musical.ly抢滩登陆美利坚

夏毅鸣

成为美国青少年手机里的第一应用，它的“坚船利炮”究竟是什么？

两个月之前，musical.ly在德国参加了一场由YouTube举办的线下活动。

活动现场，主办方派出了一支多达二三十人的庞大队伍，尽显地主本色。可没想到的是，现场最吸引眼球的竟是musical.ly的音乐展台，台前围满了参观者。YouTube和大多数参展公司不明白的是：musical.ly为何能够派出二十几人的团队，身着统一服装并且井井有条地维持着秩序？

musical.ly，全球拥有1.3亿用户，最新一轮估值达到7.3亿美元，是当下最受美国青少年欢迎的娱乐社交App，几乎每五个美国青少年中就有一个是他们的用户。两年不到，musical.ly拿到过全美iOS免费应用排行榜第一，用户平均每天生产1000万条短视频。被中国粉丝爱称为“霉霉”的全球最火女歌手Taylor Swift也是musical.ly的用户;而在平台上自己生长起来的小网红代表Baby Ariel已经收获1000万粉丝关注，成为迪士尼的代言明星。

musical.ly的两位联合创始人是中国人，背后也是一支不折不扣的中国团队，说它已经成功抢滩登陆美利坚绝不为过。

这件事，唯有他们可完成

GGV管理合伙人童士豪，小米、小红书、智米这些超级爆款背后都有他的身影。出生在台湾，又分别在大陆和美国长期做投资的他，也参与到了最近几次对musical.ly的投资中。

外出参加活动时，童士豪经常会拿musical.ly作为中国公司出海的成功案例。他非常果断地下了一个判断：musical.ly的成功绝对不是偶然。这与它背后的两位联合创始人——阳陆育和朱骏拥有的三点独特素质密不可分：

第一，不把“出海”当回事儿。阳陆育在易宝软件工作期间曾长时间驻扎海外，对他来说，做一款面向海外用户的产品是很顺理成章的。加上多年在美国生活的朱骏，两个人对老美的生活习惯再熟悉不过。

第二，能够真正理解国际化的产品，还有出色的产品设计能力。朱骏主导设计的musical.ly，从App界面上看完全符合美国青少年的审美。

第三，经历过失败，一眼就能看明白产品的问题在哪儿。就这一点而言，此前连续三次创业失败的阳陆育可说是驾轻就熟。

除了创始人的素质，第二个关键条件就是时机。正如雷军知道该在什么时候去赌平价智能手机一样，阳陆育在2014年押宝的短视频领域，正巧就是“过了那村儿就没那地儿”的绝佳风口。

抢滩短视频

能够押中短视频，得益于阳陆育当时对视频App市场大量的观察。2014年，他花了一个月左右的时间，把全世界App市场中能够找到的所有视频/音乐应用都看了一遍。他甚至把美国的应用排行榜直接统计到了前300名。

后来，他发现这些应用大致可以分成两种：第一类是编辑工具，占了总数的一大半，拍完视频再简单剪辑、加滤镜、加字幕等等;第二类是观看视频的平台，就像手机上的YouTube，会播放各种正版或者盗版的内容。

可阳陆育觉得，这些都远远不够。他认为普通人“拍视频”的需求从来就没有被好好满足过，需要有一个工具让所有人都能生产出高质量的短视频。

一段视频想要吸引人，无非是在画面构图、故事结构还有背景音乐上做到完美。画面可以参考Instagram。故事结构等同于分镜和剪辑，参考美拍，短视频有太多套路和模板可以选用。唯一没有太好解决办法的，也恰恰最能渲染视频氛围的，是配乐。

“短视频+音乐”，musical.ly就是在这种逻辑下诞生的。从一开始，阳陆育就希望要创建一个工具加社区的产品形态，让普通用户也能创造最好玩、最具观赏性的短视频内容。正巧，这与他们强技术轻运营的团队背景不谋而合。

