澳大利亚矿山项目建设的管理思考

高 辉

(宝钢资源澳大利亚有限公司,澳大利亚珀斯WA6000)

澳大利亚矿山项目建设的管理思考

高 辉

(宝钢资源澳大利亚有限公司,澳大利亚珀斯WA6000)

针对澳洲矿山项目建设管理的相关内容做个系统的梳理和思考,重点阐述澳洲项目建设相关管理制度、流程、系统及标准的建立,同时结合澳洲项目建设特点和项目管理核心环节,分析引入项目管理公司进行项目管理的重要关注点。

澳大利亚;矿山项目建设;管理思考

1　引言

随着中国经济的高速发展,越来越多的中国公司开始了自己的国际化战略部署,中资公司海外并购、海外业务拓展、海外项目建设等国际化运作的节奏不断加快。宝钢资源公司作为宝钢集团的全资子公司也将自己的发展目标瞄准了各类海外资源的整合,宝钢资源公司澳洲矿山建设项目也在这样的大背景下紧锣密鼓地筹备。为了更好把握澳洲矿山项目建设的过程管控,在吸取相关中资公司澳洲矿山建设经验的基础上,同时结合澳洲当地建设承包商、项目管理公司的管理经验撰写了本文。

2　项目管理制度、流程、系统以及标准的建立

项目管理制度、流程、系统以及标准的建立对于项目的管理和执行的过程管控非常重要,一套完善的项目管理体系将有效指导项目管理和执行的全过程,有利于统一全体项目参与方及相关人员的管理行为,使各类项目管理行动规范有序。各相关方可以在项目管理体系的框架指导下协同高效地开展相关项目管理工作,使项目管理的目标清楚、项目管理行动一致、项目管理流程清晰、相关管理和技术标准全覆盖,最终实现项目管理的预期目标。

2.1项目管理制度和流程——项目管理的顶层设计

2.1.1建立项目管理流程说明书

项目管理流程说明书描述或引用了实际项目执行案例、项目管理方法和详细项目管理流程,建立项目管理流程说明的主要目的就是要项目参与各方及人员目标一致、行动一致、流程清晰以实现预期的项目执行全过程管控。项目管理流程说明书大致需要涵盖以下内容:项目开球会、项目计划管理、项目管理基本原则的确立及拓展、项目管理、项目控制和估概算、项目管理的商务支持、变更管理、项目信息管理、工程和设计管理、材料管理、合同管理、建设施工支撑、质量管理、重大方案优化设计、健康、安全、环境、安保、施工现场管理、施工收尾阶段管理、项目竣工管理等项目管理的所有相关环节。

2.1.2制定项目管理行动方案

具体项目的管理行动方案是由每个项目的具体情况编制的,结合不同项目公司的性质和项目具体情况制定适合该项目的管理行动方案标准。项目管理行动方案编制要根据项目管理职能部门的要求来制定,必须遵循项目管理职能部门要求的程序,同时要对不同的权力级别和不同的管理行动事项进行项目管理行为的审批授权。

2.1.3制定项目管理工作指导和确认清单

每一项项目管理行为的具体操作步骤都需要有标准化的作业指导书和检查表作为指导,以确保具体项目管理行为的一致性和可追溯性,确保项目管理团队能够按照统一的项目管理行动标准进行项目管理活动。

2.1.4制定项目管理工作执行制度

项目管理工作执行制度的具体落实将体现在管理行动方案和工作指导书中,明确具体项目管理工作的指导原则、工作方法、工作纪律,确保项目管理工作的执行能够有序精准。

2.1.5建立项目行动模型

项目管理行动模型是一系列的方框图组成的用来描述主要项目活动和具体项目活动的执行阶段的模型。在项目启动阶段就要建立,用来规范各项目管理职能部门的分工范围和责任分担。项目管理行动模型在矩阵式管理模式的项目执行过程中应用广泛。

2.2项目管理系统

以下系统是项目建设过程中所必须的核心管理系统。

2.2.1合同管理系统

该系统需要提供所有必要的工具来有效地管理合同变更,防止承包商索赔,并准确预测分包成本。该系统还要跟踪和管理分包合同的相关合同条款的执行,并与公司财务会计管理系统对接。该系统可以形成全面的项目报告,可以使所有级别的项目团队管理有效管理项目分包合同,它会提供一个极具价值的全球实时沟通手段,可以有效涵盖包括项目控制,金融、会计、项目管理、工程、施工等多个项目管理板块。

