建筑业企业核心竞争力构建

摘 要：面对激烈的市场竞争外部环境，建筑业企业生存、发展的空间面临着前所未有的挑战。建筑业企业在寻求和实施可持续发展战略过程中，应全面整合内外部资源，有效构建企业核心竞争力，使企业不断获取发展活力，立于不败，永保发展。

关键词：核心竞争力；创新；核心技术；企业文化

Form Core Competence for Construction Enterprises

Zhang Ben-fu

（ Anhui Institute of Architecture Industry，Post Code 230022，China ）

Abstract：Facing fierce competition environment in market，the survival and development space of construction enterprises are faced with hitherto unknown challenge.In the process to seek and implement the trategy of sustainable development，construction enterprises should be fully integrated internal and external resources， to form their core competence，in order that they can continue to obtain the ever development abilities。

Key words：the core competence， innovation， the core technology， the corporate culture

1.核心竞争力概念

1.1 1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔（C. K. Prahalad G. Hamel） 在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表著名论文《公司的核心竞争力》（The Core Competence of The Corparation）提出了核心竞争力的概念。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以转移或复制的。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。同时，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。

1.2我国学者将企业核心竞争力定义为：企业在研发、设计、制造、营销、服务等在某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。即企业把物质力、经济力层面的比较优势要素与企业经营理念、企业价值观、企业道德信任、无形资产、企业哲学等精神范畴的文化力进行整合，形成一种能为顾客带来特别利益、并保障企业在竞争中获得持续性发展的“综合能力”。

2.企业核心竞争力的组成要素和构建方法

2.1 核心竞争力的组成要素

2.1.1企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。

2.1.2核心技术。核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力，以使企业的主导产品和服务具有永恒的竞争力。

2.1.3企业声誉。声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

2.1.4营销技术。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和服务。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。

2.1.5营销网络。营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。

2.1.6管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。

2.1.7研发能力。原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。

2.1.8企业文化。企业文化是西方80年代兴起的一种新的管理思潮。1980年，美国《商业周刊》首创公司文化一词，认为它是一种“为公司活动、意见和行动树立一个榜样而灌输给职工的一种价值观”。企业文化的内涵是指一个企业能够体现时代精神，体现本企业的优良传统，以及本企业的个性，在企业内部所形成的共同信念、工作作风和行为准则。企业文化是一个企业生存与发展的灵魂，世界上任何一个成功的企业都具有自己独特的企业文化。良好的企业文化能为企业提供精神动力、思想保证、行为准则和文化氛围，对内形成企业凝聚力，对外保持企业竞争力，使企业保持持久的竞争优势，不断发展壮大。企业文化主要包括：企业经营哲学、企业目标、企业精神、价值标准、管理制度、行为准则、思想教育、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式及企业形象等。企业文化的核心是企业精神，它是指企业在长期的生产、经营、管理实践中，由企业家倡导而形成的，并通过各种方式为全体职工所认同和遵守的精神风貌、理想信念和价值目标追求的团体精神。企业精神具有凝聚功能、激励功能、导向功能和塑造功能。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。

2.2核心竞争力的构建方法

2.2.1演进（Evolution），指在企业现有的能力中找出一个或两个，通过组织机构、人才、技术或制度的整合，将其发展成为核心竞争力。这种方法主要依靠企业的现有资源，因而投资相对较少，但所需要的时间却较长，因为企业在原有的模式中演进核心竞争力面临的最大困难就是企业原有的顽固和强大的不良“惯性”的阻力。

2.2.2孕育（Inoculation）， 指在现有的母企业外单独组建一个新组织去发展和培育核心竞争力，当核心竞争力发展成熟后，再移植回母企业并渗透到企业的所有组织中去。

2.2.3获取（Acquirement）， 指通过兼并的方法直接从外部获得本企业需要的竞争力。

3.企业构建核心竞争力的途径

3.1企业构建核心竞争力的内部途径

3.1.1企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

3.1.2要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以满足消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的重要要素。

3.1.3加强技术创新。这是构建企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

3.1.4在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的构建提供制度保证。核心竞争力是成长在企业良好的土壤之中的，如我国有些国有企业搞不活和竞争力不强源于很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

3.1.5塑造独特的企业文化。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

3.2企业构建核心竞争力的外部途径

3.2.1通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个企业学习另一个企业的专业能力，有助于两个企业的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

