老字号企业应注重雇主品牌

文 杨 波

老字号企业应注重雇主品牌

文 杨 波

摄影 张斯伟

老字号企业往往拥有很好的产品品牌效应，然而，其雇主品牌却在人才市场上不具优势。换句话说，很多人愿意购买老字号企业的产品和服务，却不愿意到这类企业就业。归根结底，当前老字号企业的发展危机集中体现为人才危机。

企业品牌包括产品品牌和雇主品牌。所谓雇主品牌，是指雇主和员工之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在员工的一种情感关系。产品品牌建设的目的是为了更好地销售产品、服务来增加利润，而雇主品牌建设的目的是为了在人力资源市场上形成良好口碑，从而更好地吸引、保留人才。

一个非常有意思的鲜明对比是：老字号企业往往拥有很好的产品品牌效应，然而，其雇主品牌却在人才市场上不具优势。换句话说，很多人愿意购买老字号企业的产品和服务，却不愿意到这类企业就业。归根结底，当前老字号企业的发展危机集中体现为人才危机。

分析老字号企业雇主品牌价值不高的原因,我认为主要是薪酬福利的吸引力差。多数老字号企业并未形成成熟的连锁经营体系，存在企业规模有限、技术设备落后、产品老化、产品结构不合理等问题，这些问题直接导致了老字号企业盈利能力不高。因此，与同行业的一些新型企业相比，也就难以提供有市场竞争力的薪酬和福利，难以吸引到优秀人才。

第二，管理理念、方法落后。一些老字号企业仍停留在计划经济时代的经营管理阶段，其管理者往往缺乏现代企业运作的理念，其经营者还以“一招鲜，吃遍天”和“酒香不怕巷子深”为指导思想。沉浸在对昔日辉煌的追忆中，忽视企业当下的人力资源管理体系建设、缺少有效的绩效考评手段、员工的薪酬不能体现贡献、后备干部的培养不力，以上问题都严重影响了员工敬业度。

第三，缺少共同价值观引导员工。大多数老字号企业的企业文化只能诠释产品品牌内涵或者经营理念，而忽略了价值观的挖掘、塑造。虽然企业发展历史悠久，却缺少共同认可的价值观来引导员工行为，员工对企业的

认同感不强，导致老字号企业难以通过文化留住人才。

第四，人才选择存在局限性。体现在两个方面：地区限制和近亲繁殖。一方面，老字号企业的经营范围通常集中在某个地域，比如“南有张小泉北有王麻子”，再如王致和腐乳在北方市场占有率达90%以上而在南方市场占有率并不高。经营范围的地域性导致招聘有明显的区域特点，选择范围狭窄。另外一方面，老字号企业相对新兴企业而言，有较为严重的近亲繁殖现象。在一些重要的岗位，如采购、财务、研发等部门，基本上都由传承者的亲属来掌控。由于这些部门的发展滞后，造成了企业进一步发展的瓶颈，于是加剧了恶性循环。

还有一点就是中庸文化盛行。老字号企业历史悠久，其创业者熟悉儒家的商业经营思想，传承者也受到中庸谦和之道影响。在企业的经营管理中，体现为很多方面：未通过激烈的竞争拉开收入，难以实现“能者上庸者下”，管理机制僵化，评价、分配、激励、晋升等刺激性强的政策受到排挤等。

总而言之，由于上述原因，很多老字号企业对潜在员工的吸引力不足，现有优秀员工的流失率很高，陷入了“招聘——培养——流失——再招聘——再培养”的恶性循环中，造成了大量不必要发生的有形和无形成本，严重损害了企业的雇主品牌。对老字号企业来说，建设雇主品牌，就要将企业在吸引、使用、培养、保留员工方面的做法整合到雇主品牌体系，巧妙借力企业在产品品牌方面的独特优势，转化为企业的雇主品牌价值。

对老字号企业来说，当务之急应是构建现代人力资源管理体系。老字号企业的人力资源管理制度不健全，将会影响招聘质量，也就是降低雇主和员工的匹配度，进而影响雇主品牌价值。企业可以从完善招聘制度入手，开展的工作包括制定人力资源规划、编写岗位说明书、明确核心岗位任职资格、拓宽招聘渠道等。同时，调研市场薪酬行情，对核心岗位可以给出略高于市场中位线的薪酬水平。另外，要构建与薪酬挂钩的绩效管理体系，与职业生涯发展挂钩的培训体系。

第二，明确雇主品牌定位。老字号企业不可能面面俱到地为所有应聘者提供有足够吸引力的条件，那么就要分析怎么才能找到其潜在的核心员工，企业能够为他们带来什么。这就相当于产品品牌建设中的市场定位，有针对性地开展“营销”工作。可以通过追问来进行自我定位——企业未来发展方向是什么？需要哪类人才？这类人才最关注什么？企业需要具备哪些条件才能吸引这类人才？

同时，要为雇主品牌注入特殊“优势因子”。从薪资高低、福利健全程度等方面，老字号企业处于劣势，因此，为雇主品牌注入特殊“优势因子”显得尤为重要。有挑战的工作目标、可以自由选择的福利、弹性工作时间、亲情化的组织氛围、被高度关注的个人职业发展规划等都可以成为特殊的“优势因子”。相比一些老字号餐饮企业而言，海底捞公司的员工离职率较低，即便离职，员工也是正面评价企业，和该公司的人性化福利政策、高度授权、鼓励创新等“特殊优势因子”有着紧密联系。

第四，让产品品牌与雇主品牌相互促进。产品品牌是在消费市场上形成的，直接针对消费者，它包括优质产品、完善服务与品质保障，代表消费者可以获得的价值。而雇主品牌是在人力资源市场上形成的，代表在职员工、潜在员工以及离职员工可以获得的价值。一个拥有良好雇主品牌的企业，更容易获得消费者的认可；而一个承担社会责任、产品品牌价值高的企业，也更能够吸引应聘者关注，并得到员工的认可。对于那些在消费市场上不知名的公司来说，或许可以另辟蹊径提升雇主品牌来达到产品品牌建设的目的。两种品牌相互促进，会使企业品牌建设事半功倍。

此外，应倡导创新文化。老字号企业的雇主品牌与产品品牌一样，需要与时俱进。即使是像王麻子、王致和这样的传统行业，也要倡导人人创新，建立系统的研发体系，大力推进产品创新和管理创新，为创新型人才提供成长空间，为企业发展注入活力。

作者系首都经贸大学劳经学院副教授

责任编辑 张涛