操作中，指的是流程梳理和再造及其监控方法。

本文拟通过对流程梳理和再造及其监控方法的应用阐述，说明这种方式在一段时间内对质量管理改进的效果，以期为企业以后的持续改进提供有益借鉴。

1 流程梳理

企业的每一种业务都是由一系列的流程构成，相对于以独立的部门为单元进行业务分析，流程更适合作为一个梳理分析的单元。价值链强调流程与业务绩效之间的联系，是一个创造服务或产品的相互关联的流程序列。从价值链的角度，流程可以分为两大类，一类是核心业务流程，为顾客创造基本的价值流；一类是支持类流程，为核心业务流程提供必需的资源和输入要素，典型的支持类流程包括：招聘/入职管理、财务、设备管理等。

期间内，洛阳双瑞金属复合材料有限公司以产品的设计（研制）、开发、生产、服务质量控制总流程为主线，以跨职能团队（组长从各部门抽调专业人员）为实施主体，以业务流程（见表1）为分析对象，使用SIPOC、流程图等工具进行初步的过程分析，并使用价值的理念对过程加以分类，识别核心业务流程，结合顾客要求，对过程的关键输出变量加以确认，形成基础的关键绩效指标体系，以关键绩效目标为导向，进行资源配属，为之后的流程再造奠定基础。

表1 梳理出的流程举例

为节约资源，提高管理效率，首先，以核心业务流程作为主要的分析和改造对象。这就涉及到流程的分类识别，识别核心流程的方法较为简单：此类流程直接涉及到对外部顾客提供的产品或服务，其中的每一个活动都应该在前面活动的基础上增加价值[3]。这类流程的实例包括：市场营销、设计与开发、生产过程、销售、交付和服务管理等。下面重点对生产过程进行梳理分析。

如图1所示，流程部门下达的任务是要求车间每天完成的总任务数，技能人员根据车间工序的需要分散在不同车间，人员专业化利用率低，不利于生产效率最大化，车间内部工序之间物流方向不定，物流等待时间过长，车间内部真正用于生产的增值时间被挤压，物流往返运输、返工、延迟、准备等不增值的过程耗时较多，降低了流程提供服务和产品质量的效率，比如，实现某金属复合板产品300 m2产量的生产时间为1.5 d。对影响生产指令的原因进行统计，得到排列图如图2所示。

图1 生产流程初始状况

由图2可见，在初始流程阶段，质量和人员问题是影响生产指令完成的两个主因，就此采取有针

对性的方法和措施改进。

在质量方面，对生产过程的质量缺陷类型进行统计分析，如图3所示。

图2 某周流程问题的分布图

图3 质量缺陷类型分布的柱状图

在实际流程中，图3所示缺陷类型B是由工序⑥产生的，设工序⑥输出的产品合格率为P，则P为该过程的关键输出变量，可作为关键绩效指标体系中的一个指标进行重点监控，工序⑥处设置关键控制点。

对于人员问题对指令完成情况造成的影响，公司决策层计划通过组织结构调整和业务流程再造的方式进行技能层人力资源的再分配。

2 基于流程的组织结构调整

基于产品设计（研制）、开发、生产、服务质量控制总流程、在流程梳理阶段确认的核心业务流程及流程再造阶段的变更，公司对组织架构进行了调整，如图4所示。包括车间工序在内，充分界定组织职责和权限，突破单纯的职能部门分块管理的模式，兼设技术委员会等多个跨职能委员会，利用技术委员会、精益管理推进小组等跨职能团队的横向作用，打破部门间沟通壁垒，缩短纵线长度，加速物流和信息流转，搭建更有效支持流程再造和流程切换的组织结构形式。

图4 基于流程的组织结构图

在调整后的组织结构中，跨职能团队的组长根据流程各个环节的需要，从各个部门选择具有专业特长的职员作为团队成员，共同完成流程任务，职能部门深入理解与执行基于流程的管理理念，以流程为工具，持续提升企业内部横向协作水平，提高团队凝聚力，强化组织效率和效益。

3 流程再造

业务流程再造（BPR）理论在20世纪90年代由美国管理学家Micheal Hammer博士提出[4]，提倡以满足顾客需求为导向。本文的流程再造活动即以BPR理论为基础，根据梳理阶段的业务流程分析，调整质量战略，整合资源，以提高关键业务流程的成熟度水平为目的，对已经梳理出的流程进行优化或者重组。

以公司生产流程为例，在管理策划方面，从以生产管理为导向，转向以市场营销拉动生产，奠定以营销为龙头的生产拉动模式。

生产过程从生产部全权管理，以车间为单位下达每天的任务总数，到按照流程进行指令管理，营

销部按照市场订单给流程部门下发生产通知单，流程部门按顺序向各工序下发指令，协调物流方向一致性，配置专业物流人员，用物流拉动生产按照节拍流动，降低等待时间，随之延长了增值时间。同时重组车间工序，重叠工序集约，集中同一专业的技能人员，打磨集中到成品车间，焊工集中到焊接车间，经过标准人工时、单位工作效率的测算，进行细化的工序人员配置，提高人力资源的合理利用率，同时梳理各工序的标准化作业文件，提高整体运作效率。

图5 改进后流程状况

在这个过程中，前一道工序的质量改进有助于下一道工序的效率提高，同时，在流程运行过程中，要实时监控，及时发现并纠正偏差，避免在所有环节完成之后再通过检验员专检的方式来清除不合格产品，提高生产效率。

