并行工程在LX公司1123车型项目管理中的应用

柯菁

并行工程在LX公司1123车型项目管理中的应用

柯菁

（福建广播电视大学漳州分校，福建漳州，363000）

并行工程为技术密集型行业的产品研发提供了一个很好的模式，通过应用并行工程对LX公司1123车型项目管理的优化，使项目流程节约成本，缩短产品开发周期，提高产品质量，达到经济效益和社会效益的双赢的效果。

并行工程；项目管理；1123车型项目

并行工程自从20世纪80年代提出以来，受到世界各国的广泛重视，特别是美国、欧洲和日本等国，都相应出资成立了研究中心，颁布并实施了一系列政府支持和援助计划，这些支持和计划均以并行工程为研究对象。很多世界顶级公司也都开始关注并行工程并在生产中加以运用，例如美国的惠普公司、波音公司和德国西门子等公司都开始了并行工程的实践，并取得了良好的效果。

一、并行工程的内涵与特点

（一）并行工程的内涵

并行工程旨在提高产品质量的同时，降低产品成本，并且缩短开发周期。对于并行工程的具体内涵，我们可以从以下四个方面进行理解。

1.并行工程强调面向过程

该理论强调并行工程是一种过程，其强调并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程的系统方法。

2.并行工程强调面向对象

并行工程强调以对象为核心进行生产，是一种对产品进行并行、一体化设计的系统化工作模式，它是对传统产品开发模式的全新变革，对其的冲击体现在组织、管理和技术方面。

3.并行工程强调系统集成

并行工程的系统集成突破了传统串行工程中，就个别部门工作的单独评价，其强调系统集成，不只是追求个别部门、局部过程和单个部件的最优，而是强调系统的最优化。

4.并行工程强调整体优化

并行工程是充分利用现代计算机技术、现代通信技术和现代管理技术来辅助产品设计，实现整体最优的一种现代产品开发模式。它站在产品设计、制造全过程的高度，打破传统的部门分割、封闭的组织模式，强调多功能团队的协同工作，重视产品开发过程的重组和整体优化的实现。

（二）并行工程的特点

1.并行交叉工作

并行工程强调涉及产品的各个环节交叉工作，包括设计环节、工艺过程、生产技术准备、采购等相关环节。并行交叉有两种方式，一是按部件进行纵向交叉，即将一个产品分割成不同的部件，各个部件作为一个目标产品，可以并行进行交叉设计与生产；二是横向交叉，将每个部件所涉及的设计、工艺、生产、采购进行合并，然后交叉进行。但是要注意交叉活动不能违反产品开发的逻辑过程，应符合产品开发的流程规律，不能任意增减某个过程，只是在过程细分中找到各个子活动的逻辑关系，尽最大可能进行交叉进行。

2.及时尽早工作

由于各个子活动并行交叉进行，可以在信息与资料不是十分完备的情况下就开展工作，改变了传统观点中的产品设计、工艺设计、生产技术设备准备、原材料采购的先后顺序，可以使各个活动及时着手开始工作，在工作的过程中不断交流信息，不断摸索，不断改进，以提高产品质量，缩短产品生产周期，提高企业的整体效益。

二、实施并行工程的意义

（一）降低产品生产成本

丰田的研究显示：“产品的成本消耗在很大程度上取决于在规划和设计阶段。一旦开始大规模生产，就没有较有效的成本改善方式可以采用了，在规划和设计阶段的改进比在生产阶段的改进远不止十倍的效果。”[1]如图1所示，黑色的指初级成本，实际上就是会计表中的损益，灰色的是可影响成本，指会受企业实际情况影响而变动的成本。研究与实践表明，约70%的开发成本由产品设计阶段所决定，而这一阶段本身的工作所需费用则占总费用的约10%，这也就表明了概念设计阶段是最重要的优化阶段。

（二）缩短产品开发周期

并行工程强调交叉进行尽早考虑生产问题，缩短产品开发时间，快速投入生产，并确保生产平稳过渡，保证产品上市时间。

（三）提高产品生产质量

由于并行工程强调以对象为核心进行生产，是一种对产品进行并行、一体化设计的系统化工作模式。因此，在开发初期就考虑到了产品的各个环节的制造过程和支持过程，有利于产品的最优设计。此外并行工程强调系统集成和整体最优，并不以个别部门的生产结果作为工作业绩的考核，而是以整体的产品质量进行评价，因此，各个部门都会站在全局的角度，进行思考和论证，有效的防止了部门之间的推诿和职责不清的情况，更能实现产品的最优设计和生产。

三、LX公司1123系列车型项目管理中应用并行工程的实例

随着电子行业、仓储配送及物流行业的迅速发展，客户在存储方面发生了细微的变化，主要体现在：作业通道宽度窄、提升高度不高及货物重量较轻。LX公司是叉车行业的领头羊，在进行广泛的市场调查后，决定将原进口车型115系列项目，更名为1123系列，把原115系列的座驾式改为满足市场需求的站驾式。

