谦卑型领导对组织创新模式的影响研究

韩奉璋，雷星晖，单志汶

●管理视野

谦卑型领导对组织创新模式的影响研究

韩奉璋，雷星晖，单志汶

（同济大学经济与管理学院，上海 200092）

文章检验了谦卑型领导对组织创新模式的影响，并探讨了战略导向在其中所起到的作用。运用287家制造企业的问卷调查数据进行实证分析，结果表明：谦卑型领导对渐进性创新具有显著正向影响，而对突破性创新没有显著影响；谦卑型领导对市场导向和技术导向都具有显著正向影响；市场导向对渐进性创新具有显著正向影响，而对突破性创新没有显著影响；技术导向对渐进性创新和突破性创新都具有显著正向影响。研究结论丰富了谦卑型领导理论。

谦卑型领导；市场导向；技术导向；渐进性创新；突破性创新

一、引言

在经济全球化背景下，创新已成为当今企业建立和维持竞争力的重要途径［1］。按照创新幅度的不同，一般可将创新划分为渐进性创新和突破性创新［2］。渐进性创新是沿着某一技术轨迹对现有技术进行改进以增强现有产品性能的创新，它以满足现有的客户群体为目标使得企业已有的优势得到维持和强化［2］；突破性创新是建立在一套新的技术体系上使产品具有前所未有的性能的创新，它以吸引新的客户或为原有客户带来全新的体验为目标，对企业现有的竞争力具有破坏作用［3］。两类创新模式都被认为对组织的发展具有重要的作用［2］。然而，两类创新模式对企业绩效的影响是不同的，一个注重短期稳定，另一个则关注长远发展。由于两类创新模式性质上存在一定的冲突，因而在同一组织内同时开展这两类创新模式是较为困难的［4］。因此，组织往往需要在这两种创新模式间做出权衡。

学者们从不同角度探讨了两类创新模式的影响因素，而领导风格则被认为是最为重要的影响因素之一［5］。高阶梯队理论（Upper echelon theory）指出组织的战略决策及绩效表现会受到组织中最具影响力个体的认知风格的影响［6］，几乎每一位决策者都会将自身的认知风格带入到管理决策中［7］。领导认知风格的差异会使组织对战略行动的选择产生巨大差别。陈建勋等人（2008）研究了变革型/交易型领导与突破性/渐进性创新之间的关系，认为变革型领导有利于突破性创新，而交易型领导有利于渐进性创新［8］；刘新民等人（2006）的研究表明，偏好财富型企业家倾向于选择渐进性创新，而偏好事业型企业家则更倾向于突破性创新［9］；Matthias和Faems（2015）的研究则指出，分析型的领导更加注重渐进性创新，而直觉型的领导更加倾向于突破性创新［6］。谦卑作为一种元品德，被认为具有调和其他品德的作用［10］。谦卑型领导风格作为一种新兴的领导风格，与上述诸多领导风格具有共通之处，但又有其独特内涵，其对组织创新模式究竟有何影响，目前尚不明晰。

战略导向是一种能够影响组织整个决策框架制定的潜在哲学体系，它决定了组织行动的类型和范围［11］。而领导作为战略的决策者，对战略导向的塑造起着至关重要的作用［9］。本文试图通过将战略导向划分为市场导向和技术导向来解释战略导向在谦卑型领导与创新模式关系的内在机制。市场导向和技术导向代表了两类不同的组织运营方式，对组织创新具有不同的影响。市场导向偏向于外在驱动，而技术导向更偏向于内在驱动。本研究将两者结合起来，有助于更为全面地解释战略导向在谦卑型领导与创新模式之间的内在机理。基于以上讨论，本研究提出如图1所示的研究模型。