3.2.2通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业构建核心竞争力的一条捷径。

3.2.3努力培育稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，企业应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

企业在构建核心竞争力的过程中，要有动态意识。因为，随着时间推移，核心竞争力有可能因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消失。如掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去，而人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头，往往不为人所察觉，因此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过机制设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平的国际科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。再者，如果很多员工和业务经理能够改变独立的组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁），核心竞争力也会下降，如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀殆尽。

企业应牢记并积极践行以下理念： 创新是核心竞争力的灵魂；主导产品（服务）是核心竞争力的精髓；目标顾客是影响企业核心竞争力的第一位因素，是企业胜过竞争对手的“核按钮”；关键技能和技术是企业核心竞争力赖以生成的第二位因素；整合机制是企业核心竞争力赖以生成的第三位因素；战略定位是提升企业核心竞争力的法宝。

3.3用创新构建企业核心竞争力

3.3.1制度创新是前提

制度创新是指企业在产权制度、经营制度和管理制度等方面进行创新。制度创新是企业发展的基础，是企业整体创新的前提。一个好的企业制度能使企业各项工作有效运转，而一个旧的、落后的企业制度不进行创新，就会成为严重制约企业创新和发展的桎梏。我国企业目前较为落后的是制度上的创新，制度上的改革与创新已成为最为迫切和关键的一步。首先企业应围绕着产权制度进行改革，通过股份制改造，解决企业资本和资产优化配置的问题。通过建立现代企业制度，完善企业的法人治理结构，实现所有权、经营权的相对分离和互相制约，保证各级管理者能以及时和负责任的方式维护所有者的利益。其次要建立激励与约束相结合的股权分配制度和工资制度。通过吸收管理骨干和技术骨干的股份，让他们分享利润，甚至可以奖励他们股份。这样既可以规范法人治理结构，提高企业经济效益，又可以把企业利益与员工利益紧密联系在一起。既调动企业法人的积极性，又可以激励员工主人翁责任感，解决了企业约束无力，激励不足的问题。第三要建立严密的人才选聘、晋升制度。企业在招聘人才时，要任人唯贤，不能任人唯亲；要人尽其才，才尽其用，做到“能人”治业，制度高于一切。第四要建立严格的监管制度。从产品质量到服务质量，从技术工作到营销工作，企业要建立一套严格的规章制度进行监督管理以保证各项工作能正确顺利地完成。

3.3.2 技术创新是核心

技术创新是指企业通过对科学研究的投入，掌握新的科学技术，从而研发新的技术、开发新的产品或管理模式的过程。技术创新是企业创新的核心和基础。一个企业如果在技术方面能够不断地进行创新，它就可以不断地争取并创造出新的市场份额，是企业可持续发展的不竭动力。企业在技术创新过程中，一是要重视对新技术的资金投入，建立自己的研发中心。二是要建立信息集散机制。企业要强化市场信息的收集和调查分析，重视市场信息反馈，根据用户的意见改进技术、产品和服务，增加产品和服务的技术含量，提高产品和服务的技术附加值。三是要建立人才开发机制。技术创新的核心所在就是要开发具有创新精神和创新能力的人才。因此，企业要积极引进和培养自己的研发人员，同时要设计出一套合理、明确和及时的激励机制，以鼓励创新的行为。四是要建立依托机制。加强与高等院校和科研院所的合作，凭借他们的技术实力和技术成果，尽快将科研成果转化为产品和服务。五是企业在开发新技术，研制新产品时，要讲独创，重质量，求时效，这样才能在市场上处于领先地位，才会具有真正的竞争力。