本项目即将生产出来的1123系列站驾电动前移式叉车主要有3种车型，由于LX公司叉车一向以信誉高，服务优著称，故对此产品采取撇脂定价策略。

（一）1123系列车型项目中并行工程的应用情况

对LX公司1123系列项目车型进行流程优化。各个职能部门并行地展开工作，项目流程各环节各职能部门具体工作内容阐述如下：

1.首先成立1123的项目集成团队，主要有设计工程师、工艺工程师、市场专员、采购工程师、质检工程师、物料计划工程师、售后工程师等，由项目经理管理和协调。

2.项目启动之前，由项目集成团队共同定义质量目标，确保产品符合客户的质量需求，并且满足LX公司设定的成本目标，允许的最大偏差范围应处于质量定义的范围内。质量目标包括以下指标：保修成本（含信誉保修）、客户投诉率、一次合格率、内部返工成本、产品审核缺陷权重、结构件的使用寿命。团队共同对项目所存在的可能的风险进行评估，得出目前项目状态的准确的风险等级，并计划好应对措施；明确产品的完整范围和交货期；划分好责任并确认行动计划。

3.项目启动阶段中，若按照传统的项目管理初期，技术部根据市场部提供的市场调研数据，以及德国总部提供的车型技术资料，便开始确定国产化车型的目标。而在新的流程中，根据并行工程及时尽早工作的特点，在项目启动阶段便召集市场/销售部门、技术部、生产部、采购部、质量部和售后服务部的相关成员参与其中。同时，在项目刚开始时就计划，团队成员基于计划不断地评估当前目标的完成状况，用以保证项目管理开发过程以及即将项目管理开发的产品的质量标准在受控状态。

首先，市场、销售部门提供销量预测报告，与技术部共同确认技术性能参数要求，确定标准选项和特殊选项，确定目标市场和区域范围并预测市场占有率。其次，项目经理收集所有相关的信息并形成项目说明书。技术部门通过技术方面的计算进行概念评估，设计不同版本的概念草图，提供给采购部所需的零件清单，建立样车和零件的项目进度表，更新研发预算计划。审查目标成本。生产部门与技术部门共同确定人员和预算、生产场地、确定生产目标并进行风险分析，以及投资预算预估。采购部与技术部共同确定采购目标。质量部与技术部共同确认项目质量目标和零件质量目标。售后部与技术部共同确定1123车型的产品支持说明书。

由于各部门参与到项目启动阶段中，使项目管理集成团队对市场、顾客和供应商资源掌握得更多更全面，为接下来的项目样车的具体设计提供了明确的方向，有关顾客要求的信息也能在公司的各个层次上进行沟通和传递，使项目团队在项目启动阶段不但理解顾客当前的期望和要求，也了解并调研顾客未来的需求，使1123产品尽量满足这些要求和期望并争取有所超越。

例如，在1123系列叉车的设计中，创造性地使用了45°驾驶姿势，在全球市场是第一款采用这种姿势驾驶的站驾式电动前移式叉车，它能够为司机提供良好的视野和站立姿势，避免因频繁地扭动腰、肩和脖子而带来职业病；驾驶该款叉车时，司机完全在车体保护范围内，不会像同行业的产品会导致司机的肘部外露，存在意外伤害的风险。这项创新使得本项目产品在国际上及国内处于领先水平。这都得益于售后部在项目启动阶段的参与，其向技术部反馈了客户的一些驾驶心得和需求，使得设计人员及早构思了宝贵的设计方案。

4.概念开发放行阶段中，市场和销售部门共同更新市场需求，更新市场销售进度表。技术部门完成覆盖整个项目的技术方面的计算，建立研发预算控制计划，更新产品参数表，完成样车的结构评审，并与生产部门完成产品的概念定型，项目成本评估以及投资预算计划。技术部门与物料计划部门共同完成零件的物料计划。技术部门与采购部门确认质量保证条款并确定主要零件的供应商。技术部与质量部最终确认项目质量目标，并与售后部门共同确定产品支持说明书。