图1 研究模型

二、研究理论与假设

（一）谦卑型领导与组织创新模式

认知风格是认知心理学中的一个重要概念，它被定义为个体组织和处理信息和经历方式的偏好［6］。实际上所有的领导都会发展出自身的认知风格［12］。由于认知风格的不同，领导对于稳定、控制、激情、风险承担等方面偏好的不尽相同，进而会直接影响其对渐进性创新和突破性创新模式的权衡［13］。谦卑（Humility）来源于拉丁文humus和humi，意思分别是泥土和在地面上［14］，表明谦卑者能够脚踏实地，以一种自下而上的方式来审视自我和他人。在与道德律、自然的规律及力量、对他人的责任和社会集体相比时，谦卑者认为自己是无足重轻的［15］。Myers（2000）认为谦卑起始于自我反省，经历自我肯定，并最终使自身达到“无我”的状态［16］。Ou等人在前人的基础上，从行为和认知两个角度出发，将谦卑型领导划分为六个维度：①自我察觉；②开门纳言；③欣赏他人；④低度自我中心；⑤对自我超越的追逐；⑥超然的自我概念［15］。

理性是谦卑型领导的一个重要特征，而理性通常则意味着风险厌恶。突破性创新较之于渐进性创新而言，在技术和市场等各个方面更高的不确定性［8-9］。与自恋型领导不同，谦卑型领导较为排斥“非生即死（all-or-nothing）”的策略［17］。对于某一决策，谦卑型领导只求能够满足当先需要，而并不奢望找到一劳永逸的办法［18］。Owens和Hekman（2012）认为，谦卑型领导更倾向于微小且连续的调整，而非大幅且离散的变革［18］。此外，在创新的具体实现上，谦卑型领导更加信奉“站在巨人的肩膀上”，而不是完全重新开始［18］。

谦卑型领导重视规则，尊重规律，追求效率［15］，因而谦卑型领导往往追求组织系统的正规化。正规化有利于产品按照原有路径进行更新换代，通过程序和产量上渐进性的提升来降低不确定性［19］。然而，正规化程序为组织“戴上了限制新颖构想的眼罩”［20］。正式化程序为组织活动制定了一个参考框架，降低了个体脱离结构化行为的可能性，限制了组织的探索性尝试，从而不利于突破性创新［7］。

谦卑型领导开怀纳谏，在进行决策时，会广泛征求他人意见［13,21-22］。然而，综合多方意见以及多方利益后所做出的决策通常是稳健的［23］。对于突破性创新而言，由于其涉及的层次较深，对既得利益者的损伤更大，因而往往会遭遇更大的阻力［24］。因此，有学者认为对突破性创新战略的贯彻有必要采取自上而下的集权方式［24］。

基于以上讨论，本文提出假设1和假设2a。

H1：谦卑型领导与渐进性创新呈正相关关系；

H2a：谦卑型领导与突破性创新呈负相关关系。

谦卑型领导厌恶风险，但这并不意味着谦卑型领导逃避风险。相反，谦卑型领导认为不确定才是常态［18］。谦卑型领导倾向于进行微小且连续的调整［18］，微小是为了降低变革的风险，而连续则是为了能够迅速适应外部环境的变化。对于突破性创新项目的管理，不存在标准化的范式［20］，而应该采取一种不断调整的办法。对原有计划的每一次反复，都极大地降低了不确定性。因此，谦卑型领导的理性并不意味着对高风险突破性创新项目的杜绝，而是通过不断的微调，严格控制风险来实现突破性创新项目的成功。

谦卑型领导一方面注重正规化的组织程序，但另一方面却也有利于提升组织弹性。谦卑型领导使得不确定性在组织内部合法化，所以在谦卑型领导针对外部环境对组织工作方式进行调整时，下属们更能理解和接受这种调整。具体而言，当谦卑型领导察觉需要采用“自上而下”来替代原有的“自下而上”的组织方式时，过渡过程能够较为平滑［18］。而这种较高水平的组织弹性可以更好地适应外部环境的变化，既能激励组织内部突破性创新想法的产生，又能保证突破性创新想法在组织内部的贯彻实施。

领导的谦卑可以防止他们在使用自上而下的领导方式时过于强硬，然而同时，在必要的时候，谦卑同样可以使领导变得坚韧［18］。谦卑并不意味着领导在做重大决策时存在困难，而是令他们在做决策时更加慎重［18］。在面对突破性创新的建议时，只要谦卑型领导在权衡利弊后觉得可以去做，仍然有可能会采取强硬的方式执行下去。