3.3.3 管理创新是保障

管理创新是指企业在资源运用上，采用新的组织方法的过程。企业管理水平直接决定着企业的效率。加强管理，提高企业现代化管理水平是企业生存和发展的永恒主题。在企业成长过程中，企业的内部条件和外部条件都处于不断的变化中，只有加强管理，持续进行管理创新，才能有效地组合企业内部条件，利用环境提供的机会，避开环境风险，寻求企业的最大发展。当前，在经济全球化、信息一体化的大背景下，企业的管理正发生深刻的变革。一些旧的管理方式和方法已不适应现代企业发展的要求，企业的管理创新应朝着以下方向发展：一是加强战略管理。企业领导人必须了解和掌握国内外企业信息和动态，具有开阔的视野和超前意识，从战略的高度思考企业的发展前途。二是组织结构柔性化。传统集权的金字塔式组织结构要逐渐地趋于扁平化，使管理层次相对变少，管理效力逐步强化。三是经营管理信息化。应用信息技术，实现企业经营管理信息的生产、存储、处理、共享以及决策的规模化过程。四是重视知识管理。由于知识具有很高的生产率和创造性，对知识的开发和管理日益重要。五是重视以人为本的管理。企业领导者应充分认识到人才是企业的第一资源，是在竞争中取胜的根本。因此企业要重视发挥人的主动性与创造性，促进人的全面发展。六是推进绿色管理。现代社会要求企业从趋利性经营管理转向"绿色"的经营管理，以节约资源和保护、美化环境为己任。推进绿色管理一方面体现企业对社会的责任，另一方面有利于塑造良好的企业形象。

3.3.4 营销创新是关键

营销创新是指企业在争取市场占有率和利润率上，运用新的策略和方法提供消费者需要的产品或服务。营销是制约企业发展的决定性环节。企业只有把产品销售出去，才能实现利润，保证企业的生存和发展。

3.3.5 文化创新是灵魂

企业文化创新是指企业文化观念、价值观、企业精神、道德规范、文化环境等方面的创新。企业文化的创新首先要在全体员工中树立一个统一的、正确的核心价值观。企业领导者应该根据企业所处的环境，提出明晰的价值观，使企业全体员工能识别、接受企业的价值观并按之行动。其次要培养企业的团队精神。一个有竞争力的现代企业，应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。企业的团队精神能促进企业凝聚力，竞争力。要创建家庭式、奋发向上的企业文化氛围。这种氛围要使企业全体员工感觉自己就是大家庭中的一员，要让员工感觉到只有企业发达，自己才能成功。要积极倡导“学然后知不足”的精神，建立学习型企业。知识的储备和更新成为知识经济时代企业自身的首要任务，鼓励员工学习及建立一种合作性的知识共享关系，成为知识经济时代企业文化的发展方向。

4.建筑业企业构建核心竞争力的思考

4.1建筑业企业与其生产经营现状

建筑业企业，是指从事土木工程、建筑工程、线路管道设备安装工程、装修工程的新建、扩建、改建等活动的企业。我国现有各类资质的施工企业67000家，勘察、设计和监理单位13000家，各类开发商30000多家，还有物业管理等其他服务型企业，从业人员近5000万。

近年来，工程设计、施工、监理企业通过学习国际先进工程项目管理方法，改革创新生产经营组织方式，积极拓展工程项目管理和工程总承包业务，实现了跨越式发展。目前，工程勘察设计行业的工程总承包和工程项目管理逐步向专业化、市场化、规范化发展，工程总承包和工程项目管理服务市场快速发展，项目管理效果显著。施工企业工程项目管理走上规范化、科学化道路。工程监理企业加快向社会化、专业化方向转变，提高了工程监理企业在工程项目管理服务领域的地位和作用。在改革、开放过程中，我国建筑业企业尽管有了长足的发展，但粗放性生产经营导致其整体核心竞争力不强，具体表现为：

（1）大部分企业战略导向缺失，发展随机性很强。

（2）行业低门槛、同质化竞争使大多数企业深陷产业利润池中底层。大部分施工企业主要业务集中在产业链上利润水平最低端，并一方面受到产业链上高端价值环节的挤压，另一方面，原本不高的利润还受到诸如分包、转包、各种不尽合理的保证金、税收等方面的侵蚀，企业处于低水平、低能力、低附加值、低收入、低利润、低积累的恶性循环之中，难以自拔。

（3）管理水平低下，创新不足，严重制约了企业的快速发展。

（4）高端人才匮乏是制约建筑业企业发展的瓶颈。目前，我国建筑行业从业人员占全社会就业人员7%以上。其中，建筑业专业技术人员150多万，占全行业就业人员的4%左右，经营管理队伍190万人左右，占全行业的5%。专业技术人才和经营管理人才占建筑行业从业人员的比例总共约为9%，远远低于全国行业18%的平均水平。这意味着人才的结构、总量，总体不足，缺口较大，不适应各方面的均衡发展，要达到全国的平均水平，必须实现专业技术人才队伍和经营管理人才队伍翻番。由于高层次专业技术人才队伍和高技能人才的匮乏，造成我国建筑行业的科技含量与国际差距较大。