专攻美国，放弃国内

有了产品原形，阳陆育就在全球市场的App渠道投放出去了。当时他还找了一些渠道在中国做推广，但是没有引起多大反响。

可刚过了一个多月，他们突然从美国用户那边收到200多封反馈邮件。要知道之前做教育项目，他们一年都没有收到200封邮件。很多人在邮件中反馈应该添加什么样的内容，更多人在帮忙出点子。

显然，美国青少年在更新好玩的应用这件事情上，确实比中国反应要快，不然也不会在巨头阴影下横空出现Snapchat（虽然musical.ly现在正在干同样的事）。

同时，美国在带宽条件上确实要比中国人领先得多，2014年的时候就有很多州都设有不封顶的流量套餐了，用流量看视频是一件很正常的事，而彼时的多数中国用户还在计算那几兆流量。再加上各种视频编辑工具培养了美国用户的早期，却又差口气，musical.ly刚好踩中了时间点。

这件事大大刺激了阳陆育，他立刻决定，停止其他地方的一切推广，专注于美国市场。这种果决当时也有很多人表示不解，包括团队内部。有人觉得，身为中国公司去做一个美国市场，那得多难。

不过，此前在易宝软件干了整整7年的阳陆育，原本干的就是把软件卖给老外的活儿。况且，在全球化加速的背景之下，撇开中国市场去针对美国市场并非稀奇的事。

从无到有的社区

另一边，彼时负责产品设计的朱骏正在想着如何建立一个娱乐社区。

musical.ly的目标用户并非小白，而是擅长发现新事物的一类人。这群人的转移成本相当高，想要吸引他们的目光很容易，想要留下他们却很难。朱骏所设想的是，一开始必须要将所有的资源分配到很有限的一批用户手上，让这部分人“先富起来”，从而满足他们的虚荣心，让他们留下来。他把社区的建立和引流看成是建立一个国家。

比方说，美洲的开拓者希望欧洲的人都能够搬到新大陆，建立新国家，可如果新大陆上的人很少，也没有GDP，大家都会过得很惨，根本没有人愿意从欧洲搬过来。因此，一开始需要让人群有非常高的基尼指数（国际上用来综合考察居民内部收入分配差异状况的一个重要分析指标）。

在移动互联网中，GDP就是流量。把有限的流量分配到很少数的一批用户手上，让这些用户成为草根大号，留住他们，再依靠这些核心用户来沉淀他们的关系链。

因此，朱骏给musical.ly设立了feature（精选）机制。

早期，假设运营看到一个用户的内容比较好，就feature，保证所有当天打开这个应用的用户都能看到这个人创建的短视频，这样就大大激发了被feature者的创作热情。

扩大边界，切入社交

积累了一部分的用户后，朱骏就迅速调整了feature的优先级，把重点放在如何导入关系链上。引入关系链，意味着musical.ly正从一个很酷的潮流社区向大型社区演变。前提就是需要冲淡部分“边界”和“态度”。

最早期，musical.ly就是强调“潮”和“酷”。但随着越来越多的青少年涌入，有些人可能没那么酷，就爱听烂大街的流行乐，还有人拿着musical.ly拍他买的车。这时候，阳陆育也对社区的调性作出了妥协。如今，他希望musical.ly可以重新定义娱乐。

他认为，将来每个人都可以通过自己的方式来娱乐别人，形成社交关系。musical.ly里面也会出现明星，但内容更多来自民间，来自更广大的人群，而不是一个陡峭的金字塔。娱乐的成本正在大幅降低。

更关键的是，阳陆育的理想是让移动互联网上的所有娱乐元素都变得“可参与”。以前用户认为音乐是用来听的，结果现在musical.ly上的音乐是可以演的（对口型）。这种“再定义”可以改变用户的接受范围，从而扩展娱乐本身的内涵和外延。

而他们进一步做的，是增强用户之间的双向关注，从社区变成社交产品。

只有拥有足够强大而稳定的双向关注，用户才不会因为改变玩法而不认可这个平台，也不会因为其他新奇的产品就迅速转移。新潮社区是有时效性的。一群爱好者组成的圈子，必定会随着对爱好本身的热衷度的减弱而解散。所以，阳陆育和朱骏的团队正在进一步增强应用内社交网络和信息的价值。