基于以上讨论，本文提出假设2b。

H2b：谦卑型领导与突破性创新呈正相关关系。

（二）谦卑型领导与战略导向

战略营销学派的学者们通常将战略导向分为市场导向、技术导向、创业导向、生产导向和销售导向等多种类型。其中，市场和技术作为推动组织发展的最为重要的两个因素，市场导向和技术导向一直都是学者们关注的热点［25］。对于市场导向的含义，Narver和Slater（1990）等人从组织文化视角提出了市场导向的五个相关概念：

（1）顾客导向：组织充分了解顾客需求；

（2）竞争者导向：组织了解竞争对手的优劣势；

（3）职能部门间协调：协调使用组织的资源以创造顾客价值；

（4）长期目标：组织从长期角度看待投资的回收和企业的经营；

（5）利润导向：组织能自行负担费用、持续营运或重视成长与利润［26］。Kohli和Jaworski（1990）则从行为过程对市场导向进行了界定，他们将市场导向定义为市场信息的获取、市场信息在组织内部传播、市场信息在组织内部的整合和利用的一系列活动过程［27-28］。Gatignon和Xuereb（1997）将技术导向定义为组织在新产品开发过程中获取和使用新技术的能力和意愿。他们认为组织的技术导向应该包括以下三个方面：在新产品开发中运用高端技术、高速整合新技术、积极开发新技术产生新想法［29］。

市场导向更多地体现出适应性的特点［25,30］，强调对现有资源的开发和利用，偏重对市场的回应，注重计划型创新氛围的塑造，经常会通过维持现状来规避风险，关注短期收益的稳定［25］，以市场引领技术［31］。技术导向则更多具备探索性的特点，强调对新知识和新领域的探索，偏重对新市场的开发，注重创造型创新氛围的塑造，勇于承担风险，关注组织的长期发展［25］，通过技术来驱动市场［31］。

1.谦卑型领导与市场导向

领导作为组织的战略决策者，对组织市场导向文化的建立以及市场导向活动的实施起着至关重要的作用［28］。谦卑型领导有利于组织市场导向的建立。

（1）谦卑型领导对外部环境的变化具有高度敏感性，强调持续地捕捉外部环境变动的信息，据此做出快速调整［18］，而市场环境则是外部环境最为重要的组成部分。谦卑型领导通过不断地表达对顾客和竞争者等方面信息的重视，可以激励组织成员加大对市场信息的搜集力度，并协调一致应对这些信息［28,32］。

（2）已有研究表明集权化对市场导向具有不利影响［28］。集权化使得员工的行为受到了制约，使其很难针对市场变动做出及时的反馈［32］。谦卑型领导乐于授权下属，给予下属充分的自由度［18,33］，因而有利于提升组织市场导向的程度。

（3）谦卑型领导能够建立一种包容、和谐以及互相信任的组织氛围［21-22］，这种氛围能够促进组织成员间信息和知识的共享，从而有利于市场导向水平的提升［28］。

基于以上讨论，本文提出假设3。

H3：谦卑型领导与市场导向呈正相关关系。

2.谦卑型领导与技术导向

谦卑型领导同样有利于技术导向的提升。①谦卑型领导渴望实现自我超越［15］，他们承认并欣赏知识［18］，对新发现、新思想、新技术始终保持开放的态度［13］。②新知识的产生和应用总是伴随着一定的风险，谦卑型领导鼓励下属提出大胆的想法，并通过不断试错的办法对新想法进行检验，并从中获取经验［13,18,21］。③此外，谦卑型领导促使组织成员形成共同的愿意，促使新知识在组织内部快速扩散和分享，并积极通过促进跨部门合作，完成对新知识的整合利用。