（5）企业文化建设的相对滞后已成为我国建筑业企业发展的阻碍。企业文化建设目标未建立在对企业现有状况正确判断的基础之上，企业文化建设内涵不足。很多企业家并不明白企业文化在企业发展中的作用，没有实实在在地将企业文化建设置于企业经营的战略高度，仅仅是为了装扮门面，或为了赶时髦。企业文化没有真正形成或发挥其应有的作用，导致企业员工整体意识不强，队伍协作性差，团队凝聚力弱，缺乏企业品牌意识，甚至造成企业信任危机，严重损害了建筑业企业的社会形象。

4.2构建建筑业企业核心竞争力的思考

通过对企业核心竞争力组成要素的分析，可以看出建筑业企业核心竞争力包括“软”和“硬”两个方面。“软”指企业的软实力，它可能是无形的、不可度量的，比如企业的“市场营销、人力资源、企业文化、品牌战略”等能力；“硬”指企业的综合实力，比如企业的“资质等级和范围、技术装备、目标管理”等能力。很显然，核心竞争力不是一朝一夕就能形成的，它是企业在发展过程中，不断开发、培育、持续巩固及更新的渐进过程。建筑业企业只有“软”“硬”实力兼修，并一以贯之，持之以恒，才能培育形成建筑业企业核心竞争力。

4.2.1基于战略规划，创新企业发展模式

科学的战略规划是企业可持续发展的前提。战略规划要解决好“企业是什么？”、“企业做什么？”和“企业怎么做？”的战略定位问题。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。产业战略定位必须对企业参与何种产业的竞争作出选择。要选择那些产业内竞争相对较弱、供应者和购买者的影响力较低、现有替代产品少并重重设障以阻止新成员加入的在市场上处于成长的、能够为企业提供长期盈利的产业。企业在进行市场战略定位时，首先要分析所面临的市场环境，了解顾客需求，包括现实的和潜在的需求，寻找市场机会。特别要了解顾客的期望值，即从给定产品或服务中所期望得到的利益，包括产品价值、服务价值、形象价值等。在此基础上，确定企业的目标顾客、应提供的产品或服务，以及如何高效率地给顾客带来更大的价值，为选择成本领先战略或差异化战略或目标集聚战略的市场战略提供依据。经营战略定位要求企业在有限的资源条件下，需要将原有的开发、生产、营销、服务等环节，进行重新设计和组合即业务流程再造（Business Process Reengineering， BPR），将资源集中于特定的业务，将焦点缩小到核心业务，仅保留关键的环节，而将其他环节虚拟化，即减少投入或放弃某些环节，通过多种方式进行整合弥补，以最大效率地发挥企业有限的资源，迅速增强企业核心竞争力，这已成了世界性的潮流。目前我国不少企业通过上市、兼并、联合、重组等方式，核心竞争力有所增强，但仍有不少大而全、小而全的企业。这些企业的生产系统都非常庞大，但研发和市场营销能力却很薄弱，市场应变能力和开拓能力明显不足，在竞争中处于劣势。迫切需要加大分离力度，放弃那些低效率的、不盈利的甚至亏损的环节，收缩阵地，突出主业，将有关的业务活动移交给在业务上有优势的企业，以弥补自己的不足。如某些环节可采取外包的形式，由成本较低的企业代为加工生产，同时加强研发和市场营销能力，成为两头大（品牌大、销售网络大）、中间小（制造小）的哑铃型企业。联盟战略定位要求企业面临国内外市场竞争的加剧，企业与其价值链上的分包商、供应商、经销商、顾客及相关利益群体形成紧密联系，不断扩大和加深合作，结成利益共享、风险共担的合作伙伴或战略联盟，推动生产全过程由在一个企业、一个地域、一个国家内完成，向生产的全球化与国际分工转化，这将促进更多的国内企业间、国内与国外企业间特别是跨国公司结成战略伙伴关系，从而为企业尤其是中小企业创造新的生存和发展空间，形成新的核心竞争力。实施联盟战略定位要选择好结盟方式。从目前来看，较为可行的企业结盟方式主要有四种类型：供应链型、价值链型、市场链型和虚拟链型。联盟战略定位，不仅是在组织结构上的定位，更重要的是要改变传统的思维定势。在传统的企业关系中，一方的获益往往意味着另一方的吃亏。而结成联盟关系，是要实现双赢和多赢，加速企业由自力更生型的战略向广泛借助外力型的战略转变。企业在实施规模战略定位时，要理性思考、分析和协调好规模、结构、效益三这关系。