实际上，创立之初拟定的三步走，musical.ly已经走得比较稳健了：第一步，发展工具性，让工具越来越强;第二步，发展社区性，让社区越来越有文化;第三步，发展社交，让黏度和密度更高。

如今，musical.ly一半的功能都需要通过双向关系实现，这对于提高用户密度来说至关重要。阳陆育设想的最高层级的社交表现就是聊天——沟通是社交的核心体现。他已经把私信功能嵌入到产品中，只不过目前还是在次级菜单中。他下决心，将在下一个重大的版本升级中作出调整。

一些必然因素

musical.ly在美国的爆红得益于伟大的“防火墙”，这种名气也给阳陆育的团队蒙上了一层神秘感。美国当地的投资人和各公司CEO，以及中国的投资人，都问过他一个问题：中国人为啥能够做出一个红遍美国的产品？

阳陆育1981年出生，湖南人。他的第一次创业还是在1999年，那时候他还是中南大学的一名本科生。利用业余时间，他做了湖南省首家大学生创业网站“赛诺网”。现在回过头去看，一边读书，一边还想折腾创业，其实一开始就不可能有任何成果的。

第二次创业是在2005年，当时他做的是线上服装定制。可要命的是，十年前的物流非常昂贵。做一件T恤，快递就要收几十块钱，而且还得三天后才能送到。

musical.ly在美国有一个当地团队，其中北美地区的总裁叫Alex Hofmann，他们的主要工作是对接一些商业化方面的客户。早在2015年初阳陆育就已经组建了这个团队。他当时觉得，如果决心做美国市场，就该有一个常设的点在那里，于是就找来了老朋友Alex Hofmann一起做这件事。这些国际工作的经验，都是阳陆育在大公司工作时期积累下来的。

说回第二次创业失败，当时阳陆育就去大公司上班了，这家公司叫易宝软件。有意思的是，易宝软件是上海公司，做的却是全球业务，客户遍及全球20多个国家。身为产品总监，阳陆育先后在欧洲、东南亚各待了一两年，还在南美和北美各待了几个月。

刚好在美国，他认识了早前从易宝软件离职的朱骏，后者后来成了musical.ly的联合创始人。朱骏比阳陆育大一岁，当时正在美国的SAP做研究，课题是“未来教育”。

这次相遇的直接结果就是，2012年，阳陆育从易宝软件离职，满脑子就是想做一件和教育有关的事情。他跑去和朱骏谈，两人一拍即合，并拉来了风投融资。

这个教育类视频项目还是失败了。他们设想的是UGC视频社区，让专业用户自主上传教学类短视频，类似做菜、瑜伽、插画等生活信息，去满足很多人非功利学习的需求。

可没做太久，阳陆育就发现产品中有一个核心指标持续在弱化，那就是创建内容的用户数。这其实涉及到另一个关键原因，那就是用户创建内容的时间太长，而且成本太高。一个3?5分钟的教学内容可能需要用户花上1?2小时来高度概括某种知识，这件事其实相当不容易。

阳陆育和朱骏从这当中受到了两个重要的启发：

首先，一个强于技术却弱于运营的小团队，想做成大事的前提是这件事得有趣，只有娱乐化的内容才可能在轻运营的情况下完成快速传播。

其次，这个产品的开头最好还是一个非常轻的工具，不然最终还是会落到精细化的运营。

他和朱骏成天就想着这两条原则，慢慢琢磨着转型，最终决定要做一款有关短视频和音乐的产品，这也就是musical.ly的原型。

这些经验教训，也是GGV的童士豪选择musical.ly的重要原因。其实他很早就认识阳陆育，给他带去了很多美国当地的资源。正如他所言，musical.ly能够成功几乎是必然的事情，因为一个成熟的国际化团队，踩中适合的风口，这件事几乎就是注定能成的了。

阳陆育几经挫折，数次创业失败后，和朱骏一同摸到了短视频领域。

就如同大航海时代的拿破仑，在没有退路的时候，发现了美洲大陆。