2.2.2项目费用管理系统

项目管控报告系统提供了所有项目阶段费用管理的相关信息和相关文档,涵盖所有子项的预算信息与项目执行的成本进行比对分析,为项目费用超支进行及时纠偏。

2.2.3项目控制过程痕迹管理系统

该系统主要功能是跟踪项目进展,跟踪项目执行,预估项目发展。此系统基于设定的工程项目里程碑节点,对工程预算工时控制进行管理,对项目的详细进展进行评估。该系统可对项目的真实进展、挣值和实际支出的控制水平进行总结和比较。最初由项目负责人给出的项目总体预算,会被分解为具体的项目任务项和各专业层面的预算,系统将基于这个预算的分解对项目的管理绩效和项目进展的趋势进行相关分析,以指导项目管理的顺利推进。

2.2.4现场人事后勤管理系统

此系统要全程覆盖所有人员后勤工作,劳动力的准入、入职培训、人员登记造册、飞机/汽车/宾馆/营地的预订和票务管理等等事宜。

2.2.5工程材料管理系统

工程材料管理系统为项目建设提供材料管理相关的信息支持和工程材料管理相关工作流程,其中包括以下模块:材料需求、紧急材料采购、物流、仓储、材料计划和供应商质量监控。工程材料管理是需要协同工程计划管理和项目执行环节的跨职能的工作流程,既要工程建设保质保量,同时也要有效控制工程材料的及时供货以及合理控制采购成本,从而来支撑整个项目施工执行计划和项目实物交接的顺利进行。

2.2.6各类项目过程管理痕迹确认表管理系统

此系统可用于生成、跟踪和管理施工过程各类检查确认表、预调试记录清单和调试过程管理。系统还将用于编译和处理日常活动的工作包。

2.2.7施工管理进展及完成情况报告系统

该系统应用施工现场的进展和完成情况统计来全面支撑工程项目的施工管理。此系统可以快速、方便的、准确的提供施工现场的进展和完成情况的各类信息。该系统的设计以里程碑节点为基础,锁定子系统项目的完成和移交情况,锁定每周工作计划(提供详细信息)编制和完成情况,同时将自动发布上述信息。该进展报告系统主要包括合同商自主完成的项目和分包项目的进展和完成情况报告,项目进展所需的劳动力的预测报告,施工工序交接情况报告,具体项目内容的可实施性报告,水文试验情况报告,子系统完工情况报告,项目劳动力单价情况报告,合同商自主完成的项目和分包项目的工程实物量分析报告。

2.2.8工程质量管理系统

工程质量管理系统是个涵盖工程质量的无损检测和焊接质量管理的数据库,包括焊接相关质量信息的管理,比如:焊接质量联合检查信息,焊接质量的技术数据,加工的技术细节管理等。此系统将按照设计技术规格书的要求,根据项目质量管理的需要,选择应该进行检测的焊接质量管控点。此系统还将焊工信息,焊接操作过程数据,焊材的质量合格证等纳入系统管理,以确保工程质量管理必要的核心管控点的全覆盖和相关工程质量管理过程信息的留存。

2.2.9项目计划管理系统

项目计划管理系统为项目的控制提供了有效的管控手段,项目计划管理系统搭建的主要的目标就是进行有效的项目管控,项目和项目管理是项目计划管理的核心管理内容。

2.2.10项目估概算控制系统

项目投资是否可控,是衡量一个项目是否成功的核心指标之一。项目估概算管理系统是个多项目多用户的管理系统,该数据库的应用主要是为了生成和维护工程项目投入成本估概算的相关基础数据信息,为项目管理的投资控制提供必要的信息系统支撑。

2.2.11项目文档及相关数据管理系统

基础文档管理和工作文件流转系统主要用于管理文档信息资料(元数据)和相关文档的电子文件。文档管理系统主要用于管理工程相关文档资料和供应商/承包商提供的文档资料。基于网络的文档管理系统,可供所有有使用权限的相关管理团队成员访问使用,该系统主要功能包括:分发电子信息和文档;跟踪、发布和管理修订项目可交付文件;各类项目文件的归档,进行元数据搜索;在数据仓库中编制最终可交付文件以及进行电子文档的审查管理。