基于以上讨论，本文提出假设4。

H4：谦卑型领导与技术导向呈正相关关系。

（三）战略导向与组织创新模式

1.市场导向与组织创新模式

市场导向是一种理性的战略模式，它强调组织战略制定对客观基础的依赖［11］，因而市场导向型组织十分注重规避风险，他们希望通过充分了解顾客和竞争对手的信息来降低不确定性［11］。然而，市场导向偏重对市场的适应而非引导［25］。同时，顾客需求的改变往往是渐进式的，顾客很多时候并不清楚自身的潜在需求，他们的需求往往是基于对现有产品的了解。对于全新的产品，顾客并一定会欣然接受。因而，市场导向容易导致组织的解决方案局限在既定的框架范围之内［28］。有人甚至建议，在产品的最初的开发阶段应忽视对顾客的关注；在组织学习上，市场导向型的组织更倾向适应性学习而非创造性学习［27,34］，过度的市场导向甚至会使组织产生学习惰性，对新知识和新技术产生排斥性；此外，有研究表明市场导向型的组织会通过财务控制对创新活动进行管理［11］。财务控制关注组织的短期财务收益，使用客观的财务指标对业务管理人员进行考评［9］。相对于渐进性创新，突破性创新的收益需要在较长的时间段内才能体现出来，并且风险较高，因而财务控制使得领导更加倾向于渐进性创新而非突破性创新。

基于以上讨论，本文提出假设5和假设6。

H5：市场导向与渐进性创新呈正相关关系；

H6：市场导向与突破性创新呈负相关关系。

2.技术导向与组织创新模式

技术导向强调超前、开拓、变革和卓越，本文认为技术导向对两类创新模式都具有积极作用。理由如下：①技术导向型组织关注技术的发展的趋势［35］、重视对新领域新知识的探索［25］、致力新兴技术的获取［29］。同时，技术导向型组织鼓励将最新的技术或工艺应用在产品开发过程中［29］。②技术导向型组织往往具有强大的技术背景［29］，在知识的存量和多样性上具有领先优势。技术导向型组织对技术掌握的熟练度和灵活度较高［36］，针对顾客需求的变动能够快速建立新的解决方案［29］。此外，技术导向型组织因其不断致力于扩充已有技术基础，因而常常具备多样化的技术，技术多样性意味着组织拥有更多不同领域的知识和技能，这就大大增强了技术间进行组合的可能性，而技术的组合是创新最为重要的模式之一。③不同于市场导向，技术导向倡导的是“技术驱动市场”的价值理念［29,31］。技术导向型组织认为技术才是组织的“脊梁”［37］，因而他们更加推崇技术的自然演进，避免了技术的发展和应用受到其他因素的桎梏。技术导向型组织激励员工对现状进行思考和质疑、容忍并激励员工提出创造性的疯狂想法、并为员工对创新想法进行实践检验提供足够支撑［25］。

基于以上讨论，本文提出假设7和假设8。

H7：技术导向与渐进性创新呈正相关关系；

H8：技术导向与突破性创新呈正相关关系。

三、研究方法

（一）样本选择

本研究对江苏、上海、浙江、广东4个省市内的多家企业进行了大规模问卷调研。这些地区的产业化、市场化以及全球化程度相对较高，因而组织创新也更为频繁。调查的行业范围聚焦于制造行业（主要包括电子、机械、化工、生物、制药、新能源、家具等），并且要求目标企业至少成立在一年以上。按照此条件，本研究通过朋友介绍以及企业黄页随机抽取来确定样本企业。正式的问卷调查时间为2014年11月至2015年6月。首先通过电话沟通介绍此次研究目的从而确认对方是否接受调研。然后对于接受调研的企业，通过实地调研或以网络调研的方式收集数据。调查对象为企业中与CEO接触较为频繁的高层管理人员（研发经理、项目经理）。

此次共发放问卷500份，回收326份，其中有效问卷287份，有效回收率为57.4%。其中，小型企业占40.418%、中型企业占36.237%、大型企业占23.345%；企业年龄1～5年占13.589%，6～10年占27.178%，11～20年占32.404%、21～50年占14.286%，51年以上占12.544%；

（二）变量度量

为保证测量工具的信度与效度，本研究所采用的量表均来自于国际主流期刊中的文献。首先通过翻译—回译的方法，保证翻译后各题项语境及内容上的准确性。其次，对部分企业进行预调研，共发放问卷98份，最终得到有效问卷81份，对回收的预调研问卷进行信度和效度检验，进而对初始量表进行修订。最后，确定最终的调查问卷，进行大规模的调研。本研究的测量题项都采取1-5级Likert量表，从“1-完全不同意”到“5-完全同意”。