该阶段应用面向制造、面向装配、面向检测等对项目样车的零部件和总体进行设计。例如通过三维UG软件系统的仿真功能，对设计出的样车在电脑上装配完成后进行模拟仿真运动，不仅得出叉车的性能参数，并且发现今后在实际装配过程中可能出现的干涉问题，将设计中可能产生的缺陷在设计阶段减至最少。通过LIPEC10系统，技术部人员可方便的查到其他类似零部件的设计方案及库存情况，方便选用通用件用于样车，使设计人员节省设计时间和精力，大大降低新车型的项目管理成本。在国产化过程中，工艺工程师通过LIPEC10可提前与了解样车的设计进展情况，随时发现问题，同时工艺工程师对设计出的半成品样车图纸进行跟踪分析后，可以提前进入初步的工艺和工装设计。例如，工艺工程师通过LIPEC10查询到1123样车护顶架图纸后，及时发现了如果仅仅将1123车型的护顶架放在公司原本的工装架上装配，那护顶架下方的安装将是一个很大的难点，同时也使得护顶架装配更为复杂。项目经理在装配工程师的建议下，及早与德国总部进行沟通，从德国引进了翻转工装，这个工装可从护顶架侧面夹住并且旋转护顶架。这样，操作者不需要弯腰、踮脚，只要按工装的旋转按钮就可以完成护顶架各个位置的装配了，由于发现问题较早，从德国引进工装的时间就相对充裕，保证了工装的设计周期，避免了因工装导致的项目周期拖延。

同时，工艺工程师可以通过LIPEC10系统迅速查询到类似的零部件的生产制造工艺，因而提高工艺的适用性和经济性，缩短工艺设计时间。

5.系列开发放行阶段中，市场/销售部门完成产品发布计划和广告计划。技术部门批准0批放行完成整车及零件测试，并对0批物料清单进行放行，开展设计的故障失效模式分析。采购部门与技术部共同完成对供应商报价的评估。生产部与技术部共同确认生产可行性，采购生产工具、设备并装配样车，物料计划部门完成零件的运输和物流计划，采购部门采购首件样品，下达试验设备的采购订单。质量部门准备系列生产和验证计划的功能性测试，对自制件开展故障失效模式分析。售后服务部门准备并更新客户服务所需信息清单，准备好客户服务所需的样车。

该阶段实现工艺、工装和材料的并行开发和准备，同时，在工艺和工装设计阶段，对需要外协和采购的零部件，组织工艺工程师与生产、采购人员共同与外协供应商进行沟通协调，有效降低了工艺方案返工次数，使工艺得到优化，从而降低国产化生产成本，节约了时间。

6.0批放行

在该阶段，市场/销售部门更新市场/销售进度表，技术部门修订物料清单，对比实际和项目说明书里的项目成本，将图纸更新完毕，并定义质量改进团队。生产部门放行生产工艺，完成0批车的装配。物料计划部门根据市场预测作出计划，完成物流和供应链计划。质量部门完成内部和外部检验测试，完成0批产品检验。售后服务部门准备备件目录并开始场地试验，确保系列生产备件的可行性。

7.开始量产

在该阶段，市场/销售部门对售价和边际利润进行最终确认，批准目标市场占有率和销量，更新广告和沟通的方法。技术部完成实际和项目说明书里的项目成本比较，确认项目说明书，审查目标成本，质量要求。

（二）基于并行工程的1123国产化项目的优势

财务分析是分析和预测项目的财务效益及成本，并对其进行财务指标分析，主要考察项目的盈利能力，并根据对项目盈利能力的评价来判断项目财务可行性的一种经济分析方法。其基本的选择标准是：若只有一个项目可选时，选择投资回收期小于决策者规定的最高标准的项目；若多个项目可供选择时，在项目的投资回收期小于决策者要求的最高标准的前提下，需从中选择回收期最短的项目。投资回收期的计算公式如下：

式中t为投资回收期，Ct为t时期的现金流入量，Co为初始投资额。在投资项目各期现金流量相等的情况下，只要用投资的初始投资额除以一期的现金流量即可。其公式为：投资回收期=初始投资额/一期现金流量.如表1是1123车型国产化项目中应用并行工程的预计总投资额，由表中数值可得：1123国产化项目的年收益按决策者预计总额900,000万。

表1　实施并行工程于1 1 2 3项目所需费用明细预计

同理计算可得，应用串行工程于1123国产化项目的项目回收期是3.6年。

1123国产化项目的投资回收期按决策者预期是2年，因此，1123国产化项目中应用并行工程是远远优于应用串行工程的。

由此可见，并行工程能够使公司在产品开发初期减少大量不必要的资源浪费，以达到低成本高效益的目的，能满足缩短产品开发周期的需求。基于并行工程的国产化流程可以用较少的时间和较低的成本对大范围的产品状态和条件进行充分的分析测试。并行工程的实施深入每一个环节控制质量，及时发现质量问题、修正质量偏差，清楚的流程保证出现问题后知道如何处理，以保证项目的质量。

[1]宁汝新，等.并行工程发展及实现机理[C]//.先进生产模式与制造哲理研讨会论文集.1997，（9）:34-56.

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[责任编辑：姚青群]

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1008-7346（2016）01-0058-05

2016-01-02

柯菁，女，福建漳州人，福建广播电视大学漳州分校财经系助教。