2.2.12项目管理在线门户网站

在线项目门户网站通过互联网提供安全的项目管理相关数据。使参与项目团队可以方便高效的实现有效沟通,同时强化所有项目团队成员的责任意识。在整个项目执行生命周期内,促进跨越不同公司或地域的团队成员加强合作同时及时准确的分享相关项目信息。门户通过自动的文件特性跟踪,可以监控访问所有相关的项目信息。可以通过强大的直观并便于操作的文件管理工具,创建、分发、存取外部文件,比如EPC工程图纸和工程计划等。还可以通过用户的虚拟收件箱系统或用户的本地电子邮件系统进行相关项目所需的通知的发布。

2.2.13智能工厂设计3D软件及其他EPC设计审查管理系统

智能工厂设计系统可以通过可视化的3D的界面环境,对复杂的工厂设计的3D模型进行交互式审查和分析。该系统可以在工程项目开展的任何阶段进行设计审查,如工程设计阶段、工程施工阶段等。该系统还可以提供动态演示、施工模拟、局部标记以及生成高分辨率图像等。

2.2.14项目办公管理系统-差旅、进出现场、IT系统准入审批系统

商务管理系统主要包括网络表单、工作流程和报告系统。该系统是用户实现提交各种需求包括差旅或离开授权,IT的硬件和软件授权,各类项目数据的访问权限等功能的基础系统工具。

2.3项目建设需要遵循的一些标准

项目执行过程中需要建立和参照的执行的标准主要包括:

澳洲政府相关的法律法规等规范性文件,如:建筑规范、设计施工规范、矿山安全规范、环境保护规范、遗产及文物保护规范、进出口规范、工业关系规范、国家行为守则、相关国家标准、职业健康及安全规范、铁路设计及运营规范、当地政府规范等。

项目公司的内部管理制度及相关程序文件。

矿山项目设计统一技术规定主要内容,如:总体原则——工厂设计自然条件,矿山设计标高及运输限制,能源介质管线及交接点,防锈及涂漆,各类管道识别标记,各作业环节的生产作业率;设备设计相关规定——标准和规范、通用技术条件、设备设计技术资料清单及说明、设计要求、设备图纸资料、设备制造、验收、安装、使用和维护资料、提交工厂设计及三电控制系统设计的资料、设备(机组)设计与工厂设计的接口划分、设备(机组)设计与工厂设计划分原则、设备钢结构与土建钢结构的划分原则、接口附件的设计与供货原则、机械设备通用要求、设备设计的总体要求、安全保护、设备零部件设计和选用注意事项、轴承及轴承座、齿轮减速器、联轴器及传动轴、钢丝绳及相关配件、链条传动、电动缸、密封件、起重机及吊具设计要求、带式输送机设计要求、液压装置设计要求、润滑装置设计要求、气动装置设计要求;燃气基本规定——天然气调压站、燃料油站一般规定、油罐、燃气管道一般规定、燃油管道;公辅系统——压缩空气站、采暖通风与空调基本规定、工厂各系统除尘相关规定、给排水基本规定及适用范围、全厂给排水规定;消防设计基本规定——消防设计总图布置、建筑防火、消防给水和消防排水、电气、火灾自动报警系统、灭火系统;电气——供配电系统及电气设备、电气传动及控制系统、仪表、管理机系统、通信及主干网络、电气工程;土木建筑与总图运输——建筑设计、地基基础与结构工程、总图运输;综合方面——环境保护、资源综合利用、节能、职业卫生劳动安全等。

澳洲及西澳相关行业规范和标准,如:电气行业标准、焊接行业标准、混凝土检测标准、无损检测标准、压力容器标准、钢结构设计标准(高强螺栓)、胶带机相关标准、起重设备标准、自动消防报警标准、固定平台走道楼梯设计施工安装标准、运输设备安全标准等。

3　适时引入项目管理公司(PMC)进行项目管理

项目管理公司(PMC)的主要管理目标就是协助项目业主(股东)对项目执行的全过程进行管控,以实现业主对项目执行的管理目标的总体预期。项目管理公司(PMC)在项目管理过程将会聚焦所有项目的交接面的管理,专注于项目管理结果,项目各类风险管控,各类项目管理制度、规则、流程的有效运行,与承建项目的合同商、分包商进行深度结合,全面管控项目执行的全过程(见图1)。