（1）谦卑领导。采用Ou、Tsui以及Kinicki等人（2014）开发的量表，共19个题项，包括自我察觉、开门纳言、欣赏他人、低度自我中心、对自我超越的追逐和超然的自我概念6个维度［15］。

（2）市场导向。主要借鉴谢洪明等人（2006）所使用的量表［38］，并结合Zhou等人（2008）的量表［30］，在充分尊重原量表各维度含义的基础上，尽量简化原来的量表，最终量表共17个题项，包含顾客导向、竞争者导向、跨部门协调、长期目标和利润导向5个维度。

（3）技术导向。结合研究目的，采用了Han等人（2001）开发的量表［39］，共6个题项，包含新品开发和研发承诺2个维度。

（4）创新模式。在Koberg等人（2003）的基础上［40］，结合国内诸多学者的研究，提取共同因素对两类创新模式进行测度，最终量表共8个题项，其中渐进性创新4个题项，突破性创新4个题项。

（5）控制变量。有学者认为，规模较大或历史悠久的企业因其稳健的组织战略、标准化的管理制度、官僚化的程序体质、刚性的组织结构以及强大的发展惯性，往往更有利于渐进性创新［40-41］。但也有学者认为规模较大或历史悠久企业在财力、物力、人力以及技术上的优势使其具有更高的抗风险能力，这也是突破性创新所需要的［42］。因此，本研究对企业规模和企业年龄进行控制。企业规模用员工人数进行衡量，划分为小型企业（300人以下）、中型企业（301～1 999人）和大型企业（2 000人以上）三种。企业年龄划分为1～5年、6～10年、11～20年、21～50年以及51年以上五个等级。

四、数据分析与结果

（一）信效度检验

本研究所涉及的变量——谦卑型领导（自我察觉、开门纳言、欣赏他人、低度自我中心、对自我超越的追逐和超然的自我概念）、市场导向（顾客导向、竞争者导向、跨部门协调、长期目标和利润导向）、技术导向（新品开发和研发承诺）、渐进性创新和突破性创新的内部一致性信度系数分别为0.830、0.900、 0.875、0.837、0.870、0.849；0.797、0.806、0.797、0.752、0.850；0.827、0.806；0.845；0.904，说明所用测量工具具有良好的信度。

本文使用AMOS20.0对本研究中的变量“谦卑型领导”、“市场导向”、“技术导向”、“渐进性创新”和“突破性创新”进行验证性因子分析（CFA），从而检验各变量之间的区分效度，结果见表1所列，5因子模型（χ2（179）= 356.391，RMSEA=0.059，GFI=0.903，CFI=0.932，TLI= 0.920）的拟合效果比其他因子模型都要好，因而本研究的5个变量之间具备良好的区分效度。

表1 验证性因素分析结果（N=287）

（二）描述性统计

表2提供了变量的平均数、标准方差和相关系数。其中，谦卑型领导与市场导向（r=0.216，p< 0.001）、技术导向（r=0.240，p<0.001）以及渐进性创新（r=0.189，p<0.01）显著正相关；市场导向与渐进性创新（r=0.264，p<0.001）显著正向关；技术导向与渐进性创新（r=0.166，p<0.01）及突破性创新（r=0.156，p< 0.01）显著正向关。

研究结果为假设1、3、4、5、7、8的成立提供了初步的证据。

表2 描述性统计和相关关系

（三）假设检验

本研究采用层级回归对上述假设进行检验，分三步进行：①自变量（谦卑型领导）对因变量（渐进性创新/突破性创新）进行回归（M3和M7）；②自变量（谦卑型领导）对中介变量（市场导向/技术导向）进行回归（M1和M2）；③将自变量和中介变量同时引入回归方程，对因变量进行回归（M4、M5、M6、M8、M9和M10）。层级回归分析结果列在表3中，其中各变量都已进行中心化处理。