基于战略规划，建筑业企业发展模式可向“城市综合运营商模式—企业站在城市经营的高度，从事城市（或开发区、新区、大型社区等）基础设施及房地产的投资、建设、运营，从简单的设计、施工、房产企业升级到城市发展建设整合服务商，实现从建筑企业向服务企业的转型和升级。”或“基于产业链延伸，逐步实现多元化即按照建设项目特点，实现基于产业链的多元化发展，提供从策划、规划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、建成运营等全过程或某几个流程价值点整合的阶段性服务”模式发展。

4.2.2通过有效整合的并购重组迅速做大做强

全球化时代，企业并购高潮迭起，特别在我国施工行业中，目前行业集中度较低，竞争处于较低水平，行业发展缺乏大型领导企业集团的支撑和引领，亟待进行整合。建筑业企业要逐步实施基于资源和能力的“强强联合”、“强弱互补”并购整合模式，在纵向、横向、时间和空间四个维度进行整合，同时在战略、企业治理、财务、组织与业务流程、人力资源、制度、文化等领域进行全面整合与协调。整合过程中要建立专门的并购整合管理机构，确定并及时优化整合计划，通过整合成效评价体系把握整合水平和进展。建筑业企业通过并购重组，走D+B、EPC、BOT等建设项目总承包、建设项目综合咨询管理和骨干平台加分作业网络之路，是未来的发展方向。

4.2.3拓展企业国际化业务

国际化成为世界经济一体化进程中企业发展无法回避的问题，而选择合适的国际化路径是其成功的关键。有条件的建筑业企业要开拓专业化、集约化和规模化跨国经营。在实现国际化的道路上，建筑企业必须具备以核心技术为重心和中心的专业整合能力。针对目前国际工程承包专业化与一体化发展的宏观趋势，建筑业企业应具有精、专、深的专业技术水平，具备提供项目咨询、设计、施工、采购以及项目运营等各个环节服务的能力，即以核心技术为中心并对不同专业实行有效整合的能力。在实现国际化的道路上，建筑业企业必须具备以核心业务为主体的多元化业务整合能力。从内容上看，核心业务为主体是要求建筑业企业应掌握建筑工程方面的基本能力，以此为主，有效整合项目投资、材料供应、设备生产以及项目运营等与建筑产业链相关的有前景的上下游产业，从而打造一个战略经营企业，发挥业务协同效应的综合能力，全面提升建筑业企业战略层面的业务整合能力。同时，在实现国际化的道路上，建筑业企业必须具备过硬的融资及资本扩张能力。国际工程承包发展的新趋势表明，融资能力越来越成为国际工程承包商获取项目的关键因素。建筑业企业应研读国际工程各种标准和程序，建立适应WTO和国际竞争要求的管理体系，积极与世贸组织成员国的建筑业企业进行合作，提高企业竞争力，加速国际化进程。

4.2.4加强技术创新，提高企业技术竞争力

我国建筑业企业缺乏国际领先水平的技术和工法，专利技术少，而且技术应用层次不高，科技含量普遍偏低，特别是在新技术、新材料的开发和应用水平，都处于相对较低层次。因此，建筑业企业要以技术创新为主体，把持续不断的技术创新与日常的工程技能改善和施工现场作业技能改善紧密结合起来。技术是建筑业企业快速发展和可持续发展的强大引擎，同时也是核心竞争力的直接体现。提高技术水平最关键的就是实现企业的技术创新。主要策略包括：突出自身的专业特点和技术专长，开发培育优势技术；加强与高等院校，科研院所横向技术合作，针对企业技术特点，引进相关技术，加强引进技术的消化和吸收，抢占技术的制高点；大力推广应用科技成果，促进成熟技术向建筑技术能力的转化；加强技术储备，为拓展市场提供技术支撑，并综合考虑建筑产业和建筑产品的发展趋势；构建企业自主技术创新体系，确定科技创新系统的主体地位，开展全方位、多层次的小改革、小发明、小创造的创新活动，建立科技创新效益考核评价体系，用经济手段推动企业科技创新发展。建筑业企业应大力推广运用现代化的管理方法和手段，特别是信息技术，在收集市场信息、投标报价、设计、施工、监理、企业管理、经营决策、项目管理等方面应普及应用信息技术。目前，国内少数特大企业已开始尝试建立“博士后流动站”，以期更好地实施科技创新战略，增强企业的国内国际竞争力。