图1　项目管理公司(PMC)功能定位示意图

4　引入项目管理公司(PMC)可以考虑设定的主要职责和管理要点

4.1聘请项目管理公司需要厘清的一些问题

4.1.1项目管理相关人员的梳理

如何打造一支强有力的负责项目执行的商务运作团队;项目的合同方来自哪里(澳洲或者澳洲境外);PMC团队如何与业主团队有效结合;PMC团队、业主团队、合同方团队的文化差异如何进行有效融合;业主团队的项目管理和运作能力如何;如何进行有效整合生产运营团队、业主团队、工程建设团队、PMC团队和合同方团队;项目的劳资关系是否符合本地惯例。

4.1.2项目管理系统

如何有效整合项目管理的各类过程数据和相关信息;搞清PMC在项目管理过程中的定位和功能,希望如何引入PMC,让PMC承担什么样的项目管理角色;项目将由独立的PMC管理团队还是PMC与业主团队整合的项目管理团队运作管理;项目的贷款方对于项目进展报告的需求模式;如何监控合同方的施工过程管理及如何需要何种形式的项目进展报告;如何保证建立一套完整的项目管理系统,同时能够使项目管理系统得到有效维护和合理使用,如何能够确保该项目管理系统能够支撑项目的正常推进;如何考虑将合同方的相关项目管理过程数据有效备份,以便后续工程调试和实物交接能够有序进行。

4.1.3项目管理过程的整合

是否摸清项目相关方(多业主团队、各相关股东方)的各类项目管理规则;如何将各类需要融合的项目管理规则进行整合,并使项目管理团队能够成功运用;合同方执行项目的哪些方面需要重点管控;是否充分考虑了项目推进过程的不同阶段的相关项目管理工作的变化,如何在管理上对相应的变化进行应对;如何组建最小规模的业主项目管理团队,同时还可以保证项目进展过程中的问题得到及时处理;如何把握风险管理和具体问题管理的区别;在工程建设过程中,如何管理和控制生产方提出的各类问题和变更;业主团队希望PMC公司如何管理合同方。

4.1.4项目管理方案的设计

是否充分评估合同和具体合同内容的重要性;是否针对承包方的进展报告进行合理定义;是否梳理清楚所有的项目界面条件,并清楚定义这些界面信息和分交点;当承包方出现问题需要替换时,如何管理相关风险;如何管理工程调试和项目的实物交接;如何考虑和管理营地应对的能力,尤其是项目建设过程中的临时用工高峰;如何管理第一、第二层级的审批权限和审批模式;如何考虑项目的可研阶段和项目执行阶段的顺利切换。

4.2引入项目管理公司需要考虑的PMC的核心功能和管理要点——项目管理的核心要点

4.2.1项目估概算、不可预见及风险分析

尽可能做好精确可信的项目估算;充分估计和定义好项目的各类不可预见项;结合项目推进的进程,进一步优化投资估算和投资计划;对高风险的项目内容加强风险识别和优化投资配置,以降低风险;加强工程实物量的确认和评估,并做到全过程管控。

4.2.2工程材料管理

做好各类工程材料的来源跟踪,做到重要工程材料有留样;应用好工程材料管理系统;尽量减少由材料引起的相关设备结构问题;重视钢结构加工制作的过程管控;谨慎应对工程材料管理的瓶颈点:材料供应商的产品详细说明、材料涂装信息等;加强对承包商提供的设备及材料的来源跟踪和供应链管理;建立完整的材料检验方案,并使之能够真正得到执行;项目管理要覆盖所有工程材料管理的关键管控点。

4.2.3合同管理

要有灵活的合同管理战略可供选择,随时可以应对承包商过程风险,随时可以应对复杂的合同执行过程;建立合同管理预案应对合同执行过程中的未预见情况;建立严格的合格承包选择流程和评价指标体系——承包商初选、承包商业绩考察、承包商预询价、承包商各类经营和合同执行能力的指标评估和评价,以确保选择最佳的项目承包商;确认好严格的合同范围,避免额度较大的合同变更;分析清楚影响合同执行的各类前置条件——各类工程所需能介、施工场地、仓储条件、住宿状况、业主供货等需要业主提供的合同执行所必须的条件;结合市场情况,制定可执行的工程推进方案和计划,避免与市场实际情况脱节——劳动力资源情况、工程辅助材料供应情况等;组建有能力管理不同合同模式的合同承包商的业主(PMC)团队;无论合同包大小,都要在合同战略策划阶段做好备用合同承包商的策划预算;可供参考的合同模式:固定总价合同、固定单价或综合单价合同、可补偿合同、设计加施工合同、单独供货合同、单独安装合同、供货加安装合同、红线包干合同。