假设检验结果见表3所列。

由表3可知，谦卑型领导对渐进性创新具有显著正向影响（M3：β=0.185，p<0.01），假设1得到数据验证；而谦卑型领导对突破性创新的影响却不显著（M7：β=0.108，p>0.05），假设2a、2b没有得到验证；谦卑型领导对市场导向和技术导向具有显著正向影响（M1：β=0.218，p<0.001；M2：β=0.240，p<0.001），假设3、4得到了数据支持；市场导向对渐进性创新具有正向影响（M4：β=0.256，p<0.001），而对突破性创新没有显著影响（M8：β=-0.003，p>0.001），假设H5得到了验证，而假设6没有得到数据支持。技术导向对渐进性创新（M5：β=0.136，p<0.05）和突破性创新（M9：β= 0.139，p<0.05）都具有正向影响，假设7、8得到验证；对比模型M3和M4，在引入市场导向之后，谦卑型领导对渐进性创新的影响由0.185下降为0.129，Sobel检验则进一步验证了市场导向的中介效应的显著性（Z=2.857，p<0.01），因此市场导向在谦卑型领导与渐进性创新间起中介作用；同理，对比模型M3和M5，在引入技术导向之后，谦卑型领导对渐进性创新的影响由0.185下降为0.152，Sobel检验进一步验证了技术导向的中介效应的显著性（Z=2.054，p<0.05），因此技术导向在谦卑型领导与渐进性创新间同样起到中介作用；对比模型M3和M6，在同时引入市场导向和技术导向后，谦卑型领导对渐进性创新的影响由0.185下降为0.092，变得不再显著，因此可以认为市场导向和技术导向在谦卑型领导与渐进性创新间起完全中介作用。

表3 假设检验结果（N=287）

五、结论与讨论

（一）研究结论

本研究旨在探究在谦卑型领导对两类组织创新模式的影响，并考察战略导向在其中所起到的作用。研究结果如下：①谦卑型领导对渐进性创新有显著正向影响，而对突破性创新没有显著影响；②谦卑型领导对市场导向和技术导向都具有显著正向影响；③市场导向对渐进性创新具有显著正向影响，而对突破性创新没有显著影响；④技术导向对渐进性创新和突破性创新都具有显著正向影响。

为了更为清晰地解释谦卑型领导和市场导向对突破性创新的影响，本研究将市场导向的各维度单独与突破性创新进行相关分析。结果发现顾客导向与突破性创新显著正相关（r=0.174，p<0.01）、竞争者导向与突破性创新不相关（r=-0.037，p>0.05）、跨部门协调与突破性创新显著正相关（r=0.140，p<0.05）、长期目标与突破性创新显著正相关（r=0.140，p<0.05）、而利润导向与突破性创新显著负相关（r=-0.400，p< 0.001）。在以往的研究，许多学者认为市场导向对突破性创新具有负向作用［24,43］，然而都没有得到数据支持，有时甚至会出现相反的结果。究其原因在于，以往的研究大都使用只包含“顾客导向”、“竞争者导向”和“跨部门协调”三个维度的MKTOR量表。根据上述的相关分析，顾客导向和跨部门协调均对突破性创新具有正向影响，因而采用MKTOR量表对市场导向进行测度很难发现市场导向对突破性创新的负向作用。本研究在谢洪明（2006）等人的基础上，重新引入“长期目标”和“利润导向”两个维度，在确保量表信度和效度后，发现利润导向对突破性创新具有负向作用，但在与顾客导向、跨部门协调以及长期利润对突破性创新的正向作用抵消之后，市场导向对突破性创新的整体影响不显著。由于市场导向对突破性创新影响的复杂性，虽然谦卑型领导通过技术导向能够对突破性创新产生正面影响，但整体作用却不够显著。

（二）理论贡献

（1）已有研究探讨了领导风格对组织创新模式的影响［8-9］，但谦卑型领导作为管理学新兴的研究领域，对组织创新模式的影响尚不明晰。本研究将谦卑型领导理论与组织创新模式理论整合在一起，拓展了先前“领导——创新模式”理论。