这种基于流程的生产运行方式，有利于进行跨职能的协调，通过车间组织结构调整和流程再造，公司某金属复合材料产品的日均产出同比增加了约50%，产品质量波动稳定。在这个过程中，通过自上而下的决策层推进机制，以及自下而上的充分调动全员作用，对决策层的理念层级实践，为公司整体的管理改进夯实基础。

4 流程监控和维护

为了维持梳理和改造后流程的长期有序的运转，对优化后的流程需要进行再建档和持续监测[5]。

流程监控和维护可以分为三个层次，第一个层次是点，第二个层次是线，第三个层次是面。所谓点的层次，是对关键控制点进行实时的专项质量监控；所谓线的层次，是对某关键控制点的长期质量走势监控；而所谓面的层次，是从某核心业务流程各个环节5M1E的全方位角度监控流程的整体运行情况。

4.1 点的层次

在流程梳理阶段，已经确认出流程关键的质量输出指标。

仍然以生产流程为例，在此选取工序⑥输出的某产品合格率指标P进行关于点的监控说明。

在短期某连续时间段内对某产品的单个合格率指标进行监控，取25个子组，每个子组大小为5，计算各子组的平均值、总评均值、子组方差、平均方差、上下控制限及中心线等参数。计算公式如下：

其中，n为子组大小；m为子组数量；xij为某合格率指标一系列的观测值；为第i个子组的样本均值；为样本总平均值；si为第i个子组的样本方差；为样本总方差。

在这里n=5，m=25，根据计算的参数以95%的置信区间绘制控制图，如图6所示。监控实时状况进行判异和预测，及时采取纠偏和改进措施，确保过程能力稳定可靠。

图6 某产品复合率指标P的Xbar-S控制图

4.2 线的层次

2012年～2013年期间对某产品在38个周的复

合率指标P进行了统计，统计结果显示：在该时间段内产品合格率的周数据曲线，经历前期调研和策划，建立质量管控体系后，该质量指标逐步趋于稳定，呈经典的朱兰三部曲模式。在质量策划、质量控制和质量改进之后，未复合率降低，从而带来不良质量成本的降低。如图7所示，在实施质量改进后，质量控制新区比较原区，该产品复合率P由在99.6%上下波动，改进为99.9%上下波动，均值约提高约0.3个百分点，且过程方差减小，产品质量稳定性提高，这就带来了过程性能指数的提高和质量成本的降低，仅可见质量成本节约106万元。

图7 某产品复合率指标P走势图

4.3 面的层次

从5M1E的全方位角度监控生产流程的整体运行情况，持续进行生产指令完成率的影响因素的统计，如图8所示为在某周对影响某产品生产效率的原因的统计，通过每个不同时间段的要因分析，确定有针对性的改进方案，随着时间的推进不断循环，问题的频数降低的同时，原因的排序也发生变化，着力解决了首要原因，那么次要原因就成为下一个要首先解决的问题，当然这其中也要分析原因间的联系，以减低不孤立问题发生的频次。

在图8中，与图2流程梳理的初期相比，在统计阶段的影响因素中，质量和人员已经不再是影响指令完成的最主要因素，下一个过程中需首要改进的是设备正常运行状况，如此循环改进，生产过程的整体性能不断优化，也有效地提高了资源的投资回报率。与此同时，通过长期的统计分析发现，设计质量对产品质量有很大影响。反过来，质量也可以促进技术和工艺创新，有效降低不良质量成本。

图8 改进后某周流程问题影响因素的分布图

5 结论

流程梳理和再造是企业实施质量改进的有效途径，其在持续质量改进中的应用中被证明是简单有效的，结合点、线、面三个层次的流程监控模式，有助于将企业视线聚焦于关键业务流程及系列关键点的改进，提高产品质量和工作效率，为企业获得更高的投资回报率。与此同时，在质量改进过程中发挥基于流程的跨职能组织的作用，提高产品质量的同时提高工作质量，有助于企业管理水平的整体提升。

[1]李·克拉耶夫斯基, 拉里·里茨曼.运营管理[M].北京:人民邮电出版社, 2012.

[2]陈志霞.基于流程的企业管理方法探究[D].广州: 中山大学, 2009.

[3]马林, 何桢.六西格玛管理[M].北京: 中国人民大学出版社, 2007.

[4]Hammer M., Champy J.Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution[M].New York: Harper Paperbacks, 2004.

[5]马文·M·沃泽尔.什么是业务流程管理[M].北京: 电子工业出版社, 2014.

Discussion of Application of Process Approach in Quality Management Improvement

Zhang Li-hua, Jin Xiao-wei

(Luoyang Ship Material Research Institute, Henan Luoyang 471023, China)

The paper takes a kind of product of metal cladding materials which produced by Luo Yang Sunrui Metal Cladding Materials Co., Ltd.as an example to present the practical application of process approach in quality management improvement.The design, track and record work is done on the overall process which about process analysis, re-engineering and monitoring.It expresses an opinion that process analysis and re-engineering is an effective way to improve the business quality management.A new business process monitoring mode is proposed that contains three levels of point, line and plane, which based on practical applications.Through the omni-directional data monitoring method of point-line-plane, the enterprise quality management and control ability is raised.It offers fact foundation for the continuous improvement of enterprise.

process analysis; process re-engineering; quality management improvement; process monitoring mode

F273.2

A

10.14141/j.31-1981.2016.06.012

张丽华（1984—），女，本科，研究方向：企业管理。