4.2.4项目前期准备工作及基础设施投入准备

尽早策划项目中涉及的采购事项,以便于项目总进度计划的合理编制;项目现场的各项准备工作要尽可能完善,以便于承包商能够在最短时间内完成进场准备;项目推进过程中要给子项目安排和项目场地总平面布置的优化留有空间;要充分考虑公辅公用项目的安排,避免辅助项目包与总进度计划脱节,将所有项目前期准备工作计划纳入到项目总进度计划之中(如:各类项目许可证,各类营地建设安排,给排水,供电等公辅公用设施的安排);总进度计划编制过程中要充分考虑所有细节的实施可行性和各节点之间的相互关联性;要对项目总体计划安排进行严格的风险和执行差异分析;要充分考虑影响项目推进的各类前期工作和基础设施投入,把开工准备的各类相关内容列入刚性的清单管理,并理清前置关系,如项目融资的到位情况,长周期设备、材料的供应安排等。

4.2.5合同范围变化的严格控制

严格审核合同的设计范围,避免设计遗漏,在项目可行性研究阶段要厘清界面细节(如:合同包之间的设计界面不清楚);要在设计环节采用3D模型设计,对整个工厂的实际状况进行提前预知,以期有效避免各类设计干涉;合同范围未覆盖的部分要及时得到弥补;全面梳理合同的潜在条件,做好必要的定义和合同执行预案准备;要确保不同合同包的施工内容能够将所有项目包全覆盖,避免遗漏;要细化合同承包范围,包括执行合同的前提条件的确认(地勘资料等);在执行合同过程中,尽量避免合同范围的调整(如:各类技术参数和标准的改变等);合同各相关承包商的早期介入是十分必要的,将各项目(专业)相关环节的需求提前整合;要避免三边工程(边勘测、边设计、边施工),以期在本质上降低合同范围变化的风险。

4.2.6典型的施工合同变更

项目相关方面延期导致的合同变更——甲供设备和材料延期供货、设计发图延期;实际工程实物量与合同实物量差异较大、设计方案与合同方案差异较大——尤其是会产生施工措施费用较大的设计内容;与合同执行相关的其他界面变化——基础设计与钢结构的不吻合,结构与相关设备管道桥架的不吻合等;项目各模块的总进度的计划的调整给施工合同执行带来的变更;由于生产人员、设备运维人员的介入提出或新增的过多的子项目变更导致的施工合同变更。

基于以上问题,要求项目管理人员要在项目策划阶段就要时刻注意避免后续可能产生的各类变更、制定切实可行的项目推进计划、尽可能减少界面管理风险较大的合同分包模式、注重对界面(合同界面,设计、设备、材料交付界面)风险的管理,让生产设备管理人员尽早介入工程项目管理过程——最好能全程参与设计、设备采购、施工过程等核心环节。

4.2.7影响施工现场工效的主要因素

施工准入流程比较复杂;相关区域相关专业施工内容的安排不合理;施工内容和施工计划的变化;承包商自身的施工经验不足;施工人员流动率过高,缺乏对现场工人的持续改进的管理。

基于以上问题,项目管理人员要在现场管理、工艺流程管理、总平面布置、总体施工计划管理方面做到最优,避免干涉;要在施工人员进场前做好充分的准备工作——各类施工许可、施工前需要完成的相关前置工作要及时到位;充分考虑和管理好界面风险和划分清楚交接点的工作范围,做好专业之间的施工工序交接;要求承包商按项目分解内容提供详细的项目施工计划,便于业主对相关合同包和界面风险的管理以及相关的施工安排;慎重选择和严格评估承包商,业主也要介入EPC合同的各分包商的选择和管控,确保承包商、分包商真正有实力完成相关合同的执行。

4.2.8项目模块化理念的应用

模块化是项目执行过程中的提高施工工效、优化资源利用空间、充分考虑各项目执行环节的资源优势进行有效整合的项目管理方法;模块化的管理方法将全面整合设计、设备采购、设备制作、物流、仓储、合同模式、施工方法等项目执行的核心环节,可以使整个项目高效运作、节约施工现场的施工时间、促进各类资源整合。模块化具体的体现形式是:在充分考虑设计、物流、仓储、施工现场吊装能力、场地周转能力以及各环节成本的前提下,在设备、结构制造厂进行相关结构设备的组装,甚至将相关的配管工作、电气仪表等也同时完成装配,有效降低施工现场的劳动力投入,大大提高现场的施工工效,在澳洲劳动力成本奇高的情况下,模块化是十分必要的项目管理模式。