4.2.5走新型工业化道路，打造企业绿色竞争力

长期以来，我国建筑业企业实行的是高投入、高消耗、高排放、低产出、低效益的生产经营方式，造成了对资源的浪费和对环境的污染，也极大地降低了企业的竞争力。要想走国际化发展道路，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产品、进行绿色设计、绿色施工、绿色管理，才能提高企业产品的国际竞争力。建筑业企业应主动通过评估自身活动产生的直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于创新和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污染的根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作拓展生存空间和提高竞争力的机会，铸造绿色竞争力。

4.2.6树立品牌意识，铸造企业诚信竞争力

建筑业企业必须重视品牌效应，突出品牌特点，增强品牌意识，以诚信经营维护企业信誉。用高品质的服务赢得客户，并靠品牌优势来提高自己的市场影响。建筑业企业还应充分注意到树立社会责任的重要性。一个企业要保持长久的竞争力必须承担起相应的社会责任。

4.2.7 提升核心资质等级

由于企业的资源是有限的，因此，企业不可能面面俱到。建筑业企业必须明确自己的核心业务定位或主营业务定位，以优势领域为突破点，或者对传统的优势产业进行改造升级，重点加以资源配置，提升企业核心资质等级，从而达到培育和提升企业核心竞争力之目的。

4.2.8加强市场营销，提高企业社会影响力

市场营销是企业为了进入特定的目标市场而应用经济的、政治的、心理的和公共关系等各种技能，以赢得目标市场而进行的一系列活动。企业社会影响力是企业整体实现核心竞争力的外在表现，本质上可理解为大众对企业能力、信誉、管理思想和商德等诸多要素的综合反映、公众影响力。对企业来说，市场营销主要就是市场开发工作所进行的一系列工作，主要策略包括：树立为满足业主要求为导向的市场开发理念、对不同的市场拟定不同的竞争战略 、把握好企业的市场定位和市场细分、选择好企业的目标市场、建立市场开发信息系统以及时获取市场开发信息。

4.2.9 加强企业人才建设

人是生产力中最活跃、最关键的因素。“得人才者得天下”，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，特别是工程承发包方式的变化，科技进步对工程方面的人才要求日益提高。培养懂技术、会管理、精通国际商务的复合型人才已成为建筑业企业发展的必然要求。因此，要在企业中引入与强化人力资源管理，培育、引进、留住高水平的管理人才和技术人才，促进人力资源转化为人力资本。一要创造尊重人才的氛围，提供人才施展才能的舞台。根据人才的特点，确定不同的培养目标，把企业的需要与个人的意愿结合起来，调动两方面的积极性。二要建立与市场基本接轨的薪酬机制。对于人才建设要抓住四个环节，即选人、育人、用人、留人，要树立人人都是人才的理念。把“以人为本”的思想贯彻于企业的技术、资源、知识、组织、管理等各子系统中， 最大限度发挥人的能力。要高度重视企业复合型人才和核心人才的培养，应建立有序的用人机制，充分给予机会，建立奖励约束机制，将职业变为他们的事业，逐步形成人才高地，为不断增强企业核心竞争力提供必要人才保证。

4.2.10 提升企业的融（投）资能力

融（投）资能力作为增强企业核心竞争力的最主要手段，已经引起越来越多的企业重视。融（投）资能力就是企业的造血机能。伴随着社会大发展的历史机遇，建设项目的承发包方式也逐渐呈现出多样化，例如采取BOT或BT方式的承发包形式、缴纳高额度的投标保证金，履约保证金方式、付款延迟方式等等都要求建筑业企业要具备较高的融资能力。可以说在有限条件下，建筑业企业的融（投）资能力的高低已成为能否承揽工程项目建设任务的关键因素。

