宜家宜“市”创业史

综合整理/见习记者 米 玮

宜家宜“市”创业史

诗经有云：“之子于归，宜家宜室。”作为很早提出全球化战略的宜家公司，到底是如何做到宜家也兼顾“宜市”的呢？

宜家，从零售商到世界闻名，以至成为许多人心目中的购物天堂，其中虽不乏时机作用，但也与其管理经营理念不可分割。

“早熟”的商业奇才

宜家的创始人英格瓦·坎普拉德1926年出生在瑞典南部的斯马兰。农场主的家庭出身使得他过着优越的生活，家庭的熏陶使得英格瓦·坎普拉德在年少时就立志要开办一家属于自己的公司，并随之显现出了惊人的天赋。

5岁的坎普拉德看到庄园周围人家的火柴用量很大，又非常短缺，灵机一动，找人代他从集市花88欧尔买回了100盒。坎普拉德怀抱着火柴，先找到他的奶奶，推销自己的商品，奶奶称赞完他的机灵后，买下了几盒。谋取利润的滋味使坎普拉德满怀信心地将火柴推销给左邻右舍。不到一天，他就把火柴全部卖了出去。赚到手的100欧尔使坎普拉德异常兴奋，这种兴奋促使着他乐此不疲的骑着自行车满镇子穿梭，推销圣诞卡和墙帷，以及兜售新抓的鱼。

11岁那年，他贩卖树种到一家农场，做成了他一生中的第一笔“大买卖”。坎普拉德说，从那开始他就打定主意今后要做个商人。当时他有个伟大的榜样——被誉为“火柴大王”的伊瓦·克罗格。克罗格是瑞典知名企业家，在年轻时，作为建筑企业家在南非和美国取得了成功。第一次世界大战后，克罗格回到欧洲创立了一家实力雄厚的公司，从事火柴的生产和销售，并把旗下瑞典火柴控股公司发展为企业集团。晚年的克罗格控制着全球至少33个国家的火柴市场，掌握着全世界60%的火柴产量。

坎普拉德的愿望能够得以实现，与家人对待他的行为方式分不开。自从卖过火柴之后，奶奶便成为他忠实的顾客。不论需要与否，都会从孙子的手中买下各类小商品，尽管数量不多，但给了坎普拉德继续经销买卖的勇气。

被信任也是坎普拉德能不断进步与成功的原因之一。在10岁那年，他向父亲借了90克郎。这在当时可是一笔不小的数目，但父亲还是坦然将钱交给儿子，他相信坎普拉德的经营能力。结果，他没有辜负父亲的厚望。1943年春天，坎普拉德决定在去哥德堡商学院上学前创办自己的公司，但由于只有17岁，申办公司必须首先得到监护人的许可。于是，他求助于叔叔。叔叔没有认为他的举止可笑，没有嘲笑他痴心妄想，而是停下手中的活计，将坎普拉德引进家中，给他倒上咖啡，然后坐在桌子旁说：“孩子，你仔细讲一讲你想办的公司。”当坎普拉德将心中的计划全部讲一遍后，叔叔沉思了一会便同意了他的请求。

之前的一切，对于坎普拉德而言都只是牛刀小试，这一次，他把眼光投向了家具行业。二战之后的瑞典，正处于经济迅速发展时期，农村人口迅速减少，城市却在不断增多和扩大。年轻人迫切需要找地方住下来，人们需要尽可能便宜地装修新房子。当时，瑞典政府对人们使用家具提出的建议是：既要方便生活，又要有利于健康。坎普拉德的“宜家”可谓是应运而生。

当时瑞典国内家具市场被制造商、零售商垄断，它们靠彼此间的订货合同排斥新的竞争对手。为了应对各类针对宜家产品的封杀，坎普拉德找到一家废弃的旧厂房，并把它改造成第一个宜家仓库兼展厅，从此第一间“宜家专卖店”正式诞生。

管理中的“宜家哲学”

为了给员工强调民主理念，1976年，坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》，并成为了宜家圣经。他一再重申：为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限而成为更自由的人。要做到这一点，我们不得不与众不同。即使在宜家加大全球发展的步伐时，它也力求保持自己的企业文化。坎普拉德直接表示：宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典的文化，而是公司文化。否则，其他国家的员工就感受不到自己属于宜家。宜家除了把简洁、价格合理的产品带到全球市场，也把北欧式的平等自由精神传播到了各地。

在品牌策略上，宜家也反其道而行之。连续三年，宜家一直位居全球最佳品牌的前50名。而令人难以置信的是，宜家极少投资广告。事实上，宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告宣传。就像英国一家媒体对宜家的评语：“它不仅仅是一个店，它是一个宗教。”宜家的员工就是这种品牌宗教的神职人员，在经过系统的培训和价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值格调传达给教民——那些每年3亿多进入宜家的顾客。

为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者，宜家不仅提供广泛的设计精美、实用、低价的产品，而且也把产品跟公益事业进行联姻。宜家开始有计划地参与环保事宜，甚至表示不会无视童工、种族歧视等社会现象，不会使用来自原始天然森林的非法木材，将可持续发展理念厚植品牌之中。

创始人坎普拉德是这样解释宜家精神：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”

市场中的“宜家艺术”

“宜家”的秘密是什么？许多人认为宜家的成功在于它创造了一种特别的购物感受，如商店布局、没有销售员、瑞典美食，以及由顾客自己组装家具等等。但这些只是表面现象，最关键的是它以低价销售高质量的商品。这才是它征服市场的武器。与竞争对手相比，宜家销售的家具价格平均要低30%至50%。同时，还在不断降价，与此相反的是，不少家具零售公司的价格却往往随时间上涨。

从创建初期，宜家就决定与消费者中的“大多数人”站在一起。这意味着宜家要同时满足很多不同品位、梦想、追求以及财力的需求，希望改善家居状况并创造美好生活的人的需要。针对市场，宜家的产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品，打出“有价值的低价格”口号。它的目标是保持产品的价格不至于太高，但又不会让顾客觉得它是便宜货。要做到这一点，降低成本成了不二法门。实际上，降低成本也贯穿了宜家产品的全过程，从产品设计、生产到运输和营销，坎普拉德无时不想着成本二字。为此，他曾经说过：“资源的浪费，在宜家是一种致命的过失。一个没有成本核算的目标计划是决不能被接受的。”

中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，国外高价家具也鲜有问津。于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想买高档货，而又付不起高价的白领”。这种定位是十分巧妙精准的，原因如下：IKEA作为全球品牌满足了中国白领们的心理；卖场的各个角落和经营理念上都充斥异国文化；免费赠送大本宣传刊物，自由选购等特点。

这些已经吸引了不少知识分子、白领的眼球，加上比较出色的产品质量，让宜家在吸引更多新顾客的同时，稳定了固有的回头客群体。以至现在中国白领们把“吃麦当劳，喝星巴克咖啡，用宜家家具”已经当成了一种风尚。

责任编辑/蓝玉才