4.2.9储备多个可随时调用的可用于各类综合施工内容的施工承包商

加快现场处理零散施工内容的节奏;降低处理工程量较小的施工项目的成本;可以让大承包商专注于主合同核心施工内容;要做好管理小额工程量项目的任务委托流程;管理好小额工程量项目的预算和施工范围。

4.2.10项目的变更管理

控制项目执行过程中的变更是有效控制项目投资受控的关键环节之一,变更管理要注意以下几个方面:

首先要做好各类项目变更的详细、准确的过程记录;避免变更转化为业主和承包商的较大矛盾;阶段性的分析承包商的成本投入和项目进展的预期之间的关系;项目管理者要定期分析和研究项目执行过程中范围和进展趋势的变化,以便提前干预后续可能产生的相关项目变更;项目管理者要做好详细的施工日志,每日施工计划完成情况,为承包商后续可能提出的各类索赔或补偿做好过程管理信息储备。

4.2.11安全管理、计划管理、设计管理、各类项目进展报告

划分清楚各相关方的安全管理责任、合理有效的设计安全管理流程和模式(避免过于繁琐影响施工效率),澳大利亚的矿山安全法要求严格,在项目建设过程中,处处体现了安全第一的理念。

项目实施计划的管理要避免体现在表格、数据、文件、报告上,要与项目现场的实际进展真实结合起来,做好项目计划真实可控,项目进展的预期符合实际,相关项目管理人员要能够与承包商紧密结合,是项目的真实进展实时得到更新和报告,做到项目进展全程可控。

设计方面尽可能做到3D设计,可以有效减少和避免各专业设计内容的干涉,如:土建与结构,结构与设备,结构与各类公辅管道、结构与电缆桥架,机电一体品与工厂设计结合点等专业方面的设计干涉问题。另外,尽可能在施工图设计完成后进行工程招标和组织实施,这样可以最大限度降低工程超支风险和过程变更风险。

各类项目进展报告主要包括:项目综合进展报告,工程量完成情况报告、工程质量报告、施工工序交接报告、设计完成及变更情况报告、设备采购进展报告、材料供应情况报告、项目投资完成情况报告、项目安全管控报告、人员情况报告、项目重大事项决策及审批情况报告等。这些报告展示了项目推进的实际进展信息,但要注意各类信息数据的真实性,注意避免片面追求报告的形式而过于繁琐,组织相关进展报告是指导思想是简单、真实、实用、直观。

5　其他相关项目管理思考

在项目策划初期,就要做好建设环境的调查和分析,充分论证建设方案。要熟知澳洲相关法律法规,规避法律风险。在合同谈判环节要理清整个项目实施全过程和各类合同界面,做好商务合同谈判。对澳洲矿山项目的FIFO(员工住在远离矿山的城市,需要飞机接乘进出矿山)工作方式要做到应对有序。项目管理者要发自内心的高度重视安全、环境和动植物保护,稍有闪失都会给项目进展带来不可预见的各类损失。足够重视劳资关系的管理,精心准备,从容应对,处理劳资关系要做到公平对待和防止歧视,努力确保全过程维护良好的劳资关系,同时积极履行企业社会责任,处理好与相关政府、社区的关系,也是劳资关系的延伸和长期发展的重要保证。

以上澳洲项目建设的一些初浅的思考,希望能给业界同行带来参考,不足之处亦请不吝指正。

Australian Mining Project Management Thinking

GAO Hui
(Baosteel Resources Australia,Australia Perth WA6000)

This article mainly aims at the relevant aspects of Australian mining project construction and execution management for overarching of carding and thinking,emphasis on Australian projects relevant aspects,such as management systems,project management procedures,project control systems and some related standards or policies required by the mining industry,Australian government,project company.At same time,combining with the characteristics of Australian project construction and project management core hold-point,the article analyse the project management important concerns when the project is executed by the project management company,we hope this article can bring help to relevant people in the industry.

Australia;mining project execution;management thinking

1001-5108(2016)02-0085-09

F284,TU71

A

高辉,工程师,主要负责宝钢澳州API矿山项目建设。