4.2.11推进企业信息化建设

信息是企业的“神经”系统，信息在企业提高生产效率和工作效率方面发挥着重要作用。由于建筑业企业具有项目点多、领域宽、战线长、流动性强的行业特点，实施信息化建设，将企业的计划、组织、控制、协调、服务、创新等职能有机集合起来，达到资源的定量化、职能化、集成化、动态化的优化配置等功能，是建筑业企业自身和现代企业发展的必然要求和发展趋势，是提升建筑业企业核心竞争力的重要手段。建筑业企业信息化应以基于互联网协同建造的应用系统为主线，重视专项信息技术应用，在信息基础设施和信息系统安全体系建设，企业运营管理系统、辅助决策系统、知识管理系统与智能企业门户、设计与施工集成系统、工程项目管理系统等应用系统建设方面逐步推进。

4.2.12 营造良好的企业文化

企业文化是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。企业文化渗透在企业的一切活动之中，是企业的灵魂所在。企业文化的本质所反映的是企业生产力成果的进步程度。企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。一个企业旺盛生命力的根源在于企业的文化底蕴，这是企业制胜的关键和保障。企业的核心竞争力是其文化力的重要表现，融合于企业内质之中。因此，企业文化是打造核心竞争力不可缺少的基本成分。建筑业企业应充分重视加强企业文化建设并对其进行持续不断的创新、发展和培育，才能维持或提升核心竞争力。建筑业企业文化建设，应着力培育技术文化、质量文化、安全文化和信用文化。技术文化是思想、意识和价值观念等在技术进步活动中的表现，决定企业技术进步机制，并使其有效运行。质量文化是渗透在质量管理活动中的管理思想和精神理念，包含业务过程中对建筑产品的质量追求。安全文化是企业在长期的生产经营活动中逐渐形成的，以物质为载体所体现出来的人本观念和社会责任意识的总和，它对全体成员的思想观念、思维方式、道德品质、工作技巧、生活方式和行为习惯等将产生系列影响。信用文化，是在市场经济条件下，用以支配和调节人与人、人与社会、社会各经济单元之间信用关系和信用行为的一种基本理念和道德约束。它是人们在社会经济生活中创造、孕育和反映出来的有关信用行为模式、风俗习惯、价值观念和生活方式等一系列的文化现象。信用文化构建过程就是诚信价值观的信用理念在企业全体员工中的内化过程。建筑业企业通过不懈的信用文化建设，培养企业全体员工的信用意识，形成以“诚实守信”为核心的道德规范，建立完善信用制度，建立信用管理机制，以良好的信用获取源源不断的市场通行证，培育更多的更忠诚的利益相关群体，企业核心竞争力就能经久不衰。

结语

核心竞争力是企业通往未来之门的钥匙，是企业长期发展和保持竞争优势的强大推动力。构建建筑业企业核心竞争力的重点是培育、协同和整合企业的核心资源，形成企业独特的管理能力、技术创新能力。建筑业企业应当设立专门部门或由相关职能部门负责企业核心竞争力的建设管理。企业应当建立健全核心竞争力的识别、分析、开发、培育、巩固、更新、激励等一系列管理评价体系，并纳入企业日常工作。建筑业企业构建核心竞争力是一项系统而复杂的长期工作进程，是企业生存发展过程中必须长期坚持的战略方针，企业只有根据自身实际，结合外部环境变化情况，“硬”实力和“软”实力兼修并举，才能形成企业的核心竞争力。企业只有顺势应时，持续不断地开发、培育、提升和更新核心竞争力，才能使企业持续保持竞争优势，使企业立于不败之地。

参考文献

[1] 徐朗.建筑施工企业核心竞争力分析[J].建筑经济，2005（1）：81-83

[2] 潘和平.建筑企业核心竞争力的识别及其提升[J].建筑经济，2007（10）：70-73.

[3] 刘佳力.中国建筑企业的核心竞争力研究[J].统计与决策，2007 （12）：166-168.

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【文章编号】1627-6868（2016）01-0074-06

【作者简介】张本福（1962-），男，安徽建筑工业学院副教授。主要研究方向：土木工程施工技术与管理，工程项目管理。