（2）以往的研究大多探讨领导风格对创新模式的直接影响，而很少深入探讨其内在机制。本研究从战略导向视角切入，将“市场导向”和“技术导向”同时纳入分析框架之中。如果说市场导向是“由外而内”地驱动组织创新的话，那么技术导向更多是遵循“由内而外”的方式。两类战略导向的引入，有利于更为系统地了揭示谦卑型领导对组织创新模式的影响机制，是对先前“领导—创新模式”理论的一次整合。

（3）以往关于“谦卑型领导”的研究基本都是展现了谦卑型领导积极的一面［14,44］。本文的研究结论表明，谦卑型领导更倾向于渐进性创新。而实际上，特别是在极端情况下，突破性创新对组织同样尤为重要［9］，这就在一定程度上揭示了谦卑型领导的局限性，因而本文的研究结论为丰富谦卑型领导理论奠定了一定基础。

（三）实践意义

（1）本文的研究结论表明谦卑型领导倾向于渐进性创新。一般而言，渐进性创新在一个相对稳定的环境中是较为理性的策略，而当外部环境剧烈波动时，反而容易使组织陷入“创新者的窘境”之中。因而，谦卑型领导往往适合于维持“太平盛世”，而当组织处于“乱世”时，对谦卑型领导任用需要格外谨慎。

（2）领导需要兼顾市场导向和技术导向的平衡，技术导向可以由内而外地为组织创新提供动力，而市场导向则可以由外而内地为创新划清边界。只有得以控制的发展，才能够保证企业的长期繁荣。此外，对于偏向市场导向型的组织，在对市场信息进行充分调研的同时，应注意短期收益和长期目标间的平衡。

（四）局限和未来展望

本研究也存在一定的局限性。①本文采用的是横截面设计，这就不能排除反向的因果关系。此外，所有变量均由同一位高管进行评价，同源方差的影响较为严重。未来的研究可以采用纵贯研究或实验法，并通过多源评价的方法对本文的研究假设进行更为严格的检验。例如，可以让企业CEO对战略导向进行评价、企业的多位高管对CEO的谦卑性进行评价、企业的中层领导对企业的创新模式进行评价，这可以在一定程度上减少同源方差问题。②此外，本研究样本来自于中国情境下的制造企业，这限制了本文研究结论的外部效度。未来的研究除了可以在不同的文化情境以及行业中重新检验本文的研究结论，从而扩展其普适性。③本文没有考虑外部环境的作用，未来的研究可以考虑环境波动性（如市场波动性和技术波动性）对本文研究结论的影响。④本文聚焦于组织层面，探讨了谦卑型领导对组织创新模式的影响，已有研究证实了谦卑型领导对个体层次的员工创造力同样具有重要影响［44］，未来的研究可以通过跨层次研究来搭建较为完善的“谦卑型领导—创新”理论模型。

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［责任编辑：程靖］

A Study on the Impact of Humble Leadership on Organizational Innovation Mode

HAN Feng-zhang，LEI Xing-hui，SHAN Zhi-wen
(School of Economics and Management，Tongji University，Shanghai 200092，China)

We investigated the relationship between humble leadership and organizational innovation mode，and examined the effect of strategic orientation between this relationship.We employed the survey data of 287 manufacturing enterprises to make an empirical analysis.The results show that humble leadership has a significant positive effect on incremental innovation，but has no a prominent effect on radical innovation；Humble leadership has significant positive effects on both market orientation and technology orientation；Market orientation has a significant positive effect on incremental innovation，but has no a prominent effect on radical innovation；Technology orientation has significant effects on both incremental innovation and radical innovation.The research conclusions enrich the humble leadership theory.

humble leadership；market orientation；technology orientation；incremental innovation；radical innovation

F272.9

A

1007-5097（2016）12-0114-08

10.3969/j.issn.1007-5097.2016.12.018

2016-06-02

教育部人文社会科学研究规划基金项目（13YJA630041）

韩奉璋（1989-），男，江苏常州人，博士研究生，研究方向：知识管理，组织创造力；

雷星晖（1963-），男，上海人，教授，博士生导师，研究方向：企业战略，知识管理，创新管理；

单志汶（1990-），男，江苏盐城人，博士研究生，研究方向：人力资源管理，